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課程背景：

1996年，托馬斯. 斯圖爾特在《財富》雜志上提出“炸掉人力資源部”，此番言論引發了人力資源實務界、學術界的廣泛研討。時隔9年，即2005年，基思.哈蒙茲在《快公司》上論述了“我們為什么恨HR”。再隔9年，即2014年，管理咨詢領域的巨頭拉姆.查蘭發出了“分拆人力資源部”的呼聲。

對人力資源管理9年一次的拷問意味深長。逢“九”論道和尖銳的批判，讓人力資源管理界不斷自省、實現了從職能化人力資源管理、到戰略人力資源管理，再到人力資源價值增值管理的三個階段蛻變。

在中國5%-8%的大型企業完成了戰略人力資源管理，正逐步走向人力資源價值增值管理階段。但還有近90%以上以活下去為目標的中小型企業，從人力資源管理發展的前三個階段來看，大部分很難從最初人事管理朝人力資源管理或戰略人力資源管理發展。這也直接導致中小企業的人力資源實踐停留在以招聘、薪酬、人事服務為主的人事管理階段。就算如此，我們已看到人力資源管理給企業帶來的價值，HR工作者希望通過修正、調整和重新構建HR六大模塊，來幫助企業打下戰略人力資源管理的基礎。不積跬步無以至千里，讓我們還是腳踏實地的從最基礎的人力資源管理開始，構建支撐企業大廈運營的支柱吧。

課程收益：

● 復盤、對標成功企業的人力資源管理，對人力資源管理六大模塊重新思考。

● 掌握以業務導向為目標人力資源管理的戰略內容、體系構建、戰略制定方法，實現人力資源管理體系和戰略支撐公司的業務發展；

● 掌握以合理配置為目標的人力資源招聘體系搭建的方法、步驟；

● 掌握搭建與企業文化和企業價值觀為基礎的培訓管理體系、績效考核體系和薪酬體系；

● 重塑、萃取、拓展企業文化體系，使企業文化與企業價值觀成為引導企業未來發展的核心動力；

● 打造雇主品牌，使企業在人力資源市場更具吸引力。

課程對象：

企業中、高層領導者、人力資源總監、培訓部門負責人等

課程大綱

第一講：對標華為——復盤人力資源六大模塊

一、人力資源戰略規劃

1. 企業人力資源戰略規劃的源頭——組織（華為組織架構圖和人力資源體系圖分享）

2. 企業人力資源規劃的定位

3. 對企業人力資源規劃的解讀

4. 企業人力資源規劃的邏輯與假設

二、招聘——人崗匹配

案例分享：華為招聘——人才收割機

1. 銷售目標增加，員工人數一定要按比增加嗎？

2. 招最好的，還是招合適的？

3. 一個蘿卜一個坑，遇到壞蘿卜怎么辦？

4. 建立硬性招聘規則

三、培訓——人力資源開發

1. 企業文化到底在傳遞什么信息？

2. 技能培訓是補短還是發揮優勢

3. 執行力差是員工的問題還是領導的問題？

4. 參加了后備干部培訓，就一定要提拔你？

四、績效——沒有功勞，苦勞有意義嗎？

1. 空降兵，你拿什么讓我認可你？

2. 沒有功勞，苦勞有意義嗎？

3. 企業價值觀與績效有關系嗎？

4. 績效評估與績效評價哪個更適合您的企業？

案例分享：華為三權分立在績效考核中的運用

五、薪酬激勵——讓企業涌現更多的雷鋒

1. 先分蛋糕還是先做蛋糕？

2. 企業文化與薪酬之間的關系

3. 你知道嗎？領導者的角色已發生改變

4. 薪酬設計與戰略如何掛鉤？

小組討論：基于以上您對華為的了解，您認為華為有員工個人主動申請調薪嗎？

六、員工關系——建立企業文化認同感

1. 提前做好企業文化宣導，提升認同感

2. 靈活使用勞務派遣

3. 事業留人

4. 用“薪”更用心

案例分享：別具一格的人力資源文化氛圍，靠后5%的落后分子去推動整個公司的前進，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處在激活的狀態

