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課程背景：

傳統的企業培訓體系，在需求分析和效果轉化上普遍是短板，需求沒有很好對接業務，轉化方面沒有做閉環，無法評估培訓的ROI，長期下去，業務部門會質疑培訓價值，HR也沒有成就感。

所以，培訓必須回歸基本面，需求從業務目標中來，轉化到績效中去，“五步聚焦培訓需求”，基于第一性原理，運用多種技術和工具，是從目標績效到KSA差距的漏斗分析方法，可以改進各種傳統培訓需求方法。“4S培訓效果轉化”，運用促進行為改變的三駕馬車原理，結合引導技術、目標管理、激勵機制，促進行為改變進而改進績效。

在培訓實施環節，創新培訓形式，用建構主義、五星教學等改造傳統課堂，用行動學習、引導技術、復盤、組織經驗萃取、微課等豐富課堂，讓學習變得有趣、有用、有效。

在師資培養上，先把講師培養為引導師，把微行動學習鑲嵌在課堂，用先進的方法激活課程、激活學員、激活老師。

在培訓管理上，用積分制等工具，讓各級管理者深入參與培訓，把培訓價值鏈做成PDCA管理閉環，真正把培訓變成最增值的投資。

課程收益：

● 論證五步聚焦需求分析的科學性

● 演練五步聚焦培訓需求分析方法

● 比較五步聚焦與柯氏四級、績效改進的對應關系

● 編制培訓計劃的主要內容及關鍵點

● 認同培訓效果轉化的重要性和轉化難度

● 論證4S培訓效果轉化的科學性

● 制定培訓效果轉化實施方案

● 使用BOS行為觀察量表對轉化進行第三級評估

● 分析轉化工作最大的障礙，制定相應的策略

● 體驗建構主義、行動學習、五星教學、引導技術

● 創造思考師資隊伍培養、激勵、留用機制

● 用積分制等創新管理機制，高效賦能培訓

課程對象：

培訓管理者、部門經理

課程風格：理論講解+練習+案例分析+工具運用

課程工具(節選部分)：

工具一：結構化思維工具，MECE

工具二：引導技術——團隊共創

工具三：引導技術——盈利矩陣

工具四：引導技術——聚焦式會話技術

工具五：培訓優先指數PNI

工具六：績效管理工具——MBO，目標管理法

工具七：績效評價工具——BOS行為觀察量表

工具八：五星教學

工具九：激勵工具——積分制

課程大綱

導入：問題聚焦，用UMU問卷調查，聚焦培訓體系問題

第一講：培訓體系建設存在的問題、對策

一、存在問題

1. 需求不準，沒有很好對接業務

2. 轉化不夠，沒有知行合一

3. 課堂死板，教學效果差

4. 內訓師培訓難度大，不穩定

5. 管理機制欠缺，工學矛盾

二、解決對策

1. 培訓需求必須源于公司管理目標

2. 培訓必須做成PDCA管理閉環

3. 用先進教學理念改造傳統課堂和講師

4. 建立良好的規則機制，讓培訓高效運行

第二講：五步聚焦培訓需求分析方法

一、五步聚焦的第一性原理

原理一：業務活動和管理活動服從于績效與目標

原理二：行為是達成績效目標的唯一形式

原理三：培訓只能解決KSA問題

原理四：找到導致高績效行為的KSA標準

原理五：從KSA差距中找出需求

小組討論：每條是否為“公理”？

二、五步聚焦培訓需求分析方法

1. 描述目標——表達達成的目標及評價標準

2. 確定行為——確定完成目標的業務行為和管理行為

3. 任職要求——找到行為后面的KSA任職要求

4. 尋找差距——找到相關人員的KSA差距

5. 確定需求——確定培訓需求，制定培訓計劃，行為性表達培訓目標

練習：基于戰略的五步分析

練習：基于任務的五步分析

練習：基于能力的五步分析

小組討論：1. 五步聚焦適合所有類別的需求分析方法嗎？

2. 是否每類問題都需要五步？

三、五步聚焦需求分析的優勢和特點

1. 一勞永逸——一次性解析和重構績效系統

2. 梳理到位——梳理價值鏈和業務流程

3. 明確績效——明確部門及崗位的關鍵輸出

4. 確定關鍵——找到關鍵成功因素和行為標準

5. 技控優先——分析技控和人控因素，技控優于人控

6. 一箭雙雕——同時輸出績效改進和培訓需求

四、五步聚焦與柯氏四評估對應關系

1. 描述目標——對應柯氏4級，績效層

2. 確定行為——對應柯氏3級，行為層

3. 任職要求——對應柯氏2級、1級，學習層、反應層

五、五步聚焦與績效改進

1. 績效改進原理

1）基爾伯特（ThomasF. Gilbert）行為工程模型

2）基本理念：先技控，后人控

2. 五步聚焦與績效改進是“雙胞胎”

