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課程介紹

從國家層面，數字經濟已成為中國經濟高質量發展階段的新引擎，數字化是國家戰略。

從企業角度，體系化、系統化、全局化推進數字化轉型，以數據支撐決策優化、提質增效和業務創新，是新時期企業對沖外部環境不確定性的必然選擇。

數字化轉型也成為企業學習的熱門話題。但單從信息技術發展角度，或者業務職能創新角度，或者商業模式創新角度來探討，都會有盲人摸象之感，以至于對數字化轉型產生了認知誤區。

數字化轉型 ≠ 數字化技術

數字化轉型 ≠ 信息化改造

數字化轉型 ≠ 改變商業本質

數字化轉型 ≠ 在抖音上營銷

數字化轉型 ≠ 大企業的事，離我們很遠

數字化人才 ≠ 信息技術人才

數字化責任 ≠ IT 部門的事

...... 本課程幫助企業家和業務管理者對數字化轉型建立整體認知，通過解析華為等領先企業的數字化轉型案例，幫助學員掌握數字化轉型框架，明晰數字化轉型的“道”（數字戰略力、數字變革力、數字領導力）、“術”（流程驅動的轉型路徑、數據驅動的轉型路徑、智能驅動的轉型路徑）、“器”（數字平臺、數據底座），把數字化能力建立在組織之上，形成適合組織自身的數字化戰略規劃和落地路徑。

課程大綱

第一課：管理者的數字化轉型與華為實踐

數字化轉型，難在哪里

數字化轉型：難點不在于前面 3 個字，而在于后面 2 個字

數字化轉型，猶如移動一座冰山

數字化轉型：魚—龍魚—龍

數字化轉型，如何下樁

數字化轉型的定義

數字化轉型的驅動力：從“確定效應”到“反射效應” 數字化企業的四大特征：連接、在線、共享、智能

通向數字化企業的路上，唯有找準場景，才能找到那根“樁” 案例：華為基于自身實際，從“4 類典型場景”落地數字化轉型

數字化轉型的邏輯：目標-場景-方法

數字化轉型啟示：找到那根“樁”，找準自己所在企業的數字化場景

數字化轉型啟示：頭重腳輕型、頭輕腳重型、頭重腳重型

數字化轉型之“道”：數字戰略力

沒有上升到公司戰略層面的數字化轉型，終歸是失敗一途

缺乏戰略共識，就沒有高效的數字化戰略協同和執行

數字戰略力的四個關鍵要素：戰略洞察、共啟愿景、架構藍圖、確定舉措

華為數字化轉型“戰略洞察”的素材渠道

案例：華為數字化轉型“共啟愿景” 案例：華為對齊企業數字愿景和戰略，規劃企業架構藍圖

案例：華為基于數字化轉型愿景和架構藍圖確定舉措

數字化轉型之“道”：數字變革力

企業數字化轉型能夠落地的兩個能力：創造價值的能力、改變人的能力

數字變革力的四個關鍵要素：變革項目管理、數字組織、數字人才、數字文化

要素一：變革項目管理

華為是一家推動變革常態化的公司

變革的悖論：如果把下不下雨的權利交給一個賣傘的，這個雨會停下來嗎

案例：華為訂單自動化變革，誰會反對

船模型：數字化轉型的人心管理“轉人磨芯”

華為數字化轉型變革項目管理框架：“七橫八縱”

要素二：數字組織

數字化轉型的組織能力構建，主要依靠企業自己

第一類數字組織：數字裝備組織（業務和 IT 一體化團隊）

第二類數字組織：數字作戰組織（大平臺支撐下的軍團）

第三類數字組織：變革管理組織

案例：以上三類組織，華為分別怎么建立

要素三：數字人才

案例：華為新型供應鏈變革 ISC+變革項目主導者吳涉丹

能力融合成為趨勢：業務人員懂 IT，IT 人員懂業務

落實產品經理負責制

按角色組建業務和 IT 一體化產品團隊

要素四：數字文化

提倡“用數據說話”

組織走向扁平化，經線變短，緯線變長

強調平臺和共享，從利己走向利他，是文化的巨大轉變

組織分工和協同模式轉變：從“屯兵”走向“大平臺支撐下的精兵作戰”

