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課程背景：

跨文化管理是在20世紀(jì)70年代后期的美國逐步形成和發(fā)展起來的，又稱為“交叉文化管理” (Cross Cultural Management)，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。它研究在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的管理，其目的是在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的管理機(jī)制，更合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價(jià)值，從而提高企業(yè)的綜合效益。

本課程學(xué)習(xí)的主要目的是通過系統(tǒng)介紹跨文化管理學(xué)的有關(guān)知識(shí)，幫助大家學(xué)習(xí)跨文化管理中的有效策略和技巧，更加游刃有余地應(yīng)對(duì)各種可能出現(xiàn)的跨文化管理難題，從而成為未來的全球化經(jīng)理人，在世界經(jīng)濟(jì)的舞臺(tái)上發(fā)揮積極的作用。

課程收益：

● 了解跨文化團(tuán)隊(duì)管理的理論及實(shí)踐；

● 掌握跨文化溝通的方法，穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)；

● 了解組建一支優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)的方法

● 掌握優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)管理者的培養(yǎng)方法。

課程對(duì)象：

與國際接軌的公司高層管理者及骨干員工

課程大綱

第一講：全球化背景下的文化與管理

一、什么是文化

1. 文化的定義

2. 廣義文化

3. 文化的不同解析模型

二、文化的基本特點(diǎn)

1. 人類社會(huì)特有的產(chǎn)物

2. 文化的地域性

3. 文化的是一種精神的產(chǎn)物

4. 文化具有歷史的沉淀和積累

三、文化與管理的關(guān)系

1. 社會(huì)文化與企業(yè)文化

1）社會(huì)文化與企業(yè)文化相互間的作用

2）中國社會(huì)文化特點(diǎn)

3）西方社會(huì)文化核心價(jià)值觀

2. 企業(yè)文化特點(diǎn)

1）文化與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系

2）文化對(duì)組織架構(gòu)設(shè)置的影響

3）文化對(duì)企業(yè)制度建立和執(zhí)行的影響

4）文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和員工行為的影響

四、不同國家文化及風(fēng)俗習(xí)慣解析

1. 中國傳統(tǒng)文化：以長江和黃河流域?yàn)橹行牡墓糯袊?/p>

2. 巴比倫文化：以兩河為中心的古巴比倫

3. 古埃及文化：以尼羅河流域?yàn)橹行牡墓虐＜?/p>

4. 古印度文化：以印度河、恒河為中心的古印度

5. 古希臘文化：人類文明五大發(fā)源地之一

案例研討：“刮痧”中的跨文化問題（東西方文化的區(qū)別）

五、世界三大宗教解析

1. 基督教：世界上信仰人口最多的宗教，有30億以上的人信仰基督教

2. 伊斯蘭教：產(chǎn)生于公元622年，主要遍布亞、非兩大洲，信徒稱為穆斯林

3. 佛教：佛教起源于古印度，公元前6世紀(jì)以前，距今約2500-2600多年

六．世界五大文化圈解析

1. 拉丁文化圈：西方主流文化圈，包括歐美等國家

2. 東方文化圈：以東亞國家為主，漢字文化圈

3. 阿拉伯文化圈：代表伊斯蘭教文化，包括阿拉伯國家和信仰伊斯蘭教的國家

4. 印度文化圈：以印度教為主，包括印度等南亞和部分東南亞國家

5. 斯拉夫文化圈：以東正教為主，包括俄羅斯及周邊一些東歐國家

案例研討：穆斯林分布在哪些國家？如何與穆斯林打交道？

第二講：跨文化管理理論與實(shí)踐

一、克拉克洪和斯喬貝克的六大價(jià)值取向理論

1. 對(duì)人性的看法

2. 人們與外部環(huán)境的關(guān)系

3. 人們與其他人的關(guān)系

4. 行為取向

5. 人們的空間觀念

6. 人們的時(shí)間觀念

二、霍夫斯特的文化維度理論

1. 個(gè)體主義與集體主義(著眼于個(gè)體還是集體的利益)

2. 權(quán)力距離(人們對(duì)社會(huì)或組織中權(quán)力分配不平等的接受程度)

