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【課程背景】

管理大師彼得.德魯克說(shuō)：企業(yè)的一切活動(dòng)都是為了提升企業(yè)的績(jī)效。一套完善的績(jī)效管理模式，能讓您的企業(yè)輕松地增長(zhǎng)數(shù)倍績(jī)效，促使您的企業(yè)效率從事倍功半變?yōu)槭掳牍Ρ丁Ｈ欢芏嗥髽I(yè)在績(jī)效管理的道路上卻走的舉步維艱。正如世界第一CEO杰克.韋爾奇所說(shuō)：“績(jī)效管理是世界級(jí)的難題，真正成功實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)不到10%”。

在互聯(lián)網(wǎng)+浪潮的的沖擊下，企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)VUCA（易變、復(fù)雜、不確定、模糊）和新生代員工成為勞動(dòng)力主體的移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，那種以指標(biāo)為導(dǎo)向、控制為主體的傳統(tǒng)KPI績(jī)效管理模式已經(jīng)顯得力不從心。此時(shí)，國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)掀起了一場(chǎng)再造績(jī)效管理的變革浪潮，關(guān)注點(diǎn)也從傳統(tǒng)KPI考核向聚焦主要目標(biāo)、挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)和過(guò)程中快速反饋的方向演進(jìn)。

是不是KPI已經(jīng)過(guò)時(shí)？如果不是，那么企業(yè)如何改進(jìn)自己的KPI績(jī)效管理體系？

是不是OKR一定會(huì)取代KPI?如果不是，那么各自的應(yīng)用前提是什么？

是不是OKR是KPI的變種？如果不是，OKR到底在企業(yè)內(nèi)如何運(yùn)用？

是不是KPI與OKR水火不容？如果不是，如何把KPI與OKR相結(jié)合？

本課程將從重新定義績(jī)效管理入手，通過(guò)KPI績(jī)效目標(biāo)設(shè)定與分解、KPI績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)、KPI績(jī)效過(guò)程控制與管理、績(jī)效管理制度的設(shè)定、KPI績(jī)效面談與改進(jìn)、KPI績(jī)效模式的困境與難點(diǎn)、OKR變革績(jī)效解讀、O與KR的設(shè)計(jì)方法、OKR變革績(jī)效輔導(dǎo)與OKR變革績(jī)效的落地等十個(gè)部分，幫助企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化與梳理自己的KPI績(jī)效管理體系，同時(shí)掌握通往“山頂”的另一條路徑——OKR變革績(jī)效的方法。

【課程目標(biāo)】

1、全面認(rèn)識(shí)績(jī)效管理；

2、學(xué)會(huì)KPI績(jī)效管理成功實(shí)施的8個(gè)步驟；

3、掌握KPI績(jī)效管理20個(gè)實(shí)用績(jī)效管理工具；

4、不同職位的KPI績(jī)效考核方式的搭建

5、學(xué)會(huì)OKR的設(shè)定方法與管理步驟；

6、掌握OKR變革績(jī)效管理15個(gè)實(shí)用的績(jī)效管理工具；

7、學(xué)會(huì)如何把KPI與OKR進(jìn)行有效的融合。

【課程特色】

1、實(shí)戰(zhàn)：全部來(lái)自實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)場(chǎng)答疑；

2、實(shí)效：案例分享、現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)；

3、實(shí)用：能夠快速轉(zhuǎn)化，現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)用；

4、實(shí)惠：超經(jīng)濟(jì)的投資，培訓(xùn)的價(jià)格，咨詢的效果，現(xiàn)場(chǎng)見(jiàn)效。

【課程對(duì)象】

總經(jīng)理、企業(yè)高管、部門(mén)經(jīng)理、企業(yè)HR主管、HR經(jīng)理、HR總監(jiān)、總經(jīng)理

【課程大綱】

第一單元：正確定義績(jī)效管理

1.績(jī)效是組織賴以生存的基礎(chǔ)

