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項(xiàng)目背景

產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)不是某一個(gè)思想火花的閃爍，也不是某一個(gè)小聰明的結(jié)果，而是一個(gè)過(guò)程，是一個(gè)真正實(shí)現(xiàn)商品化的全過(guò)程。

——任正非《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方針》

企業(yè)在“產(chǎn)品管理”上，容易面臨的實(shí)際問(wèn)題：

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)多基于事件而少基于規(guī)劃

研發(fā)以技術(shù)為中心，超越主航道邊界進(jìn)行研究，導(dǎo)致研發(fā)資源浪費(fèi)嚴(yán)重

未有效考慮功能和性能之外的其他需求

技術(shù)和市場(chǎng)分離，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不是圍繞市場(chǎng)成功進(jìn)行

新產(chǎn)品上市成功沒(méi)有保障，導(dǎo)致大量研發(fā)資源浪費(fèi)

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本不可視，不可控，不可預(yù)測(cè)

存在個(gè)人英雄式開(kāi)發(fā)情況，成功難以復(fù)制，發(fā)展受到制約

缺乏流程化平臺(tái)，知識(shí)難以共享，經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)難以傳承

研發(fā)與其他部門(mén)未有效形成合力，阻礙了開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量

技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)未分離，質(zhì)量和進(jìn)度不受控

交付質(zhì)量不穩(wěn)定，頻發(fā)的售后服務(wù)沖擊了研發(fā)節(jié)奏、蠶食利潤(rùn)

1998年，IBM為華為公司研發(fā)管理體系診斷后，提出了七個(gè)方面的問(wèn)題總結(jié)：

① 缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶(hù)需求關(guān)注

② 反復(fù)做無(wú)用功浪費(fèi)資源，造成高成本

③ 沒(méi)有跨部門(mén)的結(jié)構(gòu)化流程

④ 組織存在本位主義、部門(mén)墻各自為政、造成內(nèi)耗

⑤ 各部門(mén)的流程之間靠人工銜接，運(yùn)作過(guò)程割裂

⑥ 專(zhuān)業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴(lài)難以復(fù)制的英雄

⑦ 項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)效，實(shí)施混亂無(wú)變更控制，版本泛濫

隨著近20年的IPD變革，華為在從產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品上市的流程化管理上取得了巨大進(jìn)步，并以專(zhuān)利組合優(yōu)勢(shì)獲得了領(lǐng)先的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。

2016年8月13日任正非先生在《IPD建設(shè)藍(lán)血十杰暨優(yōu)秀XDT頒獎(jiǎng)大會(huì)的講話(huà)》中回顧IPD變革成果時(shí)提到：

“IPD的核心理念，從機(jī)會(huì)梳理到商業(yè)變現(xiàn)的流程化管理，不要認(rèn)為市場(chǎng)才是一線，研發(fā)項(xiàng)目也是一線作戰(zhàn)部隊(duì)。IPD改革的最大特點(diǎn)，就是為了把權(quán)力繼續(xù)分散下去，形成一種合力。”

本質(zhì)上IPD的變革，不僅僅是提升了產(chǎn)品研發(fā)水平，更是一次“以客戶(hù)為中心”的大變革，產(chǎn)品經(jīng)理不是研發(fā)經(jīng)理，應(yīng)該負(fù)責(zé)從研發(fā)、生產(chǎn)、交付、服務(wù)、到生命周期管理。產(chǎn)品經(jīng)理的能力提升，是帶領(lǐng)企業(yè)突破以上問(wèn)題的關(guān)鍵，本次從公司戰(zhàn)略到產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)再到產(chǎn)品上市，華為原班人馬系統(tǒng)講解IPD背后的“核心思想與方法論應(yīng)用”。

學(xué)習(xí)收益

? 全面理解從市場(chǎng)需求、產(chǎn)品規(guī)劃到產(chǎn)品研發(fā)到生命周期管理的產(chǎn)品管理全過(guò)程；

? 掌握公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的思路，把握產(chǎn)品規(guī)劃實(shí)施中的要點(diǎn)；

? 系統(tǒng)掌握集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）體系的精髓、架構(gòu)和方法；

