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【課程背景】

任總講到華為成功關(guān)鍵在于“方向大致正確、組織充滿活力”。華為在戰(zhàn)略上不搞投機(jī)主義，也會(huì)經(jīng)常走一些彎路，但是一旦方向確定后，最讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手恐懼的是華為“直線超車”能力，而直線超車的原理也很簡(jiǎn)單就是建設(shè)一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。在建設(shè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)過程中很多管理者經(jīng)常遇到如下問題：

企業(yè)戰(zhàn)略很好，但是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不給力，戰(zhàn)略難以落地？

團(tuán)隊(duì)效率低下，面對(duì)客戶的反應(yīng)慢？

團(tuán)隊(duì)缺少活力，責(zé)任不清晰，遇事互相推諉？

安排的任務(wù)需要不停的催，還經(jīng)常延期完成，每次都有一大堆理由?

下屬不愿意接受挑戰(zhàn)性目標(biāo)，大量的時(shí)間在PK目標(biāo)?

下屬做一天和尚撞一天鐘，名曰“佛系”

本次課程將結(jié)合解老師在“北非地區(qū)部三年業(yè)務(wù)從6億提升到22億，而人員數(shù)量基本沒有增加的真實(shí)案例”為您闡述華為構(gòu)建高績(jī)團(tuán)隊(duì)的管理方法與實(shí)現(xiàn)路徑，并高績(jī)效管理在我們團(tuán)隊(duì)的落地方法。

【課程收益】

1、了解群體和團(tuán)隊(duì)的區(qū)別，對(duì)自己的部門辨別是團(tuán)隊(duì)還是一個(gè)群體

2、掌握打造團(tuán)隊(duì)高績(jī)效的“16字方針”

3、理解華為文化的本質(zhì)

4、掌握并學(xué)習(xí)華為文化如何構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)力

5、掌握建設(shè)良性團(tuán)隊(duì)文化的“5個(gè)關(guān)鍵”

6、掌握提升管理者能力的三個(gè)技巧

【課程對(duì)象】

CEO、COO、CFO、人力副總/總監(jiān)、HRBP及企業(yè)一層管理人員、部分關(guān)鍵的中層管理者等

【課程大綱】

一、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵是什么？

1、什么是團(tuán)隊(duì)？

團(tuán)隊(duì)的概念和構(gòu)成要素

團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別

團(tuán)隊(duì)的類型

2、領(lǐng)導(dǎo)與管理

領(lǐng)導(dǎo)和管理的內(nèi)涵

領(lǐng)導(dǎo)和管理的起源

領(lǐng)導(dǎo)和管理特點(diǎn)的差異

管理學(xué)大師對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同觀點(diǎn)

3、什么是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)是把“手里的牌”打的最優(yōu)

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)是比周邊的團(tuán)隊(duì)跑的更快一點(diǎn)

二、打造團(tuán)隊(duì)高績(jī)效的十六字方針

1、孫子兵法

孫子兵法 “道、天、地、將、法”

團(tuán)隊(duì)高績(jī)效管理的本質(zhì)是“上下同欲”

案例：華為“利出一孔，力出一孔”

案例：商鞅變法， 斬?cái)骋皇准?jí)，升爵一級(jí)

華為直道超車的兩個(gè)秘密

以客戶為中心

目標(biāo)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

團(tuán)隊(duì)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的16字方針

“目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多勞多得”

2、目標(biāo)明確

彼得.德魯克:提高知識(shí)工作者的效率最重要的在于明確目標(biāo)

明確目標(biāo)首先要明確目標(biāo)的意義

如何讓團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可團(tuán)隊(duì)目標(biāo)？

討論：為什么很多團(tuán)隊(duì)在制定績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)，都在PK目標(biāo)，而不是追求挑戰(zhàn)？

團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)范圍和組織的職責(zé)是一樣的嗎？

工具：目標(biāo)管理韋恩圖

3、責(zé)任清晰

責(zé)任分工的起點(diǎn)是“各盡所能”

小部門內(nèi)部為什么也要?jiǎng)澐帜K，責(zé)任也應(yīng)相對(duì)固定和清晰？

案例：這個(gè)項(xiàng)目組責(zé)任是清晰的嗎？

案例：華為鐵三角與角色分工

責(zé)任清晰終點(diǎn)是高效協(xié)同

高效協(xié)同的基礎(chǔ)：“利出一孔”才能“力出一孔”

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

案例：華為不會(huì)提拔失敗團(tuán)隊(duì)的”二把手

4、賞罰分明

績(jī)效考核的應(yīng)用：拉開差距、多勞多得

賞：對(duì)準(zhǔn)的是目標(biāo)，罰：對(duì)準(zhǔn)的是邊界

案例：某公司“扣錢文化”的結(jié)果是團(tuán)隊(duì)三年離職率達(dá)到90%

賞罰分明不是否定“灰度管理”

