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課程介紹

“未來，企業(yè)只有競爭和淘汰，因為利潤會一直降低。經(jīng)營成本，是一場淘汰賽。”

如何對每一分錢成本追根究底？如何讓賺錢的部門成為利潤中心，花錢的部門成為成本控制中心和價值中心？如何讓企業(yè)不被淘汰出局確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營？

那就是砍掉成本，獲取利潤。

企業(yè)如何削減成本、提高效率、改善質(zhì)量成為衡量企業(yè)是否具有競爭優(yōu)勢的重要標準之一；企業(yè)管理人員只有掌握并運用先進的管理技術(shù)，通過建立全員、全方位、全過程的成本管理體系，才能持續(xù)降低企業(yè)成本、提高質(zhì)量、改善效率，最終為企業(yè)獲取倍增利潤。

課程收益

本課程，通過企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)的無縫對接實現(xiàn)降本增效。

業(yè)務(wù)線通過方針目標展開、SDA改善，運用技術(shù)降本、工藝降本、采購降本、生產(chǎn)降本、質(zhì)量降本、銷售降本、人力資源降本促進企業(yè)利潤提升；財務(wù)線通過全面預(yù)算、管理會計改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

課程對象

總經(jīng)理掛帥，研發(fā)、生產(chǎn)、采購、質(zhì)量、人力、財務(wù)管理人員聯(lián)合學(xué)習(xí)

課程大綱

一、營造全員成本改善文化

強調(diào)企業(yè)降低成本既要節(jié)流，更要開源。說明不少企業(yè)降低成本本末倒置，做成了“開流節(jié)源”，而不是“開源節(jié)流”。

強調(diào)從企業(yè)文化層面來激發(fā)全員參與成本改善的意愿，使員工改善成本從被動的“執(zhí)行力”到主動的“行動力”。

成本改善“人本思維”的關(guān)鍵性作用，成本不僅是控制出來的，更是激勵出來的。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所獲得的競爭優(yōu)勢

案例:格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的啟示

2.成本對盈利能力和資產(chǎn)效率的影響

案例:透過3張財務(wù)報表看成本管理

3.成本控制管理人員必備的五大思維

案例:臺塑成本改善的“三寶+四省”

4.提高全員成本意識的五個關(guān)鍵方法

案例:鴻海集團赤字接單，黑字出貨

5.財務(wù)與業(yè)務(wù)無縫對接，實現(xiàn)人人關(guān)注成本

方法: 成本企劃委員會的組建與運作

方法: 管理會計體系的建立與操作

6.激勵全員參與成本改善的關(guān)鍵要領(lǐng)

方法:內(nèi)部市場運作機制實現(xiàn)全員成本改善

二、技術(shù)降本的技術(shù)與方法

企業(yè)80%的產(chǎn)品成本鎖定在設(shè)計階段，70%的庫存是由設(shè)計人員決定的，產(chǎn)品不良80%是設(shè)計不良造成的。

透過成本企劃、TRIZ創(chuàng)新設(shè)計、功能優(yōu)化、設(shè)計優(yōu)化、工藝優(yōu)化，在設(shè)計階段就將產(chǎn)品成本控制到最低。

1.研發(fā)和工藝成本管理會計科目編制與預(yù)算

2.產(chǎn)品研發(fā)階段對降低產(chǎn)品成本的巨大貢獻

案例:豐田汽車CCC21成本競爭架構(gòu)

3.成本企劃之產(chǎn)品盈利分析和產(chǎn)品組合定位

4.產(chǎn)品生命周期管理與產(chǎn)品目標成本策劃

5.技術(shù)降本之功能優(yōu)化VE/VA的應(yīng)用

案例:某集團成本削減VE應(yīng)用剖析

6.技術(shù)降本之設(shè)計優(yōu)化的通用化設(shè)計

案例:某集團成本削減CBB應(yīng)用剖析

7.設(shè)計優(yōu)化DFMA和DFC的實踐運用

案例:某集團成本削減DFMA應(yīng)用剖析

8.技術(shù)降本之工藝優(yōu)化的NHK的應(yīng)用

案例:某集團成本削減NHK應(yīng)用剖析

9.創(chuàng)新設(shè)計TRIZ對研發(fā)降本的價值

10.技術(shù)創(chuàng)新的金鑰匙TRIZ的核心方法

三、材料降本的技術(shù)與方法

從采購、材料損耗、庫存系統(tǒng)剖析降低材料成本的方法。

采購降本4.0方法和工具的運用

“降低材料損耗成本,就是要減少標準用量、減少不良、減少余量”