共同點一：都是源于目標和績效

共同點二：找到影響績效的因素

共同點三：培訓需求找KSA短板

共同點四：績效改進找技控因素

小組討論：只做績效改進，不做培訓，長期下去會發生什么？

六、編制培訓計劃

1. 培訓計劃的主要模塊

內容一：目的目標——效果預測，評價方式

內容二：制定依據——方法，工具，過程，定量

內容三：培訓內容——課程，大綱，課時，方法

內容四：實施措施——職責分工，權責匹配

內容五：激勵措施——物質、精神

內容六：財務預算——依據合理，適度

2. 用行為動詞表達行為性（表現性）目標

1）知識

2）技能

3）態度

3. 培訓需求計劃的十項注意

1）圍繞業務——計劃必須圍繞公司經營目標和管理要求

2）體現旨意——體現領導對培訓的指導思想

3）有理有據——有培訓需求的依據、過程，最好有量化數據

4）務實可行——有操作性，不能實施的不計劃

5）描述預期——有對培訓后行為改善的描述，可幫助決策者理解

6）及時溝通——先向決策層匯報思路，理解要求后，再詳細計劃

7）明確分工——確定培訓形式，明確部門和HR的分工

8）評估標準——制定激勵措施，保證計劃落實

9）預算剛性——體現培訓的地位和作用

10）格式喜好——領導者對行文格式的偏好

第三講：4S培訓效果轉化

一、為什么做轉化

1. 知識遺忘——知識碎片隨風消逝

2. 觀點混亂——觀念多而雜，難以形成共識

3. 技能不長——沒有刻意練習，難以形成技能

4. 信心降低——看不到投資收益，老板不愿再投錢

5. 底氣不足——業務部門逐漸對培訓失去興趣，HR失去成就感和效能感

案例分享：你印象最深的一堂課，對你產生了什么影響？

案例分享：哪部電影記憶猶新，讓你改變了什么？

二、促成行為改變的三駕馬車

1. 行為——具備能力并產生行動

2. 認知——具備應知應會和正確理念

3. 情感——有正確的價值觀加持

案例：從學習打麻將的看行為改變的三駕馬車運作原理

三、KSA轉化的差別

1. 知識、技能、態度的區別

1）知識儲存在大腦——會忘

2）技能儲存在神經肌肉——不會忘

3）態度是價值觀加情感的認知記憶——一旦建立，比較頑固

2. 知識、技能、態度轉化方法

1）知識建構

2）技能訓練

3）態度認同

3. 轉化輸出的形式

1）知識——觀念，規章制度改變、價值觀改變

2）技能——方法、技術、工具

3）態度——案例、故事，倡導

四、4S培訓效果轉化，知行合一

Step1：ORID取精華

1）收獲——道法術器四個方面，KSA三個維度

2）怎么用——能夠給工作帶來哪些收益，集體和個人兩個方面

3）為什么——憑什么依據得出的結論

練習：用ORID寫《高效溝通》的轉化內容

小組討論：不會寫ORID怎么辦？

Step2：盈利矩陣選最佳

1）將Idea放入“盈利矩陣”

2）選擇容易實施且收益大的

Step3：行動計劃變目標（Idea變成ActionPlan）

1）符合目標管理法則

2）制定評價標準

Step4：激勵跟進不可少

1）公開承諾——增加違約成本，信而行

2）互訴衷腸——對講行動計劃，互提建議

3）與人分享——與上司和同事分享行動計劃

4）大腦預想——想象“成果”的好處

5）個人PK——巧設激勵

6）小組PK——集體積分對抗

7）社群打卡——利用從眾心理

8）釘釘——電子化跟進

9）時刻提醒——將行動計劃張貼于顯眼處，“彈幕”