案例：某團(tuán)隊(duì)小事不講感情，大事不講原則，結(jié)果就是團(tuán)隊(duì)死氣沉沉

火線提拔

對(duì)人的最大的激勵(lì)往往不是獎(jiǎng)金，而是向上發(fā)展的空間

“干部是打出來(lái)的”，“從上甘嶺上選拔干部”

保障新提拔干部的成功關(guān)鍵字：“練”

5、多產(chǎn)多得

?兩類價(jià)值創(chuàng)造

?0-1 增加土壤肥力

?1-N多大糧食

案例： 北非地區(qū)部的兩個(gè)冤案

?責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

討論：四種銷售人員績(jī)效

三、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)需要優(yōu)秀企業(yè)文化的加持

1、秦軍所向披靡，但秦王朝二世而亡

2、戰(zhàn)略落地需要領(lǐng)導(dǎo)力和核心價(jià)值的保障

BLM模型政策落地對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和核心價(jià)值觀的要求

世界500強(qiáng)企業(yè)死亡：“不變革等死，變革就猝死”

案例：王安石變法青苗法的失敗

案例：《大明王朝1566》改稻為桑導(dǎo)致的毀堤淹田

案例：北非地區(qū)部政策落地導(dǎo)致的變異

3、華為企業(yè)文化的內(nèi)涵與核心價(jià)值觀之間的邏輯

以客戶為中心

誰(shuí)是客戶？

討論：公司人力資源部的客戶是誰(shuí)？

案例：蘇丹代表處想順便把蘇丹的長(zhǎng)絨棉賣回國(guó)內(nèi)

華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？

兩者在“態(tài)度”方面是相同的

以客戶為中心要求產(chǎn)品開發(fā)方向?qū)?zhǔn)客戶

以客戶為中心還要求華為三大業(yè)務(wù)流程對(duì)準(zhǔn)客戶

以客戶為中心組織建設(shè)和決策機(jī)制對(duì)準(zhǔn)客戶

案例：華為的“由聽得見炮聲的人來(lái)決策”

客戶滿意是華為一切工作的準(zhǔn)繩

華為為什么要選擇以客戶為中心？

以技術(shù)為中心

對(duì)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“跟隨戰(zhàn)略”

以市場(chǎng)為中心

案例：聯(lián)想的柳倪之爭(zhēng)，“技工貿(mào)”和“貿(mào)工技”

案例：楊元慶嘲笑馬斯克

長(zhǎng)期艱苦奮斗

長(zhǎng)期艱苦奮斗錯(cuò)誤概念澄清

認(rèn)同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？

為什么要“長(zhǎng)期”艱苦奮斗，不應(yīng)該有勞逸結(jié)合嗎？

艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費(fèi)？拿著加班費(fèi)混日子的人如何識(shí)別？

不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？

“艱苦奮斗”概念在華為的變遷

以前華為的艱苦奮斗

案例：海外追雞的故事

現(xiàn)在華為的艱苦奮斗-思想上的艱苦奮斗

討論：華為松山湖那么漂亮，海外食堂那么豐盛，還算是艱苦奮斗嗎？

討論：華為8年換一次工號(hào)，真的是為了規(guī)避勞動(dòng)法？

討論：華為簽奮斗者協(xié)議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？

艱苦奮斗的度量標(biāo)準(zhǔn)是什么？

華為為什么要選擇長(zhǎng)期艱苦奮斗？

行業(yè)的特點(diǎn)

國(guó)家的階段

員工的特質(zhì)

以?shī)^斗者為本

“以人為本”與“以?shī)^斗者為本”

“以?shī)^斗者為本”就是“不讓雷鋒吃虧”

華為如何以?shī)^斗者為本

考核：拉開差距

短期激勵(lì) :獎(jiǎng)金

長(zhǎng)期激勵(lì)：調(diào)薪、配股

非物質(zhì)激勵(lì)：金牌員工等

發(fā)展機(jī)會(huì)：優(yōu)先提拔

華為為什么要選擇“以?shī)^斗者為本”？

自我批判

什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？

自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？

什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?

