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【課程序言】

在只有規劃局為殘酷商業競爭歡呼的當下，為何幸存到最后的恰恰就是你？今夜你干掉了前一個歡呼者，又如何在黎明前建好守勢？招商已足夠完美，為何還是被動？費心做的內街，為何如此空蕩？如何才能找回紛至沓來的人群？如何建立有趣的商業模式？不僅能做好人、做好事、還能賺錢。

曾幾何時，商業地產被很多從業者搞得無比復雜，以至于如果不把這個行業往復雜了做，就會被很多同行給當成外行一般。孰知導彈這么復雜的工程，其實也只分為發射、制導和戰斗部三個流程。大膽試著轉個身，試試從商業本質下手解決問題。

當一個商業項目甚至通過常規招商、運營都已經無法解決問題了、開盤時賣點不足已經銷控失守了......這里很有可能找到你所忽視的解決方案。

【課程收益】

1、建立總體財務意識，成為一個好會計，不但能操作項目也為老板算清總賬。

早期判斷項目商業用地的優劣勢，調整用地重要指標，不但摘好地、還摘好指標。另外及早規避商業用地的6種風險，避免從摘地環節便陷入被動。

系統了解商業用地內的公寓、酒店及寫字樓產品的核心打法及產品思路。

招商時學會選擇“主力店”中對項目效益最大的商戶，進行有意義的招商。

2、掌握在招商陷入困局時，通過另一種模式創造項目持續不斷的人流發動機。

優化業態和業種的搭配模式，做好內場布局，形成區別于對手的消費粘性。

客戶動線是一步步觸發的，學會用最小代價，將客流引入項目的動線死點。

能夠找到自己的友軍，解決日常運營推廣以外的持續客流推廣模式。

3、以最便宜的設計成本，建立出客戶對于項目的最大價格預期。

通過做好4件營銷核心工作，形成商鋪產品快銷局面，或逆轉銷售頹勢。

學會如何把明天的資源拿做今天用，把自己的需求轉化為利益相關方需求。

在開發前奠定項目退出路徑，掌握4種常見的商業資產證券化組織模式。

【課程對象】

房地產開發企業或商業地產集團總裁、各中心總、項目總經理、副總經理、營銷總監、運營總、招商總、設計總、營銷策劃經理、招商經理、設計經理等其他細化流程線管理層。各類商業經營機構、商業地產管理服務機構、商業地產策劃營銷及相關業界人士。

另：商業地產集團項目發展、人力資源、財務管理、預算合約、法務等相關專業均可在此課程熟悉并掌握行業整體決策系統，更好參與整個專業條線工作。

【課程大綱】

一、一次優秀的商業經營計劃達成，多是由系統的決策籌備構筑的

· 很多企業投了大量的錢，卻花在了與核心產品價值不相關的層面

1. 通過項目后評估與全周期偏差，反思的打法及產品模式

2. 商業項目價值的起點，源于構筑渠道鏈關系

3. 精確聚焦客戶需求，做價值元素的減法

二、綜合體商管與商開的財務邏輯

· 戰役在最初展開階段所犯的錯誤，永遠無法更正！

1. 一個原則：現金流退出優先、全周期成本覆蓋

2. 兩個要點：摘地和建規一旦草率通過，項目局面幾乎不再可逆

· 重要的事情說三遍：建筑密度、建筑密度、建筑密度。這是商業收益“天花板”的“天”

3. 三個分離：公司分離、計量分離、開挖分離

· 很多商業最終無法有效退出，問題往往出在摘地前而非營銷后

4. 勝負標志：活到回本或重資產退出

· 商業項目的開發者總的性質是地產開發商：無法正確翻譯地產的邏輯，哪怕做出多少精妙專業工作，都難以真正理解老板的訴求。嘗試用現金流的每個走向作為各業務線翻譯的標尺

三、商開綜合體四類產品展開及業務模式

· 業態及品牌是最小的定位，比例選擇與強排偏好是最大的定位！

1. 公寓產品：綜合體現金流擋箭牌。退出是目的，零散或整體走向取決于路徑

2. 商辦產品：產業鏈導向、忌便宜摘地、四大產品刀刃、鏈營銷與一客多吃

· 很多甲方都把項目的核心客戶與核心賣點搞反了......