第二講：定性企業核心價值觀

一、定義企業核心價值

1. 企業或企業產品存在的意義

2. 企業運營流程

3. 產生價值的核心部門

4. 面對外在環境變化，公司的獲得成本，以及戰略會發生哪些變化

5. 目前公司組織能力與期望的水平之間的差距

二、價值觀復盤

1. 我們的現狀如何？

2. 我們處在哪個管理水平階段

3. 在這個階段我們應該做點什么？

三、企業戰略目標與人力資源的協同關系

1. 面對現實，解決問題

1）人：積極性. 創造力

2）事：流程. 市場空間. 競爭力

2. 管理只為經營服務

3. 管理只對績效負責

4. 變化的人與不變的人性

案例分享：華為核心文化“熵減”

第三講：人力資源戰略規劃體系

問題：人力資源戰略規劃包括哪幾個方面？

一、組織能力提升的關鍵模型

1. 組織的發展

2. 組織能力的特點

3. 企業成功的關鍵=戰略方向×組織能力

分享：華為組織能力發展歷程

二、確定人力資源規劃緯度

1. 組織變革

2. 流程

3. 績效方案

4. 薪酬福利方案

5. 人才培養方向

6. 人員配置

三、知識經濟時代人力資源管理模式

1. 工業經濟時代與知識經濟時代人力資源模式的對比

2. 現代人力資源管理理念

第四講：像產品經理一樣打磨你的招聘體系

一、招聘與配置的業務價值

1. 招聘與配置戰略地圖

2. 招聘與配置的客戶價值

3. 招聘與配置的運營管理

二、招聘與配置戰略構成

1. 人才供給分析模型

2. 人才來源立體圖

3. 招聘行動計劃模板

4. 招聘渠道立體構成圖

分享：

1）某企業人才發展觀

2）某企業人才肖像

3）某企業招聘行為準則

三、人才匹配的三種類型

1. 崗位匹配

2. 團隊匹配

3. 組織匹配

4. 人才核心競爭力

四、培訓您的面試團隊

1. 建立面試資格人管理制度

2. 面試資格人的選拔與要求

3. 業務面試資格人職責

4. 綜合面試資格人職責

五、人員甄選的常用方法

1. 問卷/測試類

2. 結構/行為面試法

3. 評價中心

4. 輔助面試

六、人員甄選六步曲

1. 面試準備——了解任職人要求

2. 開場白——建立融洽的氛圍

3. 面試考核——STAR面試法及誤區

4. 提供信息——公司相關信息

5. 面試結束——不當面拒絕不承諾不確定的事情

6. 面試評估——評估原則與評估方法

七、面試常見偏差與克服

1. 先入為主

2. 一俊遮百丑

3. 以已度人

4. 分往中間打

八、應聘者爽約怎么辦

1. 為什么總約不到人？

2. 邀約技巧和方法

案例分析：邀約話術案例分享

案例分析：建立內部招聘機制，給員工一個重新選擇的機會

第五講：能力發展

一、培訓存在的問題

1. 培訓發展階段

2. 培訓就是讓員工脫產上課

3. 培訓是人力資源部門的事

4. 培訓是旅游、是福利

5. 培訓是萬能的補藥

6. 無法支持業務需求

7. 就只有以為培訓計劃達成率高、培訓人次多培訓組織得就好

二、大部分企業大學沒有有效運營

1. 理念滯后

2. 流于形式

3. 軟實力建設不足

4. 企業大學無法有效運營的關鍵因素

案例分享：華為大學的定位

三、站在炮兵陣地看培訓

1. 績效結果導向（攻下山頭的方法）

2. 從實踐中來到實踐中去（讓有經驗的人告訴你如何有效打仗）

3. 合理利用優秀資源（向艱苦地區、向一線部門傾斜）

4. 實踐出真知（只有帶過團隊的人才知道如何帶好團隊）

四、建立內部市場認可的培訓體系

1. 解決企業文化傳播與企業文化解讀

2. 解決企業過去、現在、未來的發展

3. 解決企業人才評估、選拔推薦、真實賦能

4. 解決企業核心項目與關鍵人群的發展

5. 完善平臺服務功能

分享：華為大學學習體系分享：讓優秀的人培養更優秀的人

五、支撐培訓體系的制度管理

1. 師資的選拔、認證標準、考核標準（必須市場化）

2. 課程認證、更新迭代

3. 建立能力素質模型

1）能力素質模型與崗位勝任力

2）能力模型構建七步驟

3）素質模型的兩種構建方法

4. 平臺功能多樣化

六、人才發展項目設計

1. 人才培養方案的設計方法

2. 如何進行賦能點分析

3. 項目組織架構

七、以實戰為導向的課程如何開發

1. 業務問題的四種場

2. 學習方式匹配模型

3. 基礎能力類課程開發流程

4. 專業類課程開發流程

5. 如何選擇合適的課程開發人員

八、案例教學的設計和使用

1. 案例教學法及應用場景

2. 哈佛商學院的案例教學法

3. 什么不是案例

4. 案例和知識管理

九、內訓師團隊的建設

1. 打造內訓師隊伍5化

2. 讓內訓師有“獲得感”