2.杰克.韋爾奇：績(jī)效管理是世界性的難題

3.案例：真是績(jī)效主義毀掉了索尼嗎？

4.績(jī)效管理常見(jiàn)錯(cuò)誤6大理念

5.績(jī)效考核的三笑（老板、干部、員工）

6.案例：公牛隊(duì)如何考核羅德曼

7.績(jī)效管理責(zé)任劃分圖

8.直線經(jīng)理是績(jī)效管理的第一責(zé)任人

9.績(jī)效管理的“12348”理念

10.績(jī)效矩陣對(duì)員工進(jìn)行分類

11.員工類型的情景管理模式

12.績(jī)效考核工具的演變

a)KPI b)GS c)KCI d)KHI e)BSC f)KRA g)OKR

【本單元工具】

1.績(jī)效冰山模型2.績(jī)效矩陣圖

第二單元：KPI績(jī)效目標(biāo)設(shè)定與分解

1.目標(biāo)與目的、標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別

2.目標(biāo)分類：KPI和GS

3.企業(yè)三層級(jí)KPI指標(biāo)體系

4.企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)構(gòu)建

a) 彼得•德魯克戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重點(diǎn)法b) BSC（平衡計(jì)分卡）法

5.KPI分解：企業(yè)級(jí)KPI-部門(mén)KPI-崗位KPI

a)直接落實(shí)法b)直接分解法c)價(jià)值樹(shù)分解法

6.演練：分解學(xué)員公司的企業(yè)級(jí)KPI

7．職能崗位KPI分析――職責(zé)分析法

8．演練：運(yùn)用職責(zé)分析法分析一個(gè)崗位的KPI

9．GS量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)

a) 如何理解GS b)哪些崗位要實(shí)施GS考核 c)GS設(shè)計(jì)的關(guān)鍵技巧d) GS考核表的設(shè)計(jì) e)沙盤(pán)演練：設(shè)計(jì)某崗位的GS考核表

10.考核表的設(shè)計(jì)

11．沙盤(pán)演練：設(shè)計(jì)學(xué)員企業(yè)的KCI考核表

【本單元工具】

1.德魯克戰(zhàn)略業(yè)務(wù)指標(biāo)體系 2.BSC平衡積分卡 3.價(jià)值樹(shù)分解模型

4.GS考核表標(biāo)準(zhǔn)模板 5.某集團(tuán)型企業(yè)KPI參考資料 6.七大職能部門(mén)KPI參考資料7.KCI指標(biāo)參考資料

第三單元：KPI績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)

1.如何設(shè)計(jì)量化績(jī)效考核表

2.考核指標(biāo)如何定義

3.考核指標(biāo)定義應(yīng)避免的錯(cuò)誤

4.如何確定KPI的權(quán)重

5.如何確定KPI的目標(biāo)值

a)歷史趨勢(shì)法 b)資源變動(dòng)法c)行業(yè)標(biāo)桿法 d)申報(bào)平衡法 e)競(jìng)標(biāo)法

6.如何設(shè)計(jì)KPI的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

a)經(jīng)驗(yàn)增減法b)間歇增減法c)正反比例d)難易折現(xiàn)法e)扣分法

7.數(shù)據(jù)收集需要明確哪8個(gè)方面

8.如何構(gòu)建公司績(jī)效數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計(jì)體系

9.績(jī)效數(shù)據(jù)收集的流程與關(guān)鍵點(diǎn)

10.沙盤(pán)演練：設(shè)計(jì)一個(gè)KPI指標(biāo)的8明確

【本單元工具】

1.績(jī)效考核表標(biāo)準(zhǔn)模板2.KPI定義表模板 3.數(shù)據(jù)8明確模板4、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)制度

第四單元：KPI績(jī)效過(guò)程管理與控制

1.KPI轉(zhuǎn)化為GS的三個(gè)步驟

2.KPI轉(zhuǎn)化為GS四個(gè)工具

a)頭腦風(fēng)暴；b)魚(yú)骨圖分析；c)策略矩陣；d)行動(dòng)計(jì)劃

3.演練：KPI轉(zhuǎn)化為GS

4.績(jī)效輔導(dǎo)的三種形式

5.績(jī)效輔導(dǎo)GROW模型

6.績(jī)效過(guò)程控制的兩種

7.“績(jī)效進(jìn)度看板”的過(guò)程管理

8.主管如何通過(guò)月度績(jī)效檢討會(huì)進(jìn)行過(guò)程控制

【本單元工具】

1.頭腦風(fēng)暴 2.魚(yú)骨圖分析 3.策略矩陣 4.行動(dòng)計(jì)劃表 5.GROW模型

第五單元：績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)

1.為什么說(shuō)薪酬的公平性比激勵(lì)性更重要

2.薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計(jì)

3.績(jī)效考核如何分級(jí)