3. 酒店產品：切忌性能過剩，產品決定周期，試著去算一下客流效率，并不十分簡單的“223342”

4. 綜合體開發強條：帶著產品去摘地，帶著方案和數字去找合作方

5. 綜合體分體塊大定位原則：比例定生死，強排定效益

四、商開建筑產品體塊的選擇與決策

· 商業項目搞的好的，首先多半是個好會計！

1. 商業街區：單價決定品質/總價決定購買，定面積就是在定游戲難度，關于有效合鋪與節約客戶，“外街的客流取決于上帝，內街的客流取決于甲方”

· 插曲：關于一場優秀產品與失敗切割項目的故事結局

2. 項目底商：不可省掉的工程環節，有關轉換結構的決策、算法與界定

· 補充：不靠包租約定回報便賣不出去的項目，多源于渠道難以自圓其說

3. 商業裙房：最怕不大不小的進深、臨路模式決定銷運局面

· 聽說你的項目周邊景觀挺優美......

4. 產品小結：針對過度貪婪的產品強排補救

· 從對手身上我們能學到什么（關于一次招拍掛前的強排實踐）

5、大單體與多單體：被前仆后繼積極學習的危險強排

· 多單體強排模式的選擇與否，取決于甲方能實施的資金退出路徑

6. 大型商業布局“六不進”：客流物理天塹

· 避免死在入口前最后10米：綜合體交通顧問及重構動線起點

五、商管業態性能與效率優化：主力業態的另類用途

· 同時保有全然相反的兩種觀念，還能正常行事，這是第一流智慧的標志！

1. 零售與類餐飲業態的流水及經營特征深究

· 算筆賬就會發現，不做強零售自持型商業很難賺錢

· 論一群拼命把自己偽裝成零售的餐飲：論突破翻臺率

2. 主力店效率分析：關于那些招來卻對項目沒起到作用的主力店

· 主力店性價比一：同面積不同業態的客流效率

· 主力店性價比二：同業態不同品牌的客流效率

· 主力店性價比三：同商戶不同動線的客流效率

3. 流通渠道的第二屬性：項目自我優化動線的0成本屬性

4. 流通渠道的第三屬性：零售類商戶的現金流及融資屬性

5. 換一種思路：替代或省去主力店的幾種另類模式

· 用切實有效的高頻功能替代主力店

· 利用周邊的項目作為自己項目的主力店

· 誰說主力店不能自己做（入股）

· 沒有主力店不可怕，沒有明確的到達合理性才是業務崩潰的起點

六、商管重型零售場的品牌落位與商戶裝戶

· 組織是不是真在做商管，有個直觀判斷：一類員工日常是時裝，另一類員工日常是西裝。盡量以商戶顧客的立場發起談判！

1. 商業項目收益若高，必著眼于做強零售，而做強零售前提是門頭落位展開邏輯

2. 重型零售主力店爭奪戰：籌開與招調階段的不同對待

3. 疫情后市場：高級次商戶不足時，類“雜貨集合店”的有效用途

4. 級次排序，關于品牌零售商戶的“江湖地位”“生態圈”與“世界觀”

5. 爭奪時間的籌開，盡快把最好位置“變沒”，否則即無法裝戶也無法談價：大體量籌開招商，是以分區核心點消項后加速進行梯次展開的

· 再論籌開倒計時：國企籌開失敗先死中層，民企籌開失敗先死高管！

6. 關于零售裝戶血的經驗：商開招商和商管招商完全不同，試著用商戶的邏輯和節奏去說服商戶

· 假想業態布局與商開對標。怎么編都隨你，但邏輯絕不能錯

· 結構性談判籌碼：有關聯發

· 預判區域商戶爭奪格局及品牌級次備選

· 一本確切務實的招商手冊其實是甲方在自救

· 雪崩式”填鋪的前兆,關于缺乏時間觀念的“裝戶猶豫”：籌開型項目的品牌落位不是從A到B，而是從A到Z ......