3. 讓內訓師團隊能夠傳承下去

4. 讓“市場”評價內訓師

5. 形成公司“尊師重教”的氛圍

6. 形成長效保障機制

十、培訓需求分析

1. 基于公司戰略需求的培訓需求

2. 基于績效結果的培訓需求分析

3. 基于崗位勝任能力的需求分析

十一、學習與發展路徑

1. 學習路徑圖的價值

2. 個人發展計劃（樣例）

3. IDP輔導溝通

4. 培育員工的資源（人才培養721原則）

案例分享：如何利用721原則培訓員工

第六講：績效管理的是與非

問題：沒有績效管理，企業會變得很糟糕嗎？

一、績效管理澄清

1. 績效管理的前世今生

2. 組織績效與個人績效的關系

3. 績效的界定

4. 周邊績效

5. 企業績效字處理常見問題匯總

6. 績效主義毀了什么？

二、建立績效管理體系之前

1. 戰略執行的障礙與對策

2. 什么是戰略解碼（Strategy Decoding）

3. 描述必須打贏的仗

4. 撰寫行動計劃

5. 績效管理體系

6. 先分贓，再打劫

三、績效管理指標的設計

1. 績效指標的來源

2. 目標設定的思路

3. 戰略地圖

4. 戰略地圖的指標落地

5. 績效目標設定的SMARTR原則

6. 績效指標的幾個問題

四、績效目標的分解

1. 績效目標來源之目標分解

2. 目標分解案例

3. 績效目標溝通的基本程序

五、績效目標反饋與改進

1. 為什么要進行目標反饋

2. 績效反饋的步驟

3. 績效改進方案類型圖

4. 項目激勵模型

5. OKR考核：關注價值領域和價值創造

案例分享：某企業全員績效管理三階段規劃

六、個人績效（PBC）

1. 業績合同

2. 績效指標定義

3. 個人績效合約附件——行動計劃

七、如何做好績效輔導

1. 管理者如何輔導下屬執行目標

2. 績效輔導有哪些內容

3. GROW模型下的績效溝通模擬

4. 為什么必須進行績效面談？

5. 為什么員工和管理者都不愿意進行績效面談？

6. 績效面談后常見的四種結果

八、績效考核結果怎么用才更好

1. 如何避免績效評估的“雷區”