? 掌握實(shí)現(xiàn)滿(mǎn)足客戶(hù)需求的開(kāi)發(fā)流程與

? 掌握建立研發(fā)流程體系的思路和方法，使研發(fā)流程具有可操作性；

? 學(xué)習(xí)成功上市的營(yíng)銷(xiāo)管理體系。

適合對(duì)象

董事長(zhǎng)、產(chǎn)品線總裁、研發(fā)總經(jīng)理等

課程大綱

一、產(chǎn)品戰(zhàn)略模塊

第一部分：華為過(guò)去29年的跨越式發(fā)展與戰(zhàn)略管理體系變革

1、華為公司跨越式發(fā)展

>1988-1999：野蠻生長(zhǎng)，統(tǒng)一思想

>1999-2009：國(guó)際市場(chǎng)，理性、主義

>2009-至今：讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火

2、引入管理變革時(shí)華為的業(yè)務(wù)和管理狀況

3、華為成功實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展KSF

4、走對(duì)路：引入戰(zhàn)略規(guī)劃和需求管理

5、華為公司戰(zhàn)略規(guī)劃案例分享

>2008年歐洲區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)現(xiàn)路徑

>2012年終端3-5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)現(xiàn)路徑

第二部分：戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建

1、戰(zhàn)略部門(mén)定位：公司戰(zhàn)略部門(mén)要成為公司的知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者和變革牽動(dòng)者

2、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（CBP）狀況

3、制定良好的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的重要性何在？

4、中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃的框架

5、戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（SP部分）

6、戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（BP部分）

7、公司中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃（CSP）總體結(jié)構(gòu)

第三部分：如何發(fā)現(xiàn)和抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)

1、五看幫助發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)

2、客戶(hù)所在的價(jià)值鏈

3、戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略洞察

第四部分：產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃

1、產(chǎn)品線、產(chǎn)品族、產(chǎn)品包、市場(chǎng)、細(xì)分市場(chǎng)

2、理解產(chǎn)品戰(zhàn)略

3、產(chǎn)品戰(zhàn)略與需求管理

4、產(chǎn)品戰(zhàn)略與其他管理體系的關(guān)系

5、產(chǎn)品戰(zhàn)略之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

6、客戶(hù)和市場(chǎng)戰(zhàn)略

7、價(jià)值客戶(hù)戰(zhàn)略

8、產(chǎn)品組合和平臺(tái)戰(zhàn)略

9、3年的版本路標(biāo)規(guī)劃

10、細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品組合戰(zhàn)略

11、可銷(xiāo)售產(chǎn)品清單

12、預(yù)研和技術(shù)戰(zhàn)略

13、降成本策略

14、質(zhì)量策略

二、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)模塊

第一部分：業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)研發(fā)變革實(shí)踐

1、企業(yè)經(jīng)常遇到的管理瓶頸

2、IPD在國(guó)內(nèi)公司的引入和實(shí)踐效果

第二部分：IPD核心理念

1、IPD集成了多個(gè)優(yōu)秀實(shí)踐，是一套先進(jìn)的，成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法

2、IPD的四個(gè)核心思想：把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為投資來(lái)管理、由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、快速高效的推出產(chǎn)品、在設(shè)計(jì)中構(gòu)筑質(zhì)量和成本優(yōu)勢(shì)

第三部分：IPD業(yè)務(wù)框架解析

1、基于市場(chǎng)需求的產(chǎn)品管理IPD總體框架

2、IPD帶來(lái)的收益：從偶然的成功到持續(xù)時(shí)長(zhǎng)成功（產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短40％～60％；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)浪費(fèi)減少50％～80％；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％）

3、通過(guò)建立系統(tǒng)的研發(fā)管理體系，實(shí)現(xiàn)以規(guī)則的確定來(lái)應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定。

第四部分：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程

1、IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程特點(diǎn)：結(jié)構(gòu)化流程、客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)、跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作、基于事實(shí)的決策

第五部分：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的決策

1、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的決策評(píng)審點(diǎn)DCP

2、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的技術(shù)評(píng)審點(diǎn)TR決策

3、評(píng)審是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的保證

4、技術(shù)評(píng)審是產(chǎn)品質(zhì)量的保證（建立有效的評(píng)審機(jī)制，避免評(píng)審走形式）

第六部分：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的需求管理

1、需求管理的作用：充分挖掘客戶(hù)需求、關(guān)注多方面需求

2、需求收集的重要工具： $APPEALS

3、需求分析方法

4、需求管理流程

第七部分：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)

1、技術(shù)體系業(yè)務(wù)框架

2、產(chǎn)品的業(yè)務(wù)分層

3、業(yè)務(wù)/技術(shù)架構(gòu)與組織、流程的對(duì)應(yīng)關(guān)系

第八部分：產(chǎn)品生命周期管理

1、生命周期管理是對(duì)產(chǎn)品上市到產(chǎn)品退市的全部生命歷程的管理

2、生命周期管理的目的、內(nèi)容以及生命周期管理團(tuán)隊(duì)（責(zé)任主體）

3、生命周期終止管理

三、產(chǎn)品上市模塊

第一部分：營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃概述

1、產(chǎn)品交付過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題

2、MPP是什么

3、MPP流程

4、MPP要解決的問(wèn)題

第二部分：營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃總體介紹

1、理解市場(chǎng)