10）及時肯定——小進步，快激勵，形成愉悅回路

資源支持，必須的物資

練習：《非人力資源經理的人力資源管理》、《時間管理》、《有效溝通》、《卓越領導力》，選擇一門課程，制定轉化方案。

五、轉化是管理工作，遵循管理原則

1. 責任人

1）全員轉化——基礎技能或素質提升

2）專家組轉化——重點攻關，技術創新

3）問題所有者轉化——去除痛癢，積極主動

4）跨部門團隊轉化——綜合復合型問題

2. 責任人選擇的四原則

原則一：利益相關方

原則二：個人意愿，有興趣

原則三：職責范圍

原則四：團隊智慧

原則五：個人承擔責任

討論：《質量改進》課程，誰負責轉化？

討論：《有效溝通》課程，誰負責轉化？

3. 培訓要做管理閉環

1）“以終為始”——回看培訓計劃和目標，不要跑偏

2）PDCA——不斷審視跟進，復盤

3）機制不能少——激勵約束，來真的

4）人是關鍵——找對關鍵人，利益相關者

5）長期主義——改變不是一朝一夕

4．培訓效果轉化的評估

1）理念知識——看制度、規范如何調整了方向

2）技能行為化——用BOS行為觀察量表評估

3）態度——用KIT關鍵事件法，看正向行為的改變

5. 轉化機制十招

一招：不做了——“沒有轉化的培訓不做了”

二招：不批了——“沒有轉化方案的預算，預算不批了”

三招：每個人——“每人必須有一個行動計劃，每年都要有成長”

四招：考核主管——“沒有幫助下屬轉化的主管，‘培訓下屬考核項’零分”

五招：優先任用——“轉化認真的學員，在選用上重要參考”

六招：資源支持——“對轉化活動給予時間和財力支持”

七招：養成習慣——“設計學習激勵機制和氛圍，讓學以致用成為習慣”

八招：輔導支持——“對轉化有跟進、復盤、反饋和指導”

九招：違者代價——“不做轉化的學員，停止下一輪的學習”

十招：領導示范——“各級管理者、HR要率先垂范”

練習：時間管理4象限工具，如何轉化？

練習：《有效溝通》課程轉化，如何評估學員溝通能力的提升？

練習：《非人》課程轉化，如何評估管理理念的升級？

第四講：激活課堂、學員、講師

一、傳統課堂存在的問題

1. 以老師為主——沒有充分激活學生

2. 知識灌輸多——技能練習少

3. 技能知識化——用學知識的方法學技能

4. 態度知識化——用學知識的方法，希望態度改變

二、主要原因

1. 傳統教學理念影響

2. 長期教學習慣

3. 改變的痛苦和風險

三、對策

1. 用建構主義改造課堂

1）行為主義——“馴獸”

2）認知主義——“砌墻”

3）建構主義——“澆花”

