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課程背景

上圖是IBM在2010年末做的關于財務效率和業務洞察力方面的調查，結果顯示只有23%的財務部門或財務經理人屬于“價值整合者”，即具備了最基本的價值管理和戰略管理理念和實踐操作技巧；正在整合和轉型的路上摸索前行的（對財務戰略和價值管理理解不全面或不清楚，只是具有了一些業務驅動的概念理解）共約44%（訓練有素的操作員和能力有限的顧問）；而剩下的33%的財務管理者只是扮演“記分員”的角色，根本沒有現代財務管理理念，不懂財務轉型、價值管理、戰略管理、變化管理、資源管理等理念和操作經驗，只是每天機械而重復地做“賬房先生”。

這個結果并不令人感到意外，“溫水煮青蛙”的故事很好地詮釋了大多數企業不能主動去適應內外部環境的變化，尤其是當業務趨于穩定但缺乏突破，或者公司治理結構尚不完善，公司沒有引入價值管理和戰略管理理念的情況下，財務經理人又沒有發揮職業領軍人的應有作用，企業怎么可能有突破？也談不上財務轉型和價值管理。

如何從更高的站位和更廣闊的視野來審視自身，審視公司的戰略和業務發展，而不是把眼光局限于記賬和控制？

公司如何踐行戰略性全面預決算管理和預算控制

戰略性全面預算管理是基于公司戰略，動態地利用EVA，WACC，以及公司市值管理，現金流優化等最新技術手段修正和改進傳統預算管理的手段。除了懂得怎么去做預算，審預算，調整預算，預算分析等之外，學會如何結合價值管理的理念在幾個關鍵控制點上加強預算的戰略目的，降低預算風險，確保公司價值最大化。

戰略財務分析和企業日常經營分析（周度，月度，季度，年度，項目投資分析等）

傳統的財務分析能解決企業預測和管理一部分問題，在較原始和低水平的起點上能夠滿足企業對簡單信息的獲取。國內大部分企業缺乏高水平的財務分析和計劃人員（FP&A），或者說沒有足夠的能力去開發和應用財務決策體系，把龐大的數據庫以精煉的手段反映到財務分析應用中。

課程大綱

一、【公司戰略和財務戰略】高度決定深度，境界決定眼界

現實中沒有海市蜃樓，企業經營不是空中樓閣

蝴蝶效應與鱷魚法則

財務經理人為什么要關心公司戰略？

你所不知道的戰略重要性（IBM10年前開始的轉型處于什么樣的考慮？）

你怎么看沃爾瑪和E-Bay及亞馬遜的未來？

公司戰略制定詳解

企業價值創造模型

SWOT分析

五力模型

定位

品牌

客戶滿意度

核心競爭力

可持續發展

標桿企業

業務與財務的共同目標——實現企業商業價值，戰略助企業達成目標

二、基于戰略目標的全面預算管理

全面預算管理的認識誤區

從傳統的財務預算到全面預算管理

以戰略目標引導資源的優化配置

做好預算管理需要具備什么樣的基本條件？

領導重視和全員參與

組織保證

流程體系

信息化建設

績效管理體系

全面預算控制規則

預算控制的性質

以預算實現資源優化配置的4項規則

動態預算模式的5項規則

預算過程控制的2項原則

預算編制的9大原則

預算控制的理念與制度基礎

三、全面預算管理的編制

預算編制的流程和邏輯

根據長期規劃，提出目標，草擬預算

各部門預算匯總，經審查匯總公司預算

復審預算，報董事會批準后下達執行預算

全面預算編制的方法

年度計劃設定方法

預算編制詳細過程（生產制造業為例）

銷售預算

業務單元預算

各項成本費用預算

項目投資預算

各種預算模板

損益預測

現金流量預測

四、預算的有效執行

預算控制要點

預算執行報告

預算分析和改進

滾動預算

如何進行預算的跟蹤分析

預算管理中的風險控制

風險識別機制

風險評估方式

風險應對框架

如何根據實際情況調整預算

預算執行中常見行為剖析

五、預算的分析、反饋與改進

預算控制的反饋機制——成本分析與調整

如何建立有效的預算跟蹤體系

對預算執行的分析與調查

收入、成本費用預算的自動跟蹤表格

預算差異分析與責任回歸

如何將預算與績效指標有機結合

預算的考核管理和激勵機制

改進預算(Better Budgeting)