3. 不確定性回避(對(duì)事物不確定性的容忍程度)

4. 事業(yè)成功與生活質(zhì)量(追求物質(zhì)還是強(qiáng)調(diào)人際和諧)

5. 長遠(yuǎn)導(dǎo)向與短期導(dǎo)向(著眼于現(xiàn)在還是放眼于未來)

工具使用：介紹如何使用霍夫斯蒂特模型來對(duì)跨文化問題進(jìn)行分析

三、蔡安迪斯的個(gè)體—集體主義理論

1. 個(gè)體對(duì)自我的定義

2. 個(gè)人目標(biāo)和群體目標(biāo)的相對(duì)重要性

3. 個(gè)人態(tài)度和社會(huì)規(guī)范決定個(gè)體行為時(shí)的相對(duì)重要性

4. 完成任務(wù)和人際關(guān)系對(duì)個(gè)體的相對(duì)重要性

5. 個(gè)體對(duì)內(nèi)群體和外群體的區(qū)分程度

分組練習(xí)：分組討論個(gè)體對(duì)自我的定義描述

四、強(qiáng)皮納斯的文化架構(gòu)理論

1. 普遍主義-特殊主義；

2. 個(gè)體主義-集體主義；

3. 中性-情緒化；

4. 關(guān)系特定-關(guān)系散漫；

5. 注重個(gè)人成就-注重社會(huì)等級(jí)；

6. 長期-短期導(dǎo)向；

7. 人與自然的關(guān)系。

五、舒華茲的十大價(jià)值/需要導(dǎo)向理論

1. 權(quán)力：社會(huì)地位和尊嚴(yán)

2. 成就：按照社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)通過自己的能力取得個(gè)人成功(雄心、成功、才干、影響力)；

3. 享樂主義：自我享樂和感官滿足(快樂、享受生活，自我沉醉)；

4. 刺激：激動(dòng)、新奇、有挑戰(zhàn)性(敢想敢干、有變化的生活、令人激動(dòng)的生活)；

5. 自主導(dǎo)向：獨(dú)立思考和行動(dòng)，選擇、創(chuàng)造、探索

6. 普遍主義：理解、欣賞、容忍并保護(hù)所有人和環(huán)境的利益

7. 仁慈：對(duì)于自己親近的人愿意保護(hù)和增強(qiáng)他們的利益

8. 傳統(tǒng)：尊重、接受并承諾傳統(tǒng)文化或宗教提倡的習(xí)俗和說教

9. 遵從：自我控制那些與社會(huì)規(guī)范和期望不符的

10. 安全：社會(huì)、人際關(guān)系和自我的安全、和諧與穩(wěn)定

第三講：跨文化溝通

一、什么是跨文化溝通?

1. 跨文化溝通的原則

1）尊重原則

2）平等原則

3）屬地原則

4）適度原則

2. 溝通的跨文化差異

1）溝通范式：插嘴與沉默

2）溝通的語境：高語境與低語境

3）用跨文化理論分析跨文化對(duì)話

3. 溝通的另一面：傾聽的文化差異

1. 傾聽文化

2. 對(duì)話文化和數(shù)據(jù)文化

3. 溝通中的權(quán)力差距

二、跨文化溝通的常見問題

1. 語言障礙

2. 觀念沖突

3. 行為方式?jīng)_突

案例分析：中興通訊某部門跨文化溝通實(shí)例

三、國際商務(wù)禮儀

1. 為什么學(xué)習(xí)國際商務(wù)禮儀

1）中國自古是禮儀之邦

2）國際商務(wù)禮儀是跨文化交流的一種體現(xiàn)

2. 國際商務(wù)禮儀的原則

1）遵守慣例原則

2）入鄉(xiāng)隨俗原則

3）不卑不亢原則

4）信守約定原則

5）以右為尊原則

3. 國際商務(wù)禮儀的主要內(nèi)容

1）國際商務(wù)禮儀的儀容儀表

2）國際商務(wù)禮儀會(huì)面及拜訪

3）國際商務(wù)宴請(qǐng)禮儀

4）國際商務(wù)電話溝通禮儀

分組練習(xí)：國際商務(wù)會(huì)面禮儀的分組練習(xí)