2. 堅持以學員為中心，激活學員

1）意義感——為什么學，有什么好處

2）效能感——我能學會

3）成就感——我真的學會了

3. 利用激勵機制，讓學員樂學、好學

1）積分制代替罰款

2）各種榮譽，學習奧斯卡

3）行動學習激活大腦

4）工學結合，打通721，對工作有用

案例：《印象最深的一堂課的一個點》

四、五星教學改造傳統課堂

1. 什么是五星教學

1）聚焦問題

2）激活舊知

3）論證新知

4）運用新知

5）融會貫通

五、用行動學習解決病構問題

1. 什么是行動學習

2. 什么是引導技術

3. 六大引導技術介紹

技術一：團隊共創

技術二：聚焦式會話ORID

技術三、群策群力

技術四：魚缸會議

技術五：私董會

技術六：世界咖啡

4. 什么是病構問題

案例：用行動學習做戰略解析

案例：私董會幫助企業家互助學習成長

案例：用魚缸會議解決跨部門溝通問題

案例：微行動學習嵌入課堂，讓培訓更精彩

六、組織經驗萃取，讓經驗不流失

1. 組織經驗萃取的優勢

1）場景結合實際

2）員工產出認同

2. 萃取方法

1）訪談

2）小組共創

3）將任務切到合適顆粒度

4）找關鍵行為、關鍵素質、關鍵理念

案例：1. 經驗萃取之——《航班晚點，資深客服的服務技能經驗萃取》

2. 經驗萃取之——《競品有贈品的銷售策略經驗萃取》

七、復盤，讓80%人達到80分

1. 復盤技術——對過去的事情做思維演練，萃取組織和個人經驗

1）成者，悟其道；敗者，求其因

2）避免無意義的成功，總結有意義的失敗

3）知其然，知其所以然

4）吃一塹，長一智，前世不忘，后事之師

5）簡易、易行、有效、可復制

6）80%的人，在80%情況，達到80分

7）不問功過，只問是非

2. 復盤的步驟

1）描述目標——當初怎么計劃的

2）表達結果——結果是什么，直接、間接，組織、個人

3）分析原因——成功、失敗

4）總結經驗——提煉可復制的，下次怎么做

3. 復盤的原則——開放、坦誠、求實、反思

第五講：培訓師建設、培訓體制創新

一、堅持教學在對話中進行，提升培訓師的基本功

1. 聽——深度聆聽、洞察訴求

2. 說——立體表達，激活全腦

3. 問——連環發問，啟發思考

4. 答——見聞則喜，設計提問

5. 評——精準反饋，賦能點評

二、培訓師隊伍建設

1. 先把培訓師培養成引導師

2. 開發精品微課

3. 用崗位經驗內化開發課程

4. 選“好之者”、“樂之者”做講師

三、培訓管理體制創新

1. 積分制，而不是罰款

2. 做精品課程，而不是大而全

3. 培訓預算的剛性

4. 培訓師晉升優先

5. 特別榮譽激勵，學習奧斯卡

6. 用營銷思維推動培訓

課程總結

玄老師

人力資源管理實戰專家

上海交大EMBA研修

國家首批人力資源管理師

ACI注冊國際職業培訓師（CIPL）

28年企業人力資源管理經驗及培訓經驗

擔任上海嘉定區、江蘇常州HR360中心HR導師

曾任：中國第二十冶金建設公司河北公司（央企）丨人力資源部部長

曾任：三一集團上海新利恒事業部（上市）丨人力資源部部長

→累計授課400多場，參訓學員高達30000多名。

→成功主導完成7項大型企業人力資源管理項目，輔導近300名優秀人力資源管理者。

→上海電氣、中冶集團、高成地產集團、上海蕓嘗餐飲（連鎖）、上海順超機械制造有限公司等企業特聘人力資源管理賦能講師。

擅長領域：績效考核設計、績效管理系統升級、培訓體系創新、培訓項目設計、激勵機制設計、招聘與面試……

實戰經驗：

「中國第二十冶金建設公司（央企）——13年央企實戰經驗」：

①主導推動薪酬制度改革：深入調研薪酬問題根據不同崗位的特點，成功主導設計三層六線的薪酬制度，體現“按勞分配”原則，發揮了薪酬的激勵保障作用。為企業解決多年困擾的薪酬制度，推動了企業革新一大動力。

②主導開發人力資源統計報表系統：為提高行政辦事效率，帶領團隊與IT技術部門聯合，使用Foxbase軟件，編制大型報表程序軟件的總體開發，上線后大大提高人力等相關報表的效率和準確性。

「三一集團上海新利恒事業部（上市）——5年上市企業實戰經驗」：

①升級優化績效考核管理工具：為提高企業部分管理者技能，率先進行調研評審，隨之修訂改善考核制度和考核工具。歷經2年的上百場技能培訓，該績效考核管理工具得以成熟運行，沿用至今。

②助力培養企業人才發展：連續5年主導開展百名精英企業人才培訓。已成功選拔輸送60多名優秀后備干部，組織選送20多名中高管到上海交大進修；讓管理者們開闊視野，提升認知和管理技能，為公司發展提供優秀的人才。