4. 個(gè)人考核如何與公司、部門(mén)掛鉤

5.員工考核為什么需要二次校正

6.員工考核硬性排名的技巧

7.考核結(jié)果如何與薪酬掛鉤

8.不同職位績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)方法

a)銷(xiāo)售員考核制度如何設(shè)計(jì);b)職能人員考核制度如何設(shè)計(jì);

c)研發(fā)人員考核制度如何設(shè)計(jì);d)生產(chǎn)人員考核制度如何設(shè)計(jì)

【本單元工具】

1.二次校正法模板 2.多家企業(yè)績(jī)效管理制度參考資料3.多家企業(yè)銷(xiāo)售考核制度參考資料

第六單元：績(jī)效面談與績(jī)效改進(jìn)

1.績(jī)效面談的現(xiàn)狀

2.績(jī)效面談的目的

3.績(jī)效面談的基本要求

4.績(jī)效面談六大步驟

5.正面績(jī)效結(jié)果反饋的模式

6.負(fù)面績(jī)效結(jié)果反饋的模式：BEST模式

7.績(jī)效診斷的三因素和四因素法

8.如何制定下一步的績(jī)效改善計(jì)劃

【本單元工具】

1.績(jī)效面談表模板；2.績(jī)效診斷表；3.績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表

第七單元：KPI績(jī)效管理模式困境與難點(diǎn)

1.VUCA新時(shí)代對(duì)企業(yè)要求

2.KPI績(jī)效管理應(yīng)用前提

3.新生代員工績(jī)效激勵(lì)難點(diǎn)：獨(dú)立、自主、自立

4.企業(yè)轉(zhuǎn)型期的困惑

5.傳統(tǒng)績(jī)效管理的六大困惑

6.KPI面臨的時(shí)代挑戰(zhàn)

7.案例：德勤重構(gòu)績(jī)效管理

第八單元：OKR變革績(jī)效解讀

1.OKR的前世與今生

2.OKR兩大元素：O與KR

3.OKR的本質(zhì)：目標(biāo)管理與自我控制

4.OKR的六大優(yōu)勢(shì)

5.KPI與OKR七大區(qū)別

6.OKR與KPI適用情況

7.OKR與KPI的應(yīng)用前提區(qū)別

8.OKR的八大應(yīng)用法則

9.OKR兩種類型：承諾型與挑戰(zhàn)型

10.OKR變革績(jī)效管理的流程

11.OKR變革績(jī)效的過(guò)程管理

a)每日站會(huì) b)每周周會(huì) c)每月月會(huì) d)每季復(fù)盤(pán)會(huì)

【本單元工具】

1.OKR的應(yīng)用模板2.OKR的應(yīng)用矩陣 3. 每日站會(huì)資料

4.每周周報(bào) 5.每月月報(bào) 6. 個(gè)人/團(tuán)隊(duì)復(fù)盤(pán)表模板

第九單元：O與KR的設(shè)定方法

1.OKR設(shè)定的五大挑戰(zhàn)

2.有效的Objective的五大特征

3.公司級(jí)Objective的設(shè)定方法

4.年度OKR與季度OKR的設(shè)定方法

5.團(tuán)隊(duì)/個(gè)人Objective的三大來(lái)源

6.上級(jí)目標(biāo)Objective分解方法

a)上級(jí)的OKR直接由下級(jí)全部直接負(fù)責(zé)

b)上級(jí)的OKR的KR為下級(jí)的O

c)下級(jí)的O對(duì)上級(jí)的KR支撐作用

7.團(tuán)隊(duì)/個(gè)人Objective協(xié)作要求

8.有效的Objective撰寫(xiě)范式

9.演練：撰寫(xiě)高質(zhì)量的Objective

10.KR的四種類型

a)基線指標(biāo) b)度量指標(biāo) c)里程碑指標(biāo) d)主觀指標(biāo)

11.KR三大制定思路

a)按照策略制定 b)按照維度制定 c)按照任務(wù)制定

12.KR的撰寫(xiě)方式與KR的三大特征

13.KR計(jì)分規(guī)則

14.OKR的評(píng)分方法

【本單元工具】

1.公司愿景、使命陳述模板 2. 公司目標(biāo)分類卡 3.公司年度OKR表格

4. OKR協(xié)作表 5. KR的SMART檢查表 6. OKR檢查清單

第十單元：OKRs變革績(jī)效輔導(dǎo)與落地

1.OKR輔導(dǎo)的七大步驟

2.演練：OKR輔導(dǎo)