超越預算(Beyond Budgeting)

六、全面預算的信息化保證

信息化建設規劃

信息化建設理念

預算信息化建設側重點

預算管理與MIS系統或ERP系統如何無縫對接？

七、公司決算與績效考核

績效考核與預算的相互關系

績效考核方法

KPI指標體系

平衡計分卡

預算考核指標

績效合同

獎懲

八、項目投資預算（投資周期，項目融資和成本構成）和決算

項目投資投資計劃和預算

項目計劃的五個步驟

影響項目成本的關鍵環節：項目范圍和里程碑的確定

如何合理估算每項任務的預算？

投資周期和項目預算的匹配度

投資預算及進度控制的關鍵環節：如何制定項目計劃時間表

項目融資可行性分析

項目融資方式選擇

BT

BOT

BOO

貸款＋自有資金

項目專項基金

股票質押或財產抵押

政府專項扶持資金

項目變更管理

完工估算

截至目前的實際成本加上所有剩余工作的新估算

截止目前的實際成本加上剩余的預算（BAC-EV）

截至目前的實際成本加上經實際成本績效指數（CPI）修改的剩余項目的預算

有效的項目收尾過程

項目驗收和移交

項目決算管理

項目完工審計

項目效益分析

項目小組績效考核

項目整體績效總結

項目持續跟蹤計劃

案例分析：某公司的項目投資周期和成本構成分解

小組討論：不同行業項目投資的融資可行性和資金使用成本

第二天：

一、【以企業價值為基礎的財務分析】：傳統方法為什么不夠全面和直接？

管窺傳統財務分析方法及其應用

企業償債能力分析

企業管理能力分析

企業盈利能力分析

企業現金流狀況分析

傳統分析方法自身的致命缺陷在哪里？

以價值為基礎的戰略財務分析（基于價值管理和可持續發展）

財務分析的關注點－影響價值創造的因素及變量

價值＋戰略＋變化

“資本-資產-銷售-利潤-資本”的形成和演化過程

經營政策和財務政策與企業自我可持續增長的關系

自我可持續增長率與銷售增長率之間的關系

二、【集團戰略財務管理】核心財務分析報告

戰略財務分析體系設計要考慮什么？獲得什么樣的信息？

所在行業特點（研發，技術，產品，原材料供應，生產制造，物流等）

整體市場預測信息

競爭態勢（產品替代性，進入門檻，競爭對手，差異化經營等）

公司業務模式（Business Model）

公司盈利要素

影響價值創造的因素

投資資本回報率

加權平均資本成本

預期增長率

可持續增長率

公司預算完成情況分析及改進計劃

行業標桿企業對比分析

戰略財務分析的需求者都是誰？

三、【定期和不定期戰略財務分析】價值財務分析的精髓

戰略財務分析范圍及方法

財務比率分析（以傳統分析為主）

業務運營情境分析（行業、市場、產品、研發）

戰略成本分析

比較分析

水平分析

趨勢分析

垂直分析

-結構分析（地區，產品線，銷售模式，上下游，內外部，國際國內等）

-因素分解分析

敏感性分析

相關性分析

杠桿分析

風險傳導機制

價值創造及其影響因素

如何“管理”EVA和MVA，價值創造是否存在訣竅？

財務數據分析與經營績效改善

盈利能力分析：資產回報率、股東權益回報率、資產流動速率、ROS、ROA、ROE

風險指數分析：流動比率、負債/權益比率、營運償債能力

營運資本分析：資金效率、風險的分析與控制