· 沒把握別瞎開招商大會，因為那是一次品牌間集體串供的機會

· 城市首進的真正意義是用來打業態半徑的，試著用城市地圖評估競爭力

7. 招商人員的價值體現不在于給商戶帶話，而在于主動抓首進、人為提高級次

· 插曲：招商類員工是怎樣升官的。有關招商崗的“有效業績”與“有效晉升”

8. 商業的戰爭，是談判主動權的戰爭。要盡快形成多個跨分區標桿，逐步爭奪分區落位主動權

· 商業企業的崛起與標桿項目的權重

9. 后疫情市場的人力對策：不祥之崗TDM（店鋪二裝經理）

· 有關非品牌商戶類品牌化

· 關于一次類文商旅項目的前后人力挖掘與裝戶歷程

10. 關于連續掉鋪區域的重新包裝：主題街區

· 實際操作方的合股模式

· 換湯的同時必須換藥：關于街區業態與Mall業態

· 針對不同客群的費效比及模式

· 向盲端運營客流的幾類方式

· 光有故事還不夠，還需要有客戶自娛自樂的功能

· 貼著規則擦邊球尋求的政策賦能

11. 找尋一座“空樓”的經營外客流

七、商管運營效率優化與盲區

· 定位，是一門尋找共性的藝術！

1. 運營的核心是運營客流，而運營客流的前提是發現客流

2. 客流監控設備：智能化信息系統的預設思路、布局邏輯及招采主控點

3. 主動線永遠是保本的、次動線才是贏利的

· 主動推進到運營客流的第二階段，“內場均布”的幾種方式

4. 運營并不被動：客戶的下一步行為，其實可以通過甲方創造一些小的“條件”進行功能性“觸發”

· 嘗試延申動線，關于商管的“行為設計學”

5. 運管要掌握兩張客戶地圖：內場分布圖與外場態勢圖（獲得真正項目半徑）

· 會議分析時可嘗試把復雜數字類抽象邏輯，更迭為易理解的直觀邏輯

6. 運營的數據臺賬精要分析：通過關鍵運營數據調整對租戶策略

7. 放棄散客找整客，找到你的集群客戶去推廣，關于我們的客流友軍

· 小區物業管理公司、學校教務處與大型企業工會，嘗試把他們變成甲方友軍

8. 會員系統：會員邏輯是現代商業的靈魂。會員粘性決定著區域出現新項目，客戶會不會立刻棄你而去？

· 思考一個問題：積分貴還是跑單貴？會員一旦做強能在結構層面遏制跑單

· 下一個問題：你的會員中心......在哪兒？有關強粘性的會員營銷：航空公司（不光要對會員好，還讓所有非會員看得到）

· 高粘性會員模式的幾種方式及管理結構：同樣都是那么多運營企劃費用，你的首選流向是哪兒？流通行業的終極較量：是價值觀的競爭！

9. 要給客戶找麻煩，而且要找大麻煩，每個生活麻煩都能成為非常COOL的客流觸發入口

· 商業不同于其他行業的思維基礎是“鏈邏輯”， 要把一個動作的結束，當成另一個動作的開始：客戶飯都吃了，憑什么不創造條件買些東西？客戶東西都買了，憑什么不創造條件看場電影？客戶來都來了，憑什么不創造條件今天就辦個會員？商業業務展開，務必形成：鏈打擊！

八、商開租賃及銷售深化管控

· 商業模式的選擇無關對錯，只關乎企業對于資本實現增長模式的信心與手段！

1. 從“自持與銷售”的企業經營目標達成談起：論圍繞租售的“杠桿開發”與“短融長投”