>定義 >總體介紹 >理解市場(chǎng)的戰(zhàn)略視角 >理解市場(chǎng)的過(guò)程 >市場(chǎng)洞察

>市場(chǎng)洞察之行業(yè)分析 >區(qū)域/產(chǎn)品總體分析>重點(diǎn)客戶(hù)分析>主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

>自身分析 >目標(biāo)設(shè)定和資源配置 >案例：產(chǎn)品的市場(chǎng)策略到底是什么？

>理解市場(chǎng)各部分之間的關(guān)系 >理解市場(chǎng)主要活動(dòng)總結(jié)

2、管理業(yè)務(wù)盈利計(jì)劃

>盈利計(jì)劃定義 >總體介紹 >盈利計(jì)劃概述 >市場(chǎng)機(jī)會(huì)趨勢(shì)

>假設(shè) >價(jià)格點(diǎn) >收入&銷(xiāo)量預(yù)測(cè) >盈利計(jì)劃各部分之間的關(guān)系

>管理盈利計(jì)劃主要活動(dòng)總結(jié)

3、產(chǎn)品上市

>案例：新單板的上市噩夢(mèng) >上市的定義 >總體介紹

>上市策略 >產(chǎn)品包發(fā)布 >Beta-ESP-GA：定位/獨(dú)特價(jià)值

>Beta/ESS/ESP對(duì)比 >早期拓展

>行業(yè)準(zhǔn)入 >地區(qū)&渠道計(jì)劃>客戶(hù)遷移>營(yíng)銷(xiāo)資料發(fā)布內(nèi)容和時(shí)間

>上市之前營(yíng)銷(xiāo)準(zhǔn)備度評(píng)估檢查 >上市各部分之間的關(guān)系 >主要活動(dòng)

第三部分：MPP組織及運(yùn)作

1、MPP相關(guān)組織和流程

2、業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)市場(chǎng)代表的定位和職責(zé)

3、市場(chǎng)代表擴(kuò)展組角色和職責(zé)

4、市場(chǎng)代表是PDT的CMO

5、市場(chǎng)代表團(tuán)隊(duì)圍繞《營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃》開(kāi)展工作

6、《營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃》任務(wù)分工

第四部分： MPP-Metrics

1、Metrics

2、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃流程的“3311”

汪老師

汪 瀛

原華為歐洲商業(yè)咨詢(xún)部副總監(jiān)、戰(zhàn)略與Marketing規(guī)劃部無(wú)線市場(chǎng)總監(jiān)

職業(yè)經(jīng)歷：

14年戰(zhàn)略與產(chǎn)品管理領(lǐng)域工作經(jīng)驗(yàn)，其中10年華為工作經(jīng)歷，歷任歐洲商業(yè)咨詢(xún)部副總監(jiān)，戰(zhàn)略與Marketing規(guī)劃部無(wú)線市場(chǎng)總監(jiān)，Intel的大客戶(hù)部經(jīng)理等職務(wù)。4年管理咨詢(xún)公司資深專(zhuān)家。在華為工作期間，和多個(gè)業(yè)界專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司合作，參與公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃流程的制定，完成超過(guò)20個(gè)商業(yè)計(jì)劃（BP）咨詢(xún)項(xiàng)目，包括英國(guó)Vodafone、英國(guó)O2、法國(guó)SFR、瑞典Telenor等客戶(hù)，2008-2011年負(fù)責(zé)歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略規(guī)劃和客戶(hù)痛點(diǎn)分析，并負(fù)責(zé)管理歐洲地區(qū)的戰(zhàn)略落地的日常運(yùn)營(yíng)。

服務(wù)企業(yè)：

海康威視、浪潮信息、邁瑞醫(yī)療、金風(fēng)科技、思源電氣、順絡(luò)電子、共濟(jì)科技、瑞江新材料等。

白 鏹

原華為公司產(chǎn)品經(jīng)理，IPD實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家

職業(yè)經(jīng)歷：

在華為工作16年，具有10年通信軟硬件產(chǎn)品研發(fā)、測(cè)試及管理經(jīng)驗(yàn)，6年解決方案產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，具有深厚的項(xiàng)目管理、產(chǎn)品研發(fā)管理、團(tuán)隊(duì)管理、測(cè)試與質(zhì)量控制經(jīng)驗(yàn)。

擅長(zhǎng)領(lǐng)域：

集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、產(chǎn)品戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程流程及研發(fā)組織設(shè)計(jì)、測(cè)試領(lǐng)域及質(zhì)量控制

王占剛

原華為白俄羅斯COO、鐵三角變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

服務(wù)企業(yè)：

海康威視、山東浪潮 、國(guó)家電網(wǎng)天津分公司、上海思源 、株洲中車(chē)時(shí)代電氣 、華立科技、新大陸、與德科技等。

我要報(bào)名

在線報(bào)名：產(chǎn)品經(jīng)理提升班：從產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到產(chǎn)品上市（3天2夜）(蘇州)

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