“庫存有多高，企業(yè)問題就有多大”，運用VMI等方法有效削減庫存成本

1.資金占用成本管理會計科目編制與預(yù)算

演練:資金占用成本管理會計科目設(shè)計

2.全面采購成本的構(gòu)成和六大績效指標

3.全面采購成本評價與供應(yīng)商成本績效評價

案例:某日資企業(yè)全面采購成本剖析

4.ESI/EPI在采購降本管理中的價值增值

5.降低采購成本4.0的方法與執(zhí)行策略

案例:某集團集中采購與招標采購剖析

6.材料損耗成本的構(gòu)成與降低的途徑

案例:某企業(yè)BOM不合理損耗的改善

7.建立健全材料損耗率與補料控制標準

8.VMI等四種降低庫存成本方法的應(yīng)用

案例:某企業(yè)庫存呆滯料占用成本削減

四、效率降本的技術(shù)與方法

1.財務(wù)報表反應(yīng)的是花錢的結(jié)果，作業(yè)流程反應(yīng)的是花錢的原因，時間和活動是成本的驅(qū)動因素。運用IE、BPK、VSM等方法改善作業(yè)流程提升效率，削減效率損失成本。

2.通過效率成本管理會計科目的建立，抓住影響效率的關(guān)鍵問題數(shù)據(jù)，運用APEI模式持續(xù)改善以降低效率損失成本。

1.效率成本管理會計科目編制與預(yù)算

演練:效率成本管理會計科目設(shè)計

2.效率成本的構(gòu)成和關(guān)鍵績效指標

案例:某企業(yè)非正常效率損失成本剖析

3.效率損失成本控制與降低的關(guān)鍵途徑

4.OPE人工總效率的分析與持續(xù)改進

案例:某企業(yè)總裝車間OPE突破改善

5.OEE設(shè)備總效率的分析與持續(xù)改進

案例:某企業(yè)機加車間OEE突破改善

6.從VSM增值比看效率成本的改善空間

案例:某企業(yè)單人流效率的突破提升

7.從損失工時看效率成本的改善空間

案例:某企業(yè)損失工時的統(tǒng)計與考核

8.工業(yè)工程IE撬動效率損失成本的DNA

五、質(zhì)量降本的技術(shù)與方法

1.通過質(zhì)量成本管理會計科目和PONC的建立，抓住影響質(zhì)量的關(guān)鍵問題數(shù)據(jù)，運用APEI模式持續(xù)改善以降低質(zhì)量損失成本。

2.通過“市場品質(zhì)力、設(shè)計品質(zhì)力、采購品質(zhì)力、制造品質(zhì)力、品質(zhì)保障力”五大品質(zhì)力考核的實施，以及通過“零缺陷”質(zhì)量管理思維，強力削減質(zhì)量損失成本。