國際先進的營運資本模式，改善公司營運資本狀況，保證公司資金安全的基本方法

為何公司會遇到資金周轉危機？如何應對？

財務報表綜合解讀：綜合運用財務信息透視公司運作水平

實戰演練：杜邦財務分析

綜合分析：怎樣產生理想的投資回報？

案例分析：分析某上市公司的財務狀況，并做出整做評價

銷售增長的財務問題分析

銷售增長管理的重要性

銷售增長的財務分析及財務控制

羅伯特·希金斯——可持續增長率

在不同的可持續增長率下的企業應對之策

企業適應或控制銷售增長的手段

投資項目分析與決策

投資分析的主要工具及方法

通過分析數據作出正確的判斷

并購項目中的投資決策

建立正確有效的評估審核流程

項目管理中的財務分析

參與投資項目或并購項目的評估

項目投資可行性分析

項目進展全過程談判

項目評估與選擇中的財務控制

項目計劃與成本預算

項目解構與進度中的財務控制

項目進度與成本控制

項目的“關鍵鏈”對財務控制的影響

通過成本管理加強公司競爭優勢

成本管理深度與廣度的延展

結構設計

計劃全程成本，包括研發和退市

供應鏈和產業鏈——采購和銷售

投資資金固化

市場，品牌和文化建設

生產中的成本管理

支持高效成本管理體系的工具

成本計算體系：標準成本、ABC成本法

成本分析體系：價值鏈分析、成本樹、差異分析、ABC管理法

特殊的成本概念的理解和應用：質量成本、責任成本

管理成本的誤區

成本管理就是壓縮成本費用

追求低成本不是目的，追求高利潤才是目標

客戶不愿接受的產品或服務內容的成本考量

付老師

教育背景：

1993年畢業于中國人民大學經濟學系，獲得經濟學學士學位，并于2000年獲得中國人民大學國際金融和會計碩士學位；2002年獲得英國利物浦大學MBA學位（Business & Accounting專業）。

工作經歷：

總共有超過26年的工作經驗，曾任職于惠普（HP）、康柏（Compaq）、甲骨文（Oracle）等知名世界500強公司任高級財務管理職位，最近14年在跨國公司或國內新興成長性公司做大中國區或中國區CFO（首席財務官）和副總裁，及投資公司CEO獨立管理若干下屬公司的投資和日常業務運營。行業涉及金融，保險，房地產，生產制造業、服務業、IT和互聯網、傳統行業以及相關產業。

目前在職任某大型金融和實業集團CFO，高級副總裁。同時任某跨國投資和私募基金管理集團大中國區管理合伙人

主要社會職務：

財政部第二屆、第三屆管理會計咨詢專家（第二屆全國總共85名，第三屆總共80名）

兼職教授

普華永道（PWC）擔任企業內訓外聘CFO導師

清華大學經管學院總裁班

北京大學光華管理學院企業特訓班

中國人民大學商學院特聘教授

中國人民大學培訓中心

長江商學院特聘CFO課程講師

中南財經政法大學金融MBA班

重慶大學新經濟領軍人物MBA班

協會理事和會員

美國管理會計師協會（IMA）教育分會中國區副主席

中國總會計師協會會員

中國企業財務管理協會會員

中國財務法學會理事

作為企業的核心管理層，長期從事財務和會計管理、投資、融資、投資銀行和風險投資、投資者關系管理、金融租賃、公司采購管理、行政、風險管理、公司內部審計、收購兼并、公司投資可行性研究和盡職調查、項目管理、公司股票在國內外公開發行（IPO）等工作，積累了豐富的管理和運營經驗。