4、華為企業(yè)文化給華為構(gòu)筑的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

“上下同欲者勝”

以客戶為中心是所有部門、所有員工工作的基礎(chǔ)

“利出一孔，力出一孔”

“風(fēng)吹不到根深的大樹”

艱苦奮斗就是“走弓背不走弓弦”，就是“深淘灘低做堰”

華為不賺快錢

板凳要坐10年冷，扎扎實(shí)實(shí)搞技術(shù)

“想一夜暴富的人不適合華為”

案例：華為堅(jiān)持不上市

案例：華為每年研發(fā)投入超過銷售收入10%

華為已經(jīng)經(jīng)歷過5次生死考驗(yàn)

2019年開始美國(guó)對(duì)華為進(jìn)行全力打壓，正在經(jīng)歷第六次生死考驗(yàn)

“熵減”持續(xù)激活組織

封閉的組織最終走向“平衡”，也就是“熱寂”

以?shī)^斗者為本，就是逆向做功，進(jìn)行熵減

拉開差距，形成勢(shì)差，激活組織動(dòng)能

“蛋殼從內(nèi)向外打破”

VUCA時(shí)代，過去的經(jīng)驗(yàn)會(huì)成未來(lái)發(fā)展的障礙

一個(gè)想往上走的人才會(huì)愿意進(jìn)行自我批判

自我批判就是“蛋殼從內(nèi)向外打破”

四、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)還需要建設(shè)良性的團(tuán)隊(duì)文化

1、儒家的“仁義禮智信”

儒家是人機(jī)關(guān)系型宗教

儒家文化與當(dāng)代最新建的管理理念不謀而合

2、仁 同理心是有效溝通的基礎(chǔ)

己所不欲勿施于人

老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼

3、義 責(zé)任心是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的基礎(chǔ)

義，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因時(shí)制宜

為朋友兩類插刀，講的是對(duì)朋友的責(zé)任心

4、禮 制度和規(guī)則團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的機(jī)制

建立團(tuán)隊(duì)的規(guī)則和秩序

謙虛和禮貌是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的潤(rùn)滑劑

5、智 明辨是非避免團(tuán)隊(duì)陷入誤區(qū)

鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)員工直言不同意見

對(duì)準(zhǔn)結(jié)果明辨是非，“君子不黨”

6、信 信任是團(tuán)隊(duì)管理的基石

團(tuán)隊(duì)的信念是團(tuán)隊(duì)靈魂，目標(biāo)的意義是工作動(dòng)力源泉

團(tuán)隊(duì)的信任（與主管的信任、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信任），是團(tuán)隊(duì)管理手段發(fā)生效果的催化劑

團(tuán)隊(duì)信心：“講愿景”和“畫大餅”之間差別就在于員工有沒有達(dá)到目標(biāo)的信心

五、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)與管理者的能力正相關(guān)

1、管理者的角色認(rèn)知

參考拉姆查蘭的領(lǐng)導(dǎo)力模型，識(shí)別自己所處的領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)層級(jí)

掌握自己所處管理層級(jí)的主要矛盾

掌握在當(dāng)前的管理層級(jí)中，自己哪些過去成功的經(jīng)驗(yàn)?zāi)切?huì)變成包袱，哪些能力需要構(gòu)建

2、理解團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段的特點(diǎn)與管理

團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段

組建期的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)與管理要點(diǎn)

激蕩期的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)與管理要點(diǎn)

規(guī)范期的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)與管理重點(diǎn)

高漲期的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)與管理方式

3、情景領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

員工的四類：有意愿沒能力、沒意愿沒能力、有意愿有能力、有能力沒意愿

四類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：命令式、教練式、指導(dǎo)書、授權(quán)式

針對(duì)員工特點(diǎn)的靈活應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

六、綜合答疑

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級(jí)專家

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部（2萬(wàn)自有人員+10萬(wàn)租賃）人才管理部長(zhǎng)

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部秘書處（變革）負(fù)責(zé)人

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部分包資源管理部部長(zhǎng)

華為北非地區(qū)部最高管理獎(jiǎng)“李冰獎(jiǎng)”

華為人力資源管理金牌講師

中國(guó)人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)特聘人力資源專家

【個(gè)人簡(jiǎn)介】

2021年7月從華為退休，當(dāng)前仍被華為兩個(gè)部門返聘為顧問，為華為做人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，在高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊(duì)伍建設(shè)、非雇傭員工管理、跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面有著成功的實(shí)踐：

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)：負(fù)責(zé)北非地區(qū)部交付與服務(wù)的考核激勵(lì)體系建設(shè)項(xiàng)目，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。參考秦軍激勵(lì)模式，根據(jù)“目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細(xì)的考核激勵(lì)方案，北非地區(qū)部2014-2016年銷售收入從6億美金增長(zhǎng)到22億美金，收入增長(zhǎng)三倍，而人數(shù)基本穩(wěn)定，交付效率也提升三倍。

中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升：結(jié)合華為的干部四力，詹姆斯的領(lǐng)導(dǎo)力五項(xiàng)修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對(duì)兩個(gè)中型國(guó)有企業(yè)（一個(gè)收入規(guī)模90億，一個(gè)160億）建立企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力模型，并對(duì)公司中高層管理者進(jìn)行賦能，