部分經典授課案例：

??曾為三一重工授課《4S培訓效果轉化》4+期：玩轉培訓掌握轉化技能

??曾為上海太易授課《6D升級績效管理系統》5+期：提升考核認知,學習量化方法

??曾為王森集團授課《績效考核，有備而戰》4+期：解決學員績效考核疑難雜點

??曾為杭州通信服務授課《目標與績效管理》5+期：掌握目標方法及量化技術

??曾為上海長園電子授課《非人力資源經理的人力資源管理》4+期：提升人力效能

??曾為金山石化協會授課《非人力資源經理的人力資源管理》6+期：創新優化人力管理

??曾為大金空調授課《4S培訓效果轉化》6+期：精準透徹吸收知識，化知為行

??曾為智聯招聘授課《高效招聘與精準面試》5+期：創新招聘面試精挑人才

……

主講課程：

《6D升級績效管理系統》

《高效招聘與精準面試》

《非人力資源經理的HR管理》

《有備而戰——績效管理考核》

《從戰略到執行的BSC平衡積分卡績效解碼》

《企業全面薪酬體系設計》

《源于目標歸于績效的培訓體系建設》

授課風格：

◎實戰生動：追求實戰，每個理念都有方法、技術、工具落地，做到道法術器的一以貫之。

注重課堂練習，讓學員學得會、拿得走、用得上，注重邏輯、思辨。

◎形式多樣：課前UMU調研，準確聚焦問題，課中科學的“編導演”，課后輔導鞏固，提供全價值鏈服務。同時堅持“建構主義”、“五星教學”等教學理念，課程中注重使用引導技術，調動學員積極性；做到學與練結合，情與理互補。

部分服務過的客戶：

央企/國企：上海電氣、中冶集團、上海服飾、上海航天電子、杭州航天、招商重工、杭州通信服務、武侯文旅投資、成都交投建設、中建七局、葛洲壩水泥集團等

上市公司：上海電氣、三一重工、上海長園電子、上海佳豪、校妝網、上海服飾、中冶集團、新亞藥業、大金空調、上海納爾數碼、上海航天電子、杭州航天、中建七局等

工業/制造業：上海電氣、凱傲寶驪集團、常熟長發鋁業、上海長園電子、上海和黃白貓、新亞藥業、大金空調、上海服飾、上海長江精工、三一重工、上海品誠、上海納爾數碼、江西飛尚、江蘇金發科技、上海順超機械、上海太易、永大電梯、上海航天電子、杭州航天、森松重工、招商重工、上海長順電梯電纜等、海怡集團、上海華鞍、濟民可信、vivo手機、杭州通信服務、同方威視、成都交投建設、中建七局、葛洲壩水泥集團等

建筑業/地產：中冶集團、江蘇高成地產、上海明園地產、海怡集團、九龍倉、成都交投建設、中建七局等

服務業：上海國數信息科技、上海佳豪、校妝網、上海廣電、南通鼎好、東京海上日動集團、上海博涵財經、上海財金通、金山石化協會、萬寶盛華、王森集團、智聯招聘、武侯文旅投資等

部分客戶評價：

績效的內容其實都很枯燥，但是玄老師的課程卻講得卻很吸引人，很新穎！雖說內容都是大同小異的，但是運用的工具和講法卻非常想讓人又學習的沖動。短短的幾天培訓，讓我受益匪淺，感謝玄老師的提點。

——香港九龍倉集團 沈經理

老師的理論知識深厚并結合恰當的實例，準備很充分，現場氣氛活躍，非常好的一次課程！沒接觸玄老師的課前，我并不太喜歡培訓。感覺內容都差不多，但是接觸了老師后，才發現老師的課程內容十分有益。

—— 上海納爾 李經理

玄老師既有扎實的理論功底，又有豐富的實戰經驗，案例全是真實的，工具也很實用！通過這次培訓學到不少知識，對我日常工作有很大的幫助。

——上海英內物聯網科技 黃經理

從實踐中來，應用到實踐中去。玄老師的課給我們的啟發和幫助太大了！期待再次聽到玄老師的課！

—— 大上海時代廣場 李經理

理念前沿，案例豐富，聽完玄老師的課對管理有了更深入的認識和思考。無論今后是否還能再次聽到玄老師的課，我都能銘記老師所講的知識點和技能要點。謝謝玄老師！

——永大電梯 陳老師

學員們都反應課程很深動，互動性特強，內容也很實用，學員們也多次反饋要返聘老師，再次請老師來上課，可見老師的課程十分生動和收獲滿滿，希望今后有更多的合作！

——上海舒實企業發展集團 袁老師

玄老師的培訓充滿激情。在他的指導下，我們通過角色互換、情境模擬、團隊游戲，學到許多有效的人力資源管理的技巧。

——旭輝地產 孔經理

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