經常被邀請為國內外幾家著名咨詢公司和專業培訓機構兼職或專業講師，國內某專業機構首席咨詢顧問。曾就全面預算管理課題接受中國經濟網和北京CFO發展中心的現場專訪，還在若干專業論壇和權威雜志（F-Council，CFEC，《新理財》，《首席財務官》，《財務與會計》等）就財務國際化管理，公司業務創新和財務轉型，戰略財務分析，國內外收購兼并，稅收籌劃，戰略成本管理，全面預算管理，現金流管理，外匯風險管理，內控和全面風險管理，項目承包財務管理，集團財務管控等發表主題演講或撰文。其獨創的“管理會計核心手段－企業價值管理五維模型（COWDS）”已在企業管理會計界廣為流傳。

付華先生通過在著名中外企業就職及平時的培訓咨詢工作，積累了專業的培訓技巧和深厚的培訓管理實踐經驗，更重要的是他兼備了國內外跨行業、跨地域各種不同類型公司的專業管理經驗和豐富的實戰技巧，這使得他對培訓管理的理解更深刻于常人。付老師的授課深入淺出，案例豐富，寓教于樂，適合各種層次管理人員及一般職員的專業培訓和學習，尤其擅長有關財務專業方面的公開課和企業內訓。

提供過培訓服務的公司有戴姆勒奔馳（中國）、國家電網，國電集團，李寧集團，伊利集團，新奧集團，中國工商銀行總行，中國建設銀行天津分行，中國農業銀行常州分行，交通銀行總行，華泰證券，華泰保險，中荷人壽，紅星美凱龍，中國萬向集團，國家電網集團山東公司，長安汽車集團，金鴻能源（上市公司），深圳天馬（上市公司），中國煤炭地質勘探局，中冶集團財務公司，內蒙古農村信用聯社，創新工廠，中國兵器工業集團，上海醫藥集團，中國國際電視總公司，北京費森尤斯卡比醫藥有限公司（德國獨資），山東重工集團（濰柴動力和山推股份），蘇州力特奧維斯保險絲有限公司（美國獨資），世紀金源控股集團，海南航空集團，廣東正邦科技集團，中國移動河北公司，中國移動上海公司，中國振華重工，廣東維達紙業集團，中國藍星化工集團，國家核電集團，中航技集團，深圳南山電力集團，山東金鑼集團，江蘇興達鋼簾線股份，北京公聯集團，中國電信黑龍江公司，中興通訊（ZTE），浪潮電子信息集團，TCL集團，廣東美的集團，阿里巴巴集團，國美電器集團，青島海爾集團，蒙牛集團，中國東方航空，香港奧星醫藥，中海油集團，京西重工，中華英才網，大北農集團，邢臺市地方稅務局，二六三網絡集團，高頓財務培訓機構，青島雙星集團，中水集團，中廣核集團，廣東微創股份，安博地產，萬達集團，新希望集團，一汽集團，二汽集團，創維集團，明天控股，金洲環保集團，四方電力集團，國資委培訓中心，清華大學培訓中心，中國人民大學培訓中心，西南財經大學統計學院，中南財經政法大學，北京CFO發展中心，荷蘭威科集團（CCH），優財CMA培訓中心，財務經理人網，稅務經理人網，《首席財務官》雜志，普華永道（PWC）財務管理學院等知名客戶，并獲得高度評價。

課程目錄

《實現財務轉型提升財務戰略管理》《戰略投融資》

《全面預算管理》《營運資本和現金流管理》

《企業外匯管理》《非財務人員的財務課程》

《企業內部控制體系和風險管理》《成本控制》

《公司戰略地圖》《大數據時代財務管理》

《業財融合和財務分析》《高效資產管理》

《收購兼并的財務考量》《團隊激勵和管理》

《績效考核的財務影響》《績效考核和平衡計分卡》

《公司財務信息化建設》《戰略收購兼并》

《非財務人員的財務管理》《企業上市和財務規范》

《投資估值》《信用管理》

《應收賬款和商帳催收》《戰略投融資》

《財務共享服務中心》《財務信息化建設》

《財務體系和制度》《商務管理和業務控制》

《價值鏈和戰略成本管理》《財務管理人成長和職業化》

《如何成長為優秀的財務經理人網》《財務如何參與經營決策》

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