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課程背景：

面對外部經(jīng)營環(huán)境的多變情況，

財務(wù)如何從傳統(tǒng)的控制職能向支撐業(yè)務(wù)決策的價值整合者轉(zhuǎn)身？

當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略制定后，

如何做好預(yù)算籌備，讓資源配置承接戰(zhàn)略意圖？

如何保障預(yù)算編制中，業(yè)務(wù)與財務(wù)的一致性和邏輯性？

如何做好滾動預(yù)測，使得資源的彈性配置有依據(jù)？

如何建立各層級主管由管理者向經(jīng)營者轉(zhuǎn)身，

讓業(yè)務(wù)與財務(wù)真正形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系？

本課程以華為全面預(yù)算管理實踐為核心，通過復(fù)盤華為從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略解碼的方法，

深度拆解華為全面預(yù)算管理體系，厘清從預(yù)算籌備、預(yù)算生成與評審、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算閉環(huán)

的全面預(yù)算閉環(huán)管理四大階段的行動路徑及核心抓手。旨在提升財經(jīng)團隊財務(wù)經(jīng)營思維，轉(zhuǎn)

身為“企業(yè)價值整合者”，同時驅(qū)動業(yè)務(wù)管理者轉(zhuǎn)身成為經(jīng)營者，協(xié)同作戰(zhàn)，力出一孔，從而

助力企業(yè)長期穩(wěn)定增長。

課程對象：

財務(wù)負(fù)責(zé)人、預(yù)算負(fù)責(zé)人、核心經(jīng)營管理團隊等

課程大綱

第一部分：如何正確理解全面預(yù)算管理

1、華為 DSTE 管理體系：全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略落地的重要工具，上承戰(zhàn)略下啟績效

2、企業(yè)中全面預(yù)算管理常見問題和癥結(jié)分析

3、華為基本法和《價值為綱》對全面預(yù)算管理的相關(guān)闡述

4、如何理解“全面”預(yù)算管理：八個“全面”

第二部分：全面預(yù)算管理體系

1、全面預(yù)算管理體系框架：政策、決策流、組織、授權(quán)、度量等

2、全面預(yù)算管理政策/規(guī)則：預(yù)算反映經(jīng)營績效、預(yù)算落實戰(zhàn)略、預(yù)算以客戶為源頭、預(yù)算彈性獲取、預(yù)核算規(guī)則一致等基本原則，內(nèi)部立法，統(tǒng)一認(rèn)知，營造環(huán)境

3、全面預(yù)算管理的集團視角與一線視角：自上而下頂層建模、自下而上由外向內(nèi)

4、全面預(yù)算管理的增值模型：增長、增效、增肥，三個跑贏

5、經(jīng)營管理六要素模型：機會--增長--投入--效率--回報--風(fēng)險

6、基線管理：能力、效率基線化，自己與自己比，每年改進(jìn)一點

第三部分：全面預(yù)算管理閉環(huán)實踐

1、預(yù)算籌備：謀定而后動，承接戰(zhàn)略，輸出經(jīng)營指引，指導(dǎo)未來一年經(jīng)營管理工作開展

? 年度經(jīng)營總體指導(dǎo)意見

? 預(yù)算單元及責(zé)任

? 預(yù)算維度及顆粒度

? 經(jīng)營管理指引：企業(yè)關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)及約束、資源配置規(guī)則、分業(yè)務(wù)經(jīng)營指引

? 管理核算規(guī)則

? 預(yù)算工作組組建及評審授權(quán)

【實戰(zhàn)演練】2025 年公司經(jīng)營指引預(yù)算白皮書

2、預(yù)算生成與評審：沿著“目標(biāo)--策略---業(yè)務(wù)計劃---資源計劃---財務(wù)結(jié)果”思路開展

? 商業(yè)計劃“目標(biāo)/機會/策略/業(yè)務(wù)計劃/資源計劃/預(yù)算/組織績效”的一致性：預(yù)算是串線珠，是業(yè)務(wù)計劃的貨幣化表達(dá)

? 經(jīng)營預(yù)算+戰(zhàn)略預(yù)算（平衡長期戰(zhàn)略與當(dāng)期效益）

? 機會和規(guī)模互鎖：從市場需求和行業(yè)/技術(shù)發(fā)展多角度，看清機會點，做實做大規(guī)模

? 資源供需互鎖：實現(xiàn)資源買賣雙方的資源預(yù)算握手，提升資源的利用效益和效率

? 各類組織的預(yù)算生成：項目型組織、資源型組織、平臺型組織

? 顯性化預(yù)算評審框架，上下對齊高效共識

3、預(yù)算執(zhí)行

3.1 滾動預(yù)測與經(jīng)營分析：如何提升企業(yè)滾動預(yù)測輸出質(zhì)量，支撐過程糾偏決策，促成經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成？

? 滾動預(yù)測概念、流程要求

? 滾動預(yù)測方法：預(yù)測的關(guān)鍵角色、職責(zé)、 關(guān)鍵業(yè)務(wù)計劃，以及輸出的規(guī)范

? 預(yù)測的應(yīng)用：促進(jìn)經(jīng)營改進(jìn)閉環(huán)、支撐資源彈性配置

? 預(yù)測偏差管理和預(yù)警：三個 gap 三個 List，盈利惡化流程要求風(fēng)險預(yù)警舉手規(guī)則，重大經(jīng)營風(fēng)險分層預(yù)警與向上匯報機制，及時啟動變更申請與決策

? 經(jīng)營分析：識別預(yù)測偏差，挖掘改進(jìn)點，任務(wù)令閉環(huán)，實現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果好于預(yù)期

3.2 彈性預(yù)算管理機制：基于最新滾動預(yù)測，以投入產(chǎn)出為杠桿，動態(tài)調(diào)整資源，確保優(yōu)質(zhì)資源對準(zhǔn)最優(yōu)產(chǎn)出

? 預(yù)算授予：控制方式、授予頻率、初始授予、按總包授予、按年授予、按季或月授予、各資源類型授予、彈性授予原則

? 預(yù)算控制：硬管控 VS 軟管控；基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行預(yù)算控制：提示、預(yù)警、控制

【研討輸出】企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中常見問題場景和管控對策及規(guī)則？

4、預(yù)算閉環(huán)

? 組織績效 KPI 閉環(huán)：財務(wù)績效評價流程、財務(wù) KPI 指標(biāo)計算方法、財務(wù) KPI 指標(biāo)賦值方法

? 超預(yù)算懲罰措施：客戶界面節(jié)約不歸已，內(nèi)部運作界面節(jié)約不歸公；超授予按一定比例扣除獎金包等

? 預(yù)算靠譜程度管理：納入到管理干部的評價

鮑老師

原華為區(qū)域/產(chǎn)品線財經(jīng)原華為IFS財經(jīng)變革項目負(fù)責(zé)人 18年華為財經(jīng)及經(jīng)營管理經(jīng)驗 全程參與華為公司IFS項目群（2007-2016），主導(dǎo)全面預(yù)算管理項目、資金規(guī)劃項目和產(chǎn)品投資組合項目方案設(shè)計及落地實施。深諳從公司及責(zé)任中心層面、項目層面及交易層面的業(yè)財融合實踐及財經(jīng)轉(zhuǎn)型實踐。

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