1.質(zhì)量成本管理會計科目的編制與預(yù)算

演練:質(zhì)量成本管理會計科目設(shè)計

2.質(zhì)量成本的構(gòu)成和關(guān)鍵績效指標

3.質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系

案例:寶鋼集團質(zhì)量預(yù)防成本剖析

4.PONC質(zhì)量損失成本模型的建立與核算

案例:大眾PONC質(zhì)量損失成本剖析

5.構(gòu)建ECR系統(tǒng)降低內(nèi)外質(zhì)量損失成本

問題:建立ECR系統(tǒng)需注意的關(guān)鍵問題

6.質(zhì)量損失成本的分析、反饋與改善

7.預(yù)算制度控制質(zhì)量損失成本的技巧

案例:某集團質(zhì)量成本預(yù)算制度剖析

六、人工降本的技術(shù)與方法

人力資源成本控制的內(nèi)涵：用比較優(yōu)厚的使用成本給人，讓人產(chǎn)生最大的意愿去完成組織的目標，最后使得成本效益最大化。

本節(jié)透過“正向降低法、反向降低法、比較降低法”等方法降低人力資源成本。

1.人工成本管理會計科目的編制與預(yù)算

演練:人工成本會計科目設(shè)計

2.人工成本的構(gòu)成和關(guān)鍵績效指標

案例:某集團人力成本率的核算

3.直接人力成本與間接人力成本

4.人均產(chǎn)值考核與無效人力成本改善

5.人力資源成本正向降低法

案例:某集團組織優(yōu)化與流程重組

6.人力資源成本反向降低法

案例:某集團績效改進與人員組合

7.人力資源成本比較降低法

案例:某集團設(shè)備技改與業(yè)務(wù)外包

8.降低員工離職率減少無效人工成本

案例:試用期離職員工無效成本改善

七、戰(zhàn)略成本與價值鏈改善

1.從戰(zhàn)略的高度重新審視成本內(nèi)容，價值鏈分析與成本管理完美碰撞。

2.最全面，最前瞻，對價值鏈成本深入探索，抓住成本動因改善流程。

3.著眼于優(yōu)化成本管理體系和流程，實現(xiàn)成本管理的價值創(chuàng)造。

1.戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的理念差異

2.戰(zhàn)略成本管理：價值鏈成本最小化

3.基于流程價值鏈戰(zhàn)略成本的多維控制體系

案例:2013年中國八大創(chuàng)新管理的啟示

4.企業(yè)外部價值鏈與內(nèi)部價值鏈分析

案例:某手機制造企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理

5.價值鏈管理的分解、整合、協(xié)同、外包

6.價值鏈中采購、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)的成本

7.通過設(shè)計手段幫助價值鏈排除浪費

8.優(yōu)化與降低價值鏈上的總成本

案例:某集團價值鏈采購成本失敗分析

9.價值鏈視角的作業(yè)成本法的應(yīng)用

案例:某集團基于價值鏈的作業(yè)成本分析

10.活用“四大轉(zhuǎn)化”控制成本的策略

案例:固定成本轉(zhuǎn)化為變動成本,間接成本轉(zhuǎn)化為直接成本

八、精益成本管理會計系統(tǒng)

1.面對成本過高，為什么大部分的人不著急與麻木不仁？原因很簡單，當事者不是“老板”。采用“成本企劃和利潤中心制度”，確立與市場掛鉤的部門核算制度、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的管理人才、實現(xiàn)全體員工共同參與企業(yè)經(jīng)營。

2.運用管理會計一系列的措施，發(fā)動全員參與成本改善。最終促使員工從“被動執(zhí)行”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;主動創(chuàng)造”的經(jīng)營者；并形成一種“從人心出發(fā)”追求經(jīng)營藝術(shù)與經(jīng)營科學(xué)高度融合的成本管控模式。

1.建立以成本企劃和利潤中心為導(dǎo)向的系統(tǒng)

2.成本企劃中心的運作流程和工作重點

3.成本企劃中心各模塊小組的功能和職責

4.全面預(yù)算與管理會計體系的構(gòu)建評估

5.成本核算現(xiàn)狀評估與成本企劃組織重組

6.集團成本中心與利潤中心層級的設(shè)置

7.集團成本信息系統(tǒng)整合方案的設(shè)計

案例:SAP數(shù)據(jù)的有效性和充分性

8.成本中心經(jīng)營分析報告與管理報表規(guī)劃

案例:某集團成本中心經(jīng)營分析闡釋

9.年度經(jīng)營規(guī)劃與全面預(yù)算管理體系設(shè)計

案例:某集團全面預(yù)算系統(tǒng)運行剖析

10.標準成本法各成本項目的制定與分析

案例:某集團標準成本法的計算與分析

11.目標成本法的組成部分與目標成本管控

案例:某集團目標成本法的應(yīng)用與實踐

12.作業(yè)成本法的計算與傳統(tǒng)成本計算的差異

案例:某集團作業(yè)成本法的計算與應(yīng)用

13.健全內(nèi)部市場化的成本管控與激勵機制

姜老師

著名精益運營管理專家，多所著名大學(xué)約聘教授

對豐田、本田、標致、海爾、美的、伊利、中國南車、中國石化、中國兵器、中煙工業(yè)等100多家中國500強與全球500強企業(yè)及上市公司進行培訓(xùn)與咨詢

系精益經(jīng)營的締造者與踐行者，率先將精益管理、全面成本、經(jīng)營績效、管理會計和阿米巴經(jīng)營結(jié)合在一起實施降本增效；并率先將精益管理的思想和工具融入人才快速培養(yǎng)且申報國家知識產(chǎn)權(quán)。

曾成功策劃、指導(dǎo)格力、九牧、五征、魯能、中通、JDI、宗申、住友、順威、毅昌、蘇泊爾、百威英博等多家大型企業(yè)的“精益成本、精益管理、精益班組建設(shè)”咨詢項目。

其輔導(dǎo)過的企業(yè)，60%以上效率提升20%以上，不良下降20%以上,生產(chǎn)周期縮短20%以上，庫存下降20%以上，人才培育周期縮短30%以上；2008年成功為國家電網(wǎng)下屬電力設(shè)備公司進行精益輔導(dǎo)，一年內(nèi)壓縮生產(chǎn)周期30%，并降低質(zhì)量損失成本千萬元以上。

先后于全國31個省市講授1000多場管理課程，聆聽其授課的學(xué)員超過20萬人，課程滿意度95%以上，內(nèi)訓(xùn)返聘率80%以上；連續(xù)3年以上為松下、小松、石藥、仁和、安踏、雙匯、國家核電、青島啤酒、北汽福田、馬可波羅、中國建材等知名企業(yè)提供管理訓(xùn)練。

其自主知識產(chǎn)權(quán)課程《精益成本控制模式》、《精益管理實戰(zhàn)模式》、《精益人才復(fù)制模式》成為國內(nèi)最具影響力的精益課程。其主講10年的品牌課程《精益班組建設(shè)模式》、《精細化管理模式》、《高效能生產(chǎn)主管訓(xùn)練營》已成為中國生產(chǎn)管理人員能力提升的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

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