2. 績效結果的六大應用

3. 績效結果如何運用？

4. 績效結果應用對組織的影響

案例：績效結果的應用方法

九、揭開績效改進的神秘面紗

1. 績效改進工具介紹

2. OGSM工具

3. 關鍵成果因素分解法

4. 行為工程模型（BEM）

5. 阿米巴組織的單位實踐核算制

第七講：建立基于崗位價值為主導的薪酬體系

一、薪酬的目的

1. 如果沒有薪酬激勵會怎么樣？

2. 激勵解決什么問題

3. 薪酬管理模型

4. 薪酬體系主要描述哪些問題？

5. 薪酬管理制度

二、付薪理念

1. 3P模型

2. 薪酬均均衡

3. 薪酬水平的影響

4. 外部均衡性——薪酬曲線的定位

5. 外部薪酬數據對標

三、薪酬結構

1. 薪酬的基本結構

2. 薪酬架構

3. 薪酬比例

4. 關于年終獎金的幾個問題

5. 分紅獎金

四、基于能力價值的薪酬體系的套改案例

1. 初始邏輯——業務需求洞察

2. 初始邏輯——項目框架

3. 薪酬套改步驟

4. 項目路徑圖

5. 崗位價值評估過程

第八講：雇主品牌建設

一、雇主品牌內涵

1. 品牌的基本要素

2. 公司人才觀

3. 公司組織觀

4. 公司業績觀

5. 公司經理人人才標

案例：某集團人力之道（YOP模型）

二、雇主品牌建設

1. 雇主品牌構成要素

2. 雇主品牌規劃下的HR舉措

3. 雇主品牌探索實踐

案例：華潤集團雇主品牌舉措

三、雇主品牌傳播

1. 品牌探索實踐

2. 宣傳推廣渠道

3. 校園招聘雇主品牌宣講策略

4. 雇主品牌建設宣傳方案

5. 通過目標院校長期聯系機制強化雇主品牌

6. 其他雇主品牌傳遞路徑

第九講：企業文化建構

一、企業文化的定義

1. 企業文化的定義與價值

2. 一組“文化”的符號

3. 文化宣言

二、企業文化的作用

1. 站在歷史的背后看企業文化

2. 歷史告訴我們什么

3. 企業是樹，文化是根

4. 企業文化的四個層面

三、企業文化建構要素

1. 企業文化的特征

2. 企業文化解讀與傳播的載體

3. 共同詞匯

4. 傳統、儀式和紀念日

5. 制度和行為規范

6. 輿論和氛圍

7. 英雄人物和故事

四、企業文化構筑的基本步驟

1. 企業文化構筑的基本步驟

2. 企業文化構建行動計劃書

3. 編制《企業文化手冊》

4. 企業核心價值觀的推廣與分解

5. 亞文化

案例分享：優秀企業文化

魏老師

魏俊妮老師人力資源體系搭建專家

教練式引導專家

國家一級人力資源管理師

美國AACTP培訓協會認證培訓師

WIAC（國際行動教練協會）認證講師

WIAC（國際行動教練協會）認證教練

曾任：蘇寧電器（中國500強）｜人力資源部長（華南大區）

曾任：廣東碧桂園集團（世界500強）｜人力資源經理

曾任：深圳寶鷹建設集團（上市公司）｜人力資源總監

曾任：哥弟時尚集團丨人力資源總監

魏俊妮老師有超過18年蘇寧/碧桂園/深圳寶鷹等上市公司管理實戰經驗，15年以上組建、培養管理團隊的經驗。任職蘇寧電器、碧桂園集團、深圳寶鷹集團期間，為企業培養專業中層管理人員100人以上；培訓企業新員工達3000人、各層級儲備干部1000人以上。

● 其中于深圳寶鷹集團任職期間，為企業打造了一批高執行力的管理團隊，創造了三年內企業員工人數從230人急劇增長至1200人以上，并幫助企業成功上市。

● 在碧桂園任職期間，定制開發多門提升領導能力、領導技能、管理者角色和執行力等課程，幫助儲備干部和中層干部領導力的提升，并運用教練技術幫助他們順完成管理者的提升。

在十多年帶領團隊的管理過程中，魏俊妮老師累積了大量的企業實戰經驗和案例，并將心理學、社會學知識和教練技術運用到團隊管理和日常培訓中。一切從學員實際出發，深入淺出的教學方式、精煉簡化的語言讓學員知其然并知其所以然。

部分成功案例：

● 主導今譽服飾公司內部商學院的建設，包括：商學院價值觀提煉、商學院定位，師資選擇與培養、課程體系搭建、培訓制度體系等項目的咨詢。成功將通用管理類課和與服裝相關的技術指引視頻化，實現線上線下教學同步走，大大改善了企業內部各自政的局面，還為各省級代理商培訓培養了一批優秀店長級的培訓師，將她們優秀的管理經驗和營銷經驗進行優化、提煉，幫助許多代理商實現了店鋪擴張與業績倍增。

● 主導深圳某黃金企業內部人力資源體系的搭建，包括：人力資源體系，干部培養體系、店面營銷體系、內部運作流程標準化構建等，幫助以前管理隨意、干部年輕、工作沒有目標感、員工流動率高的企業建立起一整套標準化運作流程，使內部管理順暢起來，領導干部做事變得有章法，有依據。使營銷變的更有激情，目標感更強。