3.OKR實(shí)施的時(shí)間框架

4.實(shí)施OKR的9個(gè)關(guān)鍵步驟

5.在OKR中引入CFR

6.案例：某公司導(dǎo)入OKR最佳實(shí)踐案例

【本單元工具】

1.OKR目標(biāo)對(duì)話表 2.OKR進(jìn)度更新對(duì)話表 3.績(jī)效輔導(dǎo)表 4.目標(biāo)反思表

5.績(jī)效回顧表 6.職業(yè)發(fā)展表 7.SAID模型

張老師

.實(shí)戰(zhàn)型人力資源專家

.清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理人訓(xùn)練中心特聘講師

.北京大學(xué)總裁班特聘講師

.第八屆中國(guó)企業(yè)教育百?gòu)?qiáng)人力資源專業(yè)十佳培訓(xùn)師

.第十屆中國(guó)企業(yè)教育百?gòu)?qiáng)管理技能專業(yè)十佳培訓(xùn)師

.中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)研究會(huì)人力資源專家

.中國(guó)培訓(xùn)華譽(yù)獎(jiǎng)中國(guó)最受歡迎的培訓(xùn)講師600強(qiáng)

.PTT國(guó)際認(rèn)證高級(jí)講師

.CQC（中國(guó)進(jìn)出口質(zhì)量認(rèn)證中心）國(guó)家審核員

.《徽商》雜志特邀撰稿人

.CAC全國(guó)職業(yè)培訓(xùn)與就業(yè)促進(jìn)專家?guī)熧Y委員會(huì)（人力資源專業(yè)）委員

.北森與全球第一本OKR作者美國(guó)資深OKR教練Ben Lanmorte聯(lián)合認(rèn)證OKR教練

.管理暢銷(xiāo)書(shū)《卓有成效管理者的六項(xiàng)修煉》（中國(guó)商務(wù)出版社）作者

.山東大學(xué)、山東科技大學(xué)、山東濟(jì)寧醫(yī)學(xué)院管理學(xué)院、泰山學(xué)院人力資源專業(yè)特聘教授

.人力資源管理師

工作經(jīng)歷

.中美合資ACID公司人力資源部經(jīng)理

.世界500強(qiáng)美國(guó)利來(lái)公司人力資源經(jīng)理

.京衛(wèi)醫(yī)藥科技集團(tuán)人力資源總監(jiān)、副總經(jīng)理

授課特點(diǎn)

國(guó)內(nèi)多家大型咨詢公司培訓(xùn)導(dǎo)師與咨詢師，接近20年企業(yè)中高層實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),曾經(jīng)為150多家不同類型的的企業(yè)做過(guò)診斷與咨詢，培訓(xùn)過(guò)500多家企業(yè)，學(xué)員達(dá)9萬(wàn)余人，是一個(gè)不光有著高度系統(tǒng)理論又能激情四射講師，更是一個(gè)能一針見(jiàn)血又能切實(shí)幫助企業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題的老師，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了實(shí)際而有效的幫助，講授課程贏得了業(yè)界良好的口碑和贊譽(yù)。

張老師既具有咨詢師的理性和深度，又具有培訓(xùn)師演講風(fēng)采。授課風(fēng)格是深入淺出，風(fēng)趣幽默，能將多年的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)和咨詢經(jīng)驗(yàn)融合于課程內(nèi)容當(dāng)中，將枯燥的理論知識(shí)與實(shí)際案例、互動(dòng)游戲相結(jié)合，使學(xué)員在輕松活潑的氣氛當(dāng)中得到學(xué)習(xí)；授課內(nèi)容切中要害、可操作性強(qiáng)。

擅長(zhǎng)課程

人力資源類：《“贏在績(jī)效”——咨詢式卓越績(jī)效管理模式構(gòu)建》、《OKR敏捷績(jī)效管理》、《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》、《高層人力資源管理》、《高效培訓(xùn)管理與體系構(gòu)建》、《TTT內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)》、《激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)》、《績(jī)效飛輪驅(qū)動(dòng)力—績(jī)效面談》、《人才梯隊(duì)建設(shè)》、《人才戰(zhàn)略與人力資本管理》、《目標(biāo)管理與績(jī)效考核》、《年末如何做好績(jī)效考核與關(guān)鍵人才激勵(lì)務(wù)》、《如何看人不走眼》、《心理學(xué)在人力資源管理中的應(yīng)用》

