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課程對象：

企業中高層管理人員、關鍵業務管理者、人力資源管理者

組織收益：

從人才戰略頂層設計到工具落地，完整打造一條企業人才戰略的實操之路。

提高企業中高層管理者對人才戰略實施的聯動、以強大的人才戰略支撐業務創新及戰略落地。

打造戰略級人才的識別、供給、培養全程邏輯，建設企業內部關鍵人才培養基地。

系統掌握“關鍵崗位、人才盤點、人才培養、激活組織、保留人才、人才與文化”六大關鍵技能

課程綱要：

第一單元、邏輯工具——人才戰略價值鏈及人才供應鏈工具

重點：人才供應鏈建設、人才的數量與質量

延伸：動態失衡、組織能力建設

戰略的特點：立足現在、放眼未來

組織動力：藍天之上與藍天之下

業務場景：人才管理的復雜程度（管理動機）

業務場景：人才管理戰略性思考 （戰略導向）

關鍵價值鏈：市場趨勢—企業戰略—人才戰略

重要思考：市場端、業務端、人才端三者聯動

兩項任務：管理者的戰略運營與組織能力建設

關鍵崗位需求預測：動態+靜態

人才供應鏈：數量與質量的問題

重要技巧：結構性失衡與處理建議

3B模型：人才供應鏈三大工具分析

戰略操盤：人才戰略關鍵實施步驟

重要結論：人才戰略從制度、流程層面解決的是未來的問題

第二單元、思維框架：從業務戰略目標到人才戰略（含思維訓練）

重點：核心關鍵崗位識別、核心崗位素質要求

延伸：人才復制、人才戰略的典型風險

思維訓練：從業務戰略目標到人才戰略

技能卡片：人才復制（新業務單元如何快速成長）

技能卡片：關鍵崗位

技能卡片、人才標準（崗位勝任力案例）

問題：人才戰略中有哪些典型風險？（八大典型風險及分析）

第三單元、IEA——人才盤點與人才梯隊建設（含實操過程工具）

重點：人才評估、人才盤點、培養發展、繼任計劃

延伸：人的潛力評價、師帶徒策略

開局案例：X企業人才盤點的實操過程

IEA模型：人才盤點三大要素基本邏輯

模型要素I：人才信息庫建設——“3+4”

I1-人才信息庫：七大部分“3+4”要素

I2-人才信息庫：信息庫建設工作及模板

模型要素E：人才評估——過去、現在、將來

E1-關注過去：業績評估及達成手段評價

E2-關注現在：任職者人崗匹配的評估點

E3-關注未來：對發展潛力的預測與研判

模型要素A：盤點應用——人才發展與繼任

A1-分布邏輯：人才盤點情況與九宮格設定

A2-應用維度：九宮格與人才發展的端應用

A2-應用維度：九宮格與繼任計劃端的應用

關鍵工具演練：人才繼任圖譜與場景化游戲

第四單元：激活組織——組織激活的引擎與留人的奧秘

重點：人才毛利率、總報酬模型、企業文化、HR密聯業務

延伸：薪酬與潛力、轉移成本

關鍵邏輯：激活組織+保留人才的邏輯關系

激活引擎、員工回報——誤區：總報酬模型

激活引擎、組織文化——管理的交易成本與文化

補充技能卡片、HR與業務部門有效聯動的五大方式（三個維度）

大結局：人才戰略的成功公式

第五單元：反求諸己——個性化問題答疑、解析與案例分析

對人才戰略實施落地的思考及風險案例分析

涉及技能：各項要素邏輯的復盤性思考

價值提示：人才戰略各項工具思考企業落地

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級專家

曾任華為全球技術服務部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術服務部秘書處（變革）負責人

曾任華為全球技術服務部分包資源管理部部長

華為北非地區部最高管理獎“李冰獎”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰區特聘人力資源專家

【個人簡介】

2021年7月從華為退休，當前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數字化轉型和領導力項目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業務管理經驗，在高績效團隊建設、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設等方面有著成功的實踐：

高績效團隊：負責北非地區部交付與服務的考核激勵體系建設項目，擔任項目經理。參考秦軍激勵模式，根據“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細的考核激勵方案，北非地區部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數基本穩定，交付效率也提升三倍。

中高層領導力提升：結合華為的干部四力，詹姆斯的領導力五項修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對兩個中型國有企業（一個收入規模90億，一個160億）建立企業總經理領導力模型，并對公司中高層管理者進行賦能，

數字化人才轉型：在華為全球技術服務部數字化轉型項目，擔任人才的數字化轉型模塊負責人。為全球技術服務的數字化轉型培養數字干部和專家，兩年實現數字化賦能8000+人，培養數字轉型種子500+，培養和選拔數字化干部和專家30名等，為全球技術服務部的數字化轉型打下了堅實的基礎。

OKR實踐：華為最早主動帶領部門實踐OKR管理的模式的團隊之一，通過OKR方式激發了團隊活力。案例如何讓一個能力強、吃獨食的員工，成為部門合作性最強的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊伍建設：解老師代表北非交付與服務HR和業務團隊，建立北非地區部交付與服務干部梯隊，獨創的干部管理“三三制”，4年時間北非地區部部長級干部每年輸出-30%，變為部長級干部輸出+30%

跨文化團隊建設：2003-2007年解老師在歐洲地區部業務管理工作，2013年-2017年在北非地區部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團隊建設經驗

解老師總結了近二十年華為業務和人力資源管理經驗，對企業文化、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇員管理等方面進行了深入的研究，總結出了一套打造高績效團隊、激發員工內驅力、成熟的干部梯隊建設的方法論，將業界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結合，并在華為多個部門和領域進行實踐，取得良好的效果。

解老師現全身心的致力于中國企業的管理升級和中國文化傳播事業，為幫助中國企業通過管理創新實現可持續成長，實現強企夢、強國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰略人力資源管理：如何構建以業務為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領導力提升》

《構筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》

《“熵”激發組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發員工內驅力-OKR管理培訓》

《人力資本增值高于財務資本增值：華為人才戰略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業文化建設》

《直道超車的秘密：華為高績效團隊建設》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵體系》

《人力資源三支柱：打造以業務為中心的HR隊伍》

通用管理類：

《如何激發組織的活力---中高層領導力修煉》

《打造人才倍出的企業人才供應鏈》

《跨文化團隊的搭建》

【服務的客戶】

華為技術有限公司、中國人民解放軍南部戰區、山西農業銀行朔州分行、歌爾集團、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯通、山西農業銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯通、廣東移動、神馬電力集團、汕頭企業聯合會、沈陽某軍工企業、汕頭巴德富、廣州聯通、東莞思榕、國民實業、中通快運、長帆物流、河南日報集團等等

【學員評價】

我把任職資格體系建設叫停了，聽了解老師的對任職資格的管理的闡述，后續需要重新啟動起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現場指導一下

——樂豆平臺總裁安亮

您講的激勵的本質，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實業總經理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓學員

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