主講課程：

人力資源：

《人力資源之薪酬體系設計》

《人力資源之招聘面試技巧》

《留住核心人才——基于核心人才的梯隊建設》

《數據有理——如何成為用數據支持業務的HR》

《人力資源復盤——以支持業務發展為核的HR六大模塊體系構建》

通用管理：

《高效能團隊的建設與管理》

《行動教練技術在企業中的運用》

《職場溝通必修課——報、聯、商》

《從優秀到卓越——成就優秀的中層管理者》

《聚焦目標提升績效——目標管理與績效管理》

授課風格：

★ 節奏感較強、有親和力，能快速與學員建立良好的互動信任關系；

★ 體驗式、引導式教學為主，內容講解深入淺出、引發共鳴；

★ 課程內容講究實用，現學現用，學以致用。

部分服務客戶：

房地產業：碧桂園集團、卓越建筑集團、深業集團、上海地產、華潤地產、太原陽光房地產、安徽文一投資集團、中交海南公司、中天建筑集團、寶鷹建設集團、中電二局、中建二局、……

金融行業：廣發銀行、工商銀行、中國銀行、農業銀行、深發銀行、郵政儲蓄、東莞農村商務銀行股份有限公司、中國銀行番禺分行……

電力行業：南方電網、葛洲壩集團、佛山三水威順電力、電力設計院、汕尾紅海灣發電廠、各供電局……

通信行業：廣東省移動、肇慶移動、深圳移動、深圳電信、佛山移動、廣東廣電、廣東網通、廣東郵電規劃設計院、深圳第一線通信有限公司……

制造行業：廣汽豐田、廣日電梯、一汽大眾佛山分公司、頂津集團（康師傅）、寶武鋼鐵、……

鞋服行業：哥弟時尚、金利來（男鞋）、魔范時尚……

連鎖行業：蘇寧電器、華潤萬家、中膳國際飲食集團、和興隆飲食……

互聯網行業：時易中信息科技（跨境電商）、魔范時尚（服飾電商）……

部分客戶反饋：

魏老師的課視角獨特，都是我們這些管理人員平時用到，但又做不精的人力資源知識，講人力資源方面的專業術語少，都是我們這些外行能聽懂經常用的人力資源管理詞匯，易懂易學。

——《非人力資源管理者的人力資源管理》城建地產學員

魏老師的人力資源課很實用，那些看似簡單的員工信息統計表原來隱藏著很多問題與竅門，她教我們用數據分析的方法幫管理部門的員工。

——《非人力資源管理者的人力資源管理》廣日電梯學員

魏老師在講什么是有效目標時，不僅自己列舉了許多看似有效但實際無效的目標，還讓我們學員也列舉了許多目標，大家一起分析的有效性，這點讓我印象非常深刻，我們經常做規劃、計劃，看似問題小，但實際卻影響著整個部門的業績考核與評價。

——《目標管理與績效管理》南方電網學員

我很喜歡魏老師的課，不像傳統的講師，只是講知識和道理，她總是有辦法讓我們自己面對問題，自己想辦法找到解決問題的方法。問題解決了，我們自己也很有成就感。

——《新晉管理者培訓之六大核心能力》魔范時尚學員

上課前我一直好奇，到底能用什么方法撬動現在的新生代員工呀？上完課我才明白，撬動下屬并不難，只要給予下屬充分信任、支持和期待，再加上傾聽、有力提問和適時的反饋就可以了，因為新生代員工都聰明，在很多時候他們自己是知道答案的，所以我要改變以前給意見的工作方式，支持員工自己去尋找答案。

——《撬動你的下屬—行動教練技術在企業中的運用》一汽大眾佛山分公司學員

她很了解我們中層管理者面對工作、面對員工、面對家庭時的很多苦楚，而這些苦楚她能用社會學的知識解釋出來了，讓我們覺得這不一定就是自己的問題，而是整個中層管理人員共同面對的問題，是一種社會現象。聽她這么一說，我頓時輕松了不少。

——《中層管理者的管理技術》頂津集團（康師傅）學員

魏老師在企業中有實際的工作經歷，能同我們感同身受，課程內容很實在，我們一邊聽一邊做，她還在旁邊幫我們指正，課上完了，我們也差不多學會了。

——《從績優者到管理者的成功轉型》深圳寶鷹集團學員

這堂課給我印象最深的是老師講的一個案例，西點軍校的一個士兵晉升為最基層的軍官時，居然是美國總統親自授銜，其原因是：以前你只用對自己負責，以后你要對國家負責。我作為剛晉升的基層管理者，同樣，以前我只用為自己負責就好，現在我的一切行為都代表著公司，要對公司對團隊和我小組成員負責，這種責任感是我以前沒有感受到的。

——《從績優者到管理者的成功轉型》佛山三水威順電力學員

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