2. 商業只兩種前提下可以自持：受迫性自持 / 有能力隨時套現

· 不以短期出口或資產證券化為最終目的的主動自持：在現金端都屬慢性自殺！

3. 關于郊區與市區的增長力陷阱，街區與Mall的增長力陷阱

4. 租賃及租金制定：目標管理法、標桿管理法、業態租金水平矩陣

· 如果三種方式都使用了，租金還是定不準怎么辦？那就對了！

· 商業合同最怕不是租金定低了，而是租期定長了：關于資金時間成本

5. 扣點租金制的協議模式與不同業態測算管控

· 另：長租合同必納入流水

6. 銷售及售價體系

· 售價與“投資回報率”的連接及排斥（回報率測算邏輯）

· 三級均價體系：售價水平金字塔

· 動線和售價關系：以渠道價值建立能自圓其說的“一戶一價”

· 進場前一定要業務員排隊回答個重要問題：為什么某個商鋪門口一定會有人？

九、租賃與銷售業務組織系統優化

· 業務人員的核心技術是產品力：要有能力指導出，自己有信心出得掉的產品！

1. 招商業務體：好的業務體整合，整合的目標通常是一種局面

· 不同工作量下的業務體搭建

· 運營部及物業工程部的早期技術協同，前期介入越早、后期拆改越少

· 關于用電分配、弱電管井、機房、煙道、隔油、他項暖通以及......文物手續

· 商務條款中易被忽視的重要交易事項

· 交易模式的總設計師：企業法務

· 招商總的困惑：自己越專業、談判越被動

2. 營銷業務體組織及銷控

· 項目銷售節點：商業與住宅銷控相反 —— 越到現房越難賣

· 商業速銷的四個邏輯：渠道、價格平面、價單與銷控

· 推廣核心邏輯：賣點群 —— 全板塊下錨，非第一、即唯一

· 集中銷控的意義：一定讓一部分客戶買不著

· 精確找到客戶，是順利營銷的前提。有效輸出賣點，是順利成交的前提。

3. 租賃籌開倒排及無限靠近雪崩的里程碑

4. 一些被其他甲方吃過虧的嘗試

十、開發總企圖，資金整體退出模式：商業資產證券化

· 商業不動產天生就是金融資本的標的物。低于6%人找錢，高于6%錢找人！

· 在開發前需要被考慮的退出機制及執行路徑

· 對應不同推出模式的測算口徑：EBITDA、NOI、NPI

· 商業地產四種證券化組織模式

· 案例：香港領展Reits的資產證券化之路及后期使用

· 淺析與長租公寓、酒店、聯合辦公有關的，低于4%的“類Reits”

張老師

商業地產資深從業背景，世界500強集團城市綜合體業務研策、營銷高管。清華大學研究生院、北大商學院、西南交大客座教授。國內最早的商業地產專業出身，曾從事多個國家級重大項目運作。

強實戰強落地，行業中少數同時能體面解決商業招商、運營及銷售三類業務的專家，此外也有大量公寓、寫字樓及酒店實踐。自己親身做死過無數項目、雙手血債累累，從大量失敗中總結經驗。另外除了做死過項目、也曾親手拿下過商業項目全國銷售冠軍，創造過商業招商及運營奇跡。

在眾多標桿房地產企業及頂級大學授課評估年度排名第一。

曾服務客戶：萬科印力、綠地集團、新城控股、香港瑞安、招商蛇口、星河集團、越秀集團、中南集團、中駿集團、復星集團、華僑城、中信泰富、中鐵集團、中鐵建集團、魯能地產、華南城集團、遠洋集團、旭輝集團、深圳地鐵、佳源集團、合生創展、新希望集團、中航地產、德信集團、卓越集團、金融街控股、城建集團、宏帆集團、紫薇地產、榮盛發展、三盛地產、南國置業、華宇集團、首創置業、首地集團、特房集團、建發集團等國內一線開發、投資公司。

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