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培訓對象

采購總監、供應鏈總監、采購經理、采購專員、財務審計經理、預算經理、“供應商管理”經理、主管及專員，成本分析工程師及相關從業工作人員

培訓內容

第一部分 端到端供應鏈下采購與物流的運營

1.供應鏈的鏈條很長，供應鏈管理的核心是保證供應，繼而是降低成本

數據顆粒度的價值

2.供應鏈管理下的各部門的表現，我們應該防范很注意什么----關鍵注意細節

3.供應鏈管理技術，快速反應與有效客戶反映（QR+ECR），怎么讓我們的團隊“快速反應”，并且我們的反應是有效的

4.充分利用信息系統的價值

第二部分 采購體系的核心－成本降低

一、集中采購和集團化采購的建設體系

(1)集采的并不是簡單的采購業務的集中，而是有機的結合，以幫助我們的獲取更多的籌碼，如何做到

(2)集采的核心并不是方法論的介入，而是如何操作和落地

① 采購業務的分類與集中

② 供應商的分類與集中

③ 成本管理的分類與集中

④ 績效考核的分類與集中

二、報價，應該從供應商的報價單開始（注意采購方式—尤其是招標采購與詢比價的不足）

三、模板的搭建，雙維度模板的體系操作

(1)模板的搭建，工藝工序的價值

(2)成本的12個要素

四、給出成本清單,否則沒有訂單----價格分析的核心是什么,成本價值的組成

――材料、人工、加工制造

――研發費用的分攤、管理費用分攤、銷售費用的分攤、財務費用的分攤

――物流費

――稅金、利潤

五、降本的思路與應用-年將：簡單、原始、粗暴，為何你的價值一直停留在“買”，而不是采購

1)供應鏈金融的引入

2)杜邦分析的價值

3)包材與物流

4)技術的部門的協調

a.技術變更對成本的威脅

b.技術指定供應商

c.非標物料過多

d.技術不參與呆貨的改良

第三部分 供應商的全壽命管理-閉環管理：準入、定位、績效考核、汰換

1、開發供應商，是屏蔽一切垃圾信息的源頭，如何切入，應當反思什么

（1）開發供應商的動因

（2）開發供應商的渠道

（3）開發供應商獲取的資料-8個部分：拒絕傳統與存檔，充分利用您的信息系統

1)稅務登記

2)三張財表

3)設備清單

4)專利證書

5)……8個內容（課上詳述）

2、供應商的分類管理，如何定位，方法是SWOT

(1)四類供應商

(2)三本合同

(3)兩種談判

(4)三個考核體系

3、強勢的供應商----強勢供應商的管理體系及體系的建立

——強勢供應商管理研討(共8個類別)

1)指定供應商（包括技術或使用部門指定、客戶指定、公司指定、政府指定等）

2)有資質的供應商，因為有資質就很拽，怎么對付（擁有專利）

3)尾單，已經停產了、多品種、小批量，連MOQ都滿足不了、冷門、冷僻的生冷物料

4)壟斷、唯一的供應源頭，更可怕，比甲方還牛

5)國際采購的長周期物料

6)拒絕使用甲方采購合同，甲方使用乙方的銷售合同（課上詳細講述）

4、如何對供應商進行全方位的績效管理、打分和評估

(1)第一檔次:質量 權重比例20分

(2)第二檔次:總體情況 權重比例15分

生產制造 權重比例15分

技術研發 權重比例15分

物流交期 權重比例15分

(3)第三檔次:合作態度 權重比例10分

(4)第四檔次:采購 權重比例5分

計劃 權重比例5分

(5)評估分數的應用

1．根據分數決定供應商的帳期

2．根據分數決定供應商的付款方式

3．根據分數決定供應商的訂單份額

（6）供應商的交付管理

1)OTD的價值到底是什么

2)國內供應商交付的管理核心是什么：MILK RUN如何區別傳統的門到門

3)國際交付管理：甘特圖的價值

（7）供應商的質量管理

1．IQC于SQE的區別

2．質量管理：防患未然的核心是什么

3．質保金的價值

4．SPC的管理體系對質量的幫助

5、供應商汰換：黑名單機制-拒絕粗暴

1.如何二次激活，再次開發一個新供應商的成本是維護一個老的供應商成本的4倍

2.汰換體系-新陳代謝對供應鏈管理的幫助，價值體現在哪里

第四部分 第三方物流的管理與管理體系

1、數字化物流的成本模型（以公路運輸為例）

(1)成本緯度的設定

——運輸距離

——運輸工具的參數

——運輸的貨品

——空等的費用

（2）費用結構

——IT費用

——利潤

——工具費用

——管理費用

…………

2、運輸委托業務系統（TMS）——希望IT給予大量的支持（注意ERP的價值,如何與WMS對接）,形成整體的SAAS管理

（1）發單系統中，數據的來源

——價格設置

——目的地

——收貨人及收貨時間（注意正負誤差）

——貨物尺寸及重量（輕泡貨物）

——對包裝材料及包裝要求

-----承運商對接

…(共9個要求)

（2）如何充分提高運輸的運輸效率及運輸空間的利用

（3）訂單計劃發生變更后，我們該如何協調并匹配銷售計劃

3、數字化背景下，對物流及物流承運商的要求

（1）數字化物流零擔的管理是對傳統零擔管理的沖擊

（2）數據獲取

——承運商數據（注意協定稅收附件及零傭金收入轉出附加協議）

——車輛數據

——司機數據

——發單，同上

（3）電子簽收的意義與價值，信息流與物流的統一如何做到

（4）數字化的財務體系，如何“去人”化，真正實現數字化操作

4、物流商權生命周期管理與全面評估

(1)國內承運商的評估

-及時率

-準確率

- APP的運用

-節油率

-包材循環

…16個指標,課上詳述

(2)國際承運商評估

-兩端外包

-倉庫可視化接駁

- APP的運用

-退稅管理

……9個,課上詳述

總結：我們要站在整個供應鏈的角度去看具體問題的時候，那具體問題就變的很容易解決；克服本位主義的最大障礙是……

馬老師

德國漢堡大學供應鏈管理、復旦大學博士、美國華盛頓大學訪問學者、資深采購及物流領域專家。美國運輸工程師協會會員、美國物流管理協會會員、美國工程采購協會會員、中歐商學院外聘教授，前沿講座特邀嘉賓，攜訓網特邀講師。現任世界著名500強企業中國區物流總監，全面負責各工廠的物流系統的改善和優化。之前任2家世界500強企業采購經理、物流經理；中國第三方物流有限公司首席技術官，上海司達物流信息系統管理有限公司[1-2] 總經理。曾任中國物資儲運總公司數碼倉儲實施技術總監，上海張江高科控股公司MRP系統實施主管，并曾擔任IBM公司戰略咨詢部（原普華永道咨詢公司）供應鏈設計的高級顧問。并先后受聘托馬森中國公司、埃森哲中國公司物流顧問。馬曉峰先生曾接受國際最先進的供應鏈和物流管理的系統學習，擅長供應鏈和物流系統，工廠制造系統、具有豐富的ERP、MRP、JIT、CRM、BPR、PM的實踐經驗，其豐富的實踐和咨詢案例分享結合開放互動授課風格，獲得了極高的課程滿意率。其出色的問題分析和解決能力為所服務企業獲得一致贊賞和認可。 工作經歷 埃森哲中國公司、普華涌