數字化轉型之“道”：數字領導力

傳統的領導力在數字化轉型中依然很重要

數字領導力發展趨勢

數字領導力：華為心得

農夫的早餐：華為數字領導力的故事

華為數字領導力的案例：監事會主席郭平、首席財務官孟晚舟

數字化轉型之“術”：流程驅動

華為 CIO：不改變業務流程的數字化轉型都是裝樣子

任正非：華為就是要建立流程化的組織

華為數字化轉型 V1.0 邏輯：流程變革-組織重構-數字支撐

流程的橫向視角：端到端拉通，從客戶中來到客戶中去

流程的縱向視角：主干簡潔，末端靈活

通過場景化的業務視圖，進行業務流和數據流分析，改善業務價值

華為流程驅動數字化轉型的 10 點核心理念

流程驅動數字化轉型案例：美的數字化轉型三步走

美的數字化轉型 1.0：一個美的、一個體系、一個標準

美的數字化轉型 2.0：T+3 全價值鏈數字化運營

美的數字化轉型 3.0：工業互聯網（四橫八縱）

美的數字化轉型的未來：重塑商業模式

數字化轉型之“術”：數據驅動

華為數據驅動變革案例：集成財經服務（IFS）

IFS 變革目的：解決 LTC 端到端流程中的關鍵數據打通問題

把指揮所建立在聽得見炮聲的地方，有一個關鍵前提：管住錢，才放權。

數據驅動變革案例：三一重工“挖掘機指數” 數據驅動變革案例：從鏈家到貝殼找房

數據驅動變革案例：從紅領服飾到酷特智能

數字化轉型之“術”：智能驅動

智能驅動案例：芯片研發的“流片”環節

華為智能驅動轉型案例：華為松山湖智能工廠

華為智能驅動轉型案例：人際協作智能 Welink 平臺

華為智能驅動轉型案例：數字化員工（人機共生，智能助手無狀態交付實現業務自動駕駛）

數字化轉型之“器”：數據底座

數據治理：把“數據”轉變為“信息”，灌溉“莊稼” 數據底座：企業開展數字化轉型的生產資料基礎

數據底座的兩大部分：數據湖 、數據主題聯接

基于數據源，構建“數據湖”：邏輯統一、類型多樣、原始記錄

基于數據湖，構建“數據主題聯接” ，把“數據”轉換為“信息” 基于“數據主題聯接”建設“數據服務”，支持“數據消費” 數字化轉型之“器”：數字平臺

數字化轉型，呼喚一個可擴展、云化的數字平臺

數字平臺能力框架（Level 1、Level2）

華為數字平臺 HIS

華為 HIS 平臺管控策略：“集中控制，分散資源”

第二課：華為的干部培養

華為干部培養總框架圖

管理的核心命題：激活人！

《華為公司基本法》對人才的基本假設

干部培養是任正非管理的關鍵手段

華為干部培養總框架圖

華為干部培養綱要：使命與責任、要求與標準、激勵與考核

華為如何激發干部的使命與責任

不同發展時期，干部的使命與責任有所不同

華為高級干部：丹柯之心

華為干部成長案例深度解析：余承東

華為干部高級管理研討班研討什么

任正非：我們是殺猴儆雞，不是殺雞儆猴

華為干部的使命和責任的關鍵詞

華為培養干部的要求和標準

華為干部選拔與任用的原則和導向

干部是從實踐中打出來的

猛將必發于卒伍，宰相必起于州郡

燒不死的鳥是鳳凰

案例解析：華為市場部集體大辭職

華為的“干部能上能下”為什么可以實現

華為干部選拔與任用“三優先”原則

華為干部選拔與任用“三鼓勵”原則

華為干部選拔標準

華為干部的能力與經驗詞典

任正非主張華為干部培養“之”字形發展

之字形輪崗，華為高層干部為何可以快速適應新崗位？

華為干部評議表解析

華為啟示：用人所長

華為如何激勵和考核干部

工資、獎金、中長期激勵的分別體現什么價值

工資 16 字訣：以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪

獎金：獲取分享制

中長期激勵、長期激勵（股票、TUP)

華為的“價值分配”不僅僅是分錢，更是分享全球征戰的機會

層層分解目標:戰略目標->戰略解碼->組織績效->個人 PBC

BSC 平衡計分卡：績效目標設定工具（結果產出確定性的工作）

OKR 目標與關鍵結果：績效目標設定工具（結果產出不確定性的工作）

OKR 目標與關鍵結果案例：華為消費者 BG

華為績效考核的維度（三個部分）

干部“淘汰制”與“回爐改造” 內部人才市場成為跨領域流動的主渠道

華為內部人才市場案例：戰略預備隊

華為績效管理特點：“抓住兩頭，帶動中間” 華為干部績效管理三個要點

干部繼任計劃：對干部資源進行精確化管理和發展

繼任計劃的核心是“四點一線” 繼任管理的風險和應對

干部管理分權制衡與監察：“三權”分立

華為董事會/EMT 宣誓誓詞（2017 版）

華為干部監察的五個視角

干部監察機制：自我約束和制度約束兩手抓

華為干部培養的啟示

華為的啟示 1：干部發展要滴灌，不要漫灌

華為的啟示 2：最強的經營，是培養自己思考、自己行動的人才

華為的啟示 3：干部的責任是勝利，犧牲只是一種精神

鄧老師

企業數字化管理顧問

廣東省首席信息官協會理事

在華為公司任職 11 年，華為原中國區規劃咨詢總監

典型客戶：美的、OPPO、招商銀行、中交天航、中建四局、雷沃重工、頂新集團、紅塔集團、僑鑫集團、太平養老保險、金溢科技、振德醫療等上百家行業領先企業

代表作有“學習華為三部曲”（《華為管理之道》《華為成長之路》《華為學習之法》），合著《華為數字化轉型》《數字化路徑》《德賽西威工作法》《秒懂力》《打勝仗》等。多部著作被翻譯為日語、繁體中文等語言出版發行

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