數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型：在華為全球技術(shù)服務(wù)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，擔(dān)任人才的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模塊負(fù)責(zé)人。為全球技術(shù)服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培養(yǎng)數(shù)字干部和專家，兩年實(shí)現(xiàn)數(shù)字化賦能8000+人，培養(yǎng)數(shù)字轉(zhuǎn)型種子500+，培養(yǎng)和選拔數(shù)字化干部和專家30名等，為全球技術(shù)服務(wù)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

OKR實(shí)踐：華為最早主動(dòng)帶領(lǐng)部門實(shí)踐OKR管理的模式的團(tuán)隊(duì)之一，通過OKR方式激發(fā)了團(tuán)隊(duì)活力。案例如何讓一個(gè)能力強(qiáng)、吃獨(dú)食的員工，成為部門合作性最強(qiáng)的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規(guī)定》，10年以來(lái)一直在使用，管理10萬(wàn)+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊(duì)伍建設(shè)：解老師代表北非交付與服務(wù)HR和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，建立北非地區(qū)部交付與服務(wù)干部梯隊(duì)，獨(dú)創(chuàng)的干部管理“三三制”，4年時(shí)間北非地區(qū)部部長(zhǎng)級(jí)干部每年輸出-30%，變?yōu)椴块L(zhǎng)級(jí)干部輸出+30%

跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)：2003-2007年解老師在歐洲地區(qū)部業(yè)務(wù)管理工作，2013年-2017年在北非地區(qū)部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)

解老師總結(jié)了近二十年華為業(yè)務(wù)和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)文化、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊(duì)伍建設(shè)、非雇員管理等方面進(jìn)行了深入的研究，總結(jié)出了一套打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)、激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力、成熟的干部梯隊(duì)建設(shè)的方法論，將業(yè)界最新管理理念與中國(guó)法家、儒家文化相結(jié)合，并在華為多個(gè)部門和領(lǐng)域進(jìn)行實(shí)踐，取得良好的效果。

解老師現(xiàn)全身心的致力于中國(guó)企業(yè)的管理升級(jí)和中國(guó)文化傳播事業(yè)，為幫助中國(guó)企業(yè)通過管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)企夢(mèng)、強(qiáng)國(guó)夢(mèng)而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰(zhàn)略人力資源管理：如何構(gòu)建以業(yè)務(wù)為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升》

《構(gòu)筑人才倍出的干部隊(duì)伍：華為干部管理實(shí)踐》

《“熵”激發(fā)組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力-OKR管理培訓(xùn)》

《人力資本增值高于財(cái)務(wù)資本增值：華為人才戰(zhàn)略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業(yè)文化建設(shè)》

《直道超車的秘密：華為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以?shī)^斗者為本的激勵(lì)體系》

《人力資源三支柱：打造以業(yè)務(wù)為中心的HR隊(duì)伍》

通用管理類：

《如何激發(fā)組織的活力---中高層領(lǐng)導(dǎo)力修煉》

《打造人才倍出的企業(yè)人才供應(yīng)鏈》

《跨文化團(tuán)隊(duì)的搭建》

【服務(wù)的客戶】

華為技術(shù)有限公司、中國(guó)人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)、山西農(nóng)業(yè)銀行朔州分行、歌爾集團(tuán)、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯(lián)通、山西農(nóng)業(yè)銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯(lián)通、廣東移動(dòng)、神馬電力集團(tuán)、汕頭企業(yè)聯(lián)合會(huì)、沈陽(yáng)某軍工企業(yè)、汕頭巴德富、廣州聯(lián)通、東莞思榕、國(guó)民實(shí)業(yè)、中通快運(yùn)、長(zhǎng)帆物流、河南日?qǐng)?bào)集團(tuán)等等

【學(xué)員評(píng)價(jià)】

我把任職資格體系建設(shè)叫停了，聽了解老師的對(duì)任職資格的管理的闡述，后續(xù)需要重新啟動(dòng)起來(lái) ——長(zhǎng)帆物流董事長(zhǎng)黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)一下

——樂豆平臺(tái)總裁安亮

您講的激勵(lì)的本質(zhì)，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國(guó)民實(shí)業(yè)總經(jīng)理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對(duì)華為文化的幾個(gè)困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對(duì)人力資源的考核激勵(lì)和企業(yè)文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵(lì)方案對(duì)我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團(tuán)總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關(guān)于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經(jīng)理魏總

解老師的課程讓我對(duì)人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會(huì)科技局局長(zhǎng)

“三新”干部管理法對(duì)我啟發(fā)很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長(zhǎng)

解老師對(duì)人力資源考核激勵(lì)理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓(xùn)學(xué)員

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