四、跨文化談判

練習(xí)：角色模擬——跨文化商業(yè)談判

1. 模擬談判的觀察和感悟

2. 談判風(fēng)格的跨文化差異

3. 談判過程的跨文化差異

4. 談判中語言溝通技巧運(yùn)用的文化差異

5. 談判中非言語溝通行為的文化差異

案例研討：華為某困惑的外派經(jīng)理

第四章：打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)

故事導(dǎo)入：TCL并購Alcatel之后發(fā)生的團(tuán)隊(duì)磨合實(shí)例說明打造跨文化團(tuán)隊(duì)的重要性

一、跨文化團(tuán)隊(duì)的定義

1. 什么是團(tuán)隊(duì)？為什么組建團(tuán)隊(duì)？

2. 團(tuán)隊(duì)的特征和類型

3. 跨文化團(tuán)隊(duì)

二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)中文化的角色

跨文化團(tuán)隊(duì)的類型和特征

1. 象征性文化團(tuán)隊(duì)

2. 雙文化團(tuán)隊(duì)

3. 多文化團(tuán)隊(duì)

三、跨文化團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

1. 跨文化團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)所在分析

2. 跨文化團(tuán)隊(duì)的劣勢(shì)分析

四、跨文化人力資源管理

1. 跨文化人力資源管理的一般模式

1）民族中心法(Ethnocentric)

2）多元中心法(Polycentric)

3）全球中心法(Geocentric)

4）地域中心法(Regiocentric)

2. 跨國企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)

1）就業(yè)保障

2）選擇性聘用

3）自我管理小組

4）與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤的、相對(duì)較高的報(bào)酬

5）廣泛的培訓(xùn)

6）縮小地位差別

7）信息共享

3. 跨國企業(yè)管理人員和普通員工培訓(xùn)差異

案例分析： 中興海外辦事處管理模式分析

第五章：培養(yǎng)全球化經(jīng)理人

一、全球化經(jīng)理人的文化底蘊(yùn)

1. 什么是全球化職業(yè)經(jīng)理人

2. 全球化職業(yè)經(jīng)理人是如何煉成的

3. 從事全球化職業(yè)經(jīng)理人的7大素質(zhì)

二．全球化經(jīng)理人的職業(yè)旅程

1. 全球化的職業(yè)旅程

2. 文化震蕩和文化適應(yīng)的周期

1）文化震蕩體驗(yàn)

2）文化震蕩/文化適應(yīng)的周期

3）影響文化震蕩體驗(yàn)的因素

4）減小文化震蕩體驗(yàn)的理論

5）文化震蕩的效應(yīng)

三 從全球化職業(yè)中學(xué)習(xí)跨文化管理技能

1. 伴隨全球化職業(yè)的主題

2. 全球化職業(yè)經(jīng)理人面對(duì)的矛盾

3. 全球化職業(yè)經(jīng)理人的脫軌

問題思考：

如何清晰本企業(yè)的文化價(jià)值倡導(dǎo)？

如何避免文化的本位主義？

如何確定本企業(yè)的跨文化管理策略?（文化同化、文化折衷、文化融合）

如何進(jìn)行人才的本土化培養(yǎng)？

彭老師

彭南海老師 國際業(yè)務(wù)發(fā)展管理專家

華南理工大學(xué)/博士

可中、英文雙語授課

10余年常駐海外工作經(jīng)歷

成功拓展不同國家海外市場(chǎng)超過20+

足跡遍布全球30多個(gè)國家與地區(qū)

曾任：航星光電科技（高科技芯片企業(yè)）丨總經(jīng)理

曾任：傳音控股（全球功能機(jī)之王&非洲之王）丨事業(yè)部副總

曾任：宇龍通信（國家級(jí)重點(diǎn)軟件企業(yè)）丨高級(jí)市場(chǎng)經(jīng)理

曾任：阿爾卡特移動(dòng)公司（知名外企）丨高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理

曾任：中興通訊（中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)）丨歐洲區(qū)市場(chǎng)經(jīng)理