通用管理類：《從技術(shù)到管理》、《中層管理者技能訓(xùn)練》（MTP)《卓越成效管理者》（體驗(yàn)式課程）、《做卓有成效的一把手》、《做一流的副職》、《85/90后員工的管理》、《金牌班組長(zhǎng)職業(yè)技能訓(xùn)練》、《高品質(zhì)管理溝通》、《高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)》、《卓越領(lǐng)導(dǎo)力》、《團(tuán)隊(duì)建設(shè)與跨部門(mén)溝通》、《管理者角色認(rèn)知》、《如何做一個(gè)成功的下屬》、《員工輔導(dǎo)與激勵(lì)技能》、《職業(yè)化塑造與管理者角色認(rèn)知》

課程服務(wù)客戶（部分）

總裁班:清華大學(xué)長(zhǎng)三角總裁班、北京大學(xué)總裁班、武漢大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研修班、浙江大學(xué)總裁班、浙江師范大學(xué)總裁班

通訊行業(yè)：四川移動(dòng)省公司、陜西移動(dòng)省公司、成都移動(dòng)、青島移動(dòng)、淄博移動(dòng)、晉城移動(dòng)、邢臺(tái)移動(dòng)、山東電信省公司、濱州電信、濟(jì)南電信、德州電信、東營(yíng)電信、承德電信、邢臺(tái)電信、保定電信、廊坊電信、唐山電信

制造業(yè)：富士康、燕京啤酒、中石油渤海裝備、中國(guó)造幣總公司西安印鈔公司、冀東發(fā)展集團(tuán)、山東科瑞石油裝備、福田雷沃重工、華潤(rùn)紙業(yè)、臨沂水利總公司、龍騰照明集團(tuán)、山東迅力集團(tuán)、山東新煤機(jī)械、山東新光集團(tuán)、山東東極電源、德州聯(lián)合石油機(jī)械、合肥科振實(shí)業(yè)、昆明煙機(jī)、濟(jì)南機(jī)床二廠

醫(yī)藥行業(yè)：京衛(wèi)醫(yī)藥科技集團(tuán)、新華制藥集團(tuán)、新疆特豐藥業(yè)、上海方恩藥業(yè)、江蘇豪森藥業(yè)、華北制藥、石藥集團(tuán)、石家莊博欣藥業(yè)、石家莊億生堂藥業(yè)

軍工行業(yè)：航天三院、航天四院、浪潮超越、航天六院101所、航天科工集團(tuán)八三五八所、航天三江集團(tuán)、浪潮超越公司、中核工業(yè)河北公司

航空業(yè)：山東航空、天津航空、深圳航空、中國(guó)國(guó)際航空

煙草行業(yè)：衢州煙草、菏澤煙草、濮陽(yáng)煙草、唐山煙草

房地產(chǎn)業(yè)：茂華置業(yè)、河北九鼎建筑集團(tuán)、江蘇偉業(yè)集團(tuán)、青島芭東小鎮(zhèn)、天山集團(tuán)、四川廣安建設(shè)集團(tuán)

化工行業(yè)：京博控股集團(tuán)、山東玉皇化工、山東洪業(yè)化工、山東永新集團(tuán)、永泰集團(tuán)、濟(jì)南甘霖化工、山東裕興化工、山東銀光化工集團(tuán)、山東恒宇集團(tuán)、金宇集團(tuán)、

服務(wù)業(yè)：北京戴維斯物業(yè)、香港美易國(guó)際、濰坊富華游樂(lè)園、新泰青云購(gòu)物中心、濟(jì)寧美景服務(wù)、瑪雅影視、青島圣馬龍酒業(yè)、青島交通發(fā)展集團(tuán)、河北白鹿溫泉、魯百商廈

銀行業(yè)：交通銀行北京分行、浦發(fā)銀行北京分行、浦發(fā)銀行西安分行、民生銀行南京分行、中國(guó)銀行青島支行、建設(shè)銀行青島分行、中國(guó)銀行唐山分行、農(nóng)行泰安分行、農(nóng)行濟(jì)寧分行、農(nóng)行菏澤分行、農(nóng)行煙臺(tái)分行、農(nóng)行濱州分行、德州郵政儲(chǔ)蓄銀行、中信銀行青島支行、東營(yíng)商業(yè)銀行、秦皇島商業(yè)銀行、濟(jì)寧銀行、北京工行商務(wù)中心支行、北京工行豐臺(tái)支行、北京工行中關(guān)村支行、農(nóng)行北京長(zhǎng)安支行、農(nóng)行北京豐臺(tái)支行、農(nóng)行北京通州分行、農(nóng)行農(nóng)行北京房山支行、工行成都分行、農(nóng)行新疆分行、農(nóng)行大連分行、邢臺(tái)村鎮(zhèn)銀行

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