擅長領(lǐng)域：國際貿(mào)易、國際戰(zhàn)略研究、海外市場(chǎng)營銷策略、跨文化團(tuán)隊(duì)管理、國際商務(wù)談判

彭老師精通國際貿(mào)易各項(xiàng)實(shí)務(wù)，10余年海外工作生活經(jīng)歷，足跡遍布?xì)W洲、亞洲（南亞、東南亞）、拉丁美洲、非洲4個(gè)大洲，共30多個(gè)國家與地區(qū)。彭老師在海外對(duì)接的企業(yè)，大部分是知名企業(yè)，如：Orange（法國電信運(yùn)營商，世界500強(qiáng)位列228位）、Vodafone（跨國型移動(dòng)電話營辦商，世界500強(qiáng)位列217位）、T-Mobile（跨國移動(dòng)電話運(yùn)營商，世界上最大的移動(dòng)電話公司之一）、SFR（法國最大的電信運(yùn)營商之一）、Turkcell（土耳其國內(nèi)最大的手機(jī)運(yùn)營商）等企業(yè)。在與這些企業(yè)的項(xiàng)目合作中，彭老師獲得海外客戶的認(rèn)可，在跨文化交流、跨文化團(tuán)隊(duì)管理、國際業(yè)務(wù)談判博弈等方面積累下大量實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了國際化視野和全球化戰(zhàn)略眼光。

主講課程：

《國際業(yè)務(wù)談判博弈》

《全球化戰(zhàn)略布局與管理》

《跨國企業(yè)的跨文化管理》

《國際商務(wù)禮儀與人際交往》

《海外市場(chǎng)規(guī)劃與營銷拓展》

《全球化背景下的東西方文化差異與跨文化交流》

部分實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷與成果：

→任職于傳音控股期間，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)非洲、南亞、東南亞、拉美多個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)營銷拓展，所負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售業(yè)績(jī)同比提升50%，所服務(wù)事業(yè)部成功開拓東南亞及拉美市場(chǎng)，進(jìn)入拉美核心電信運(yùn)營商名單，如美洲電信，實(shí)現(xiàn)拉美市場(chǎng)從0到1的突破，加速公司全球化戰(zhàn)略布局進(jìn)度。

→任職于宇龍通信期間，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行歐洲區(qū)渠道終端產(chǎn)品的OEM/ODM戰(zhàn)略規(guī)劃，憑借對(duì)歐洲市場(chǎng)的了解和及時(shí)的市場(chǎng)情報(bào)轉(zhuǎn)化，所負(fù)責(zé)的2款產(chǎn)品成功進(jìn)入Orange、Vodafone的供應(yīng)商名單，幫助公司首次成為歐洲跨國運(yùn)營商的ODM供應(yīng)商，單款銷量達(dá)到20萬臺(tái)以上。

→任職于TCL通訊期間，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為公司移動(dòng)端產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)品線規(guī)劃，協(xié)調(diào)ID設(shè)計(jì)部、運(yùn)營商部、研發(fā)中心、市場(chǎng)策略部等多部門對(duì)產(chǎn)品信息進(jìn)行充分溝通，結(jié)合海外市場(chǎng)情報(bào)，幫助公司首款4G產(chǎn)品上市，全球各大洲都有發(fā)售，得到客戶的高度認(rèn)可。

→任職于中興通訊期間，幫助公司成功拿下黑山電信800萬歐元的項(xiàng)目訂單。在與客戶深入交流的過程中，對(duì)歐洲片區(qū)的跨文化商務(wù)交流、團(tuán)隊(duì)管理、項(xiàng)目管理流程等實(shí)務(wù)有了深刻的認(rèn)知。

深度服務(wù)過的部分客戶：

中興通訊股份公司、TCL通訊科技控股有限公司、宇龍計(jì)算機(jī)通信科技（深圳）有限公司、深圳傳音控股股份有限公司、湖北航星光電科技股份有限公司、Orange（法國電信運(yùn)營商）、Vodafone（跨國型移動(dòng)電話營辦商）、T-Mobile（跨國移動(dòng)電話運(yùn)營商）、SFR（法國最大的電信運(yùn)營商之一）、Turkcell（土耳其國內(nèi)最大的手機(jī)運(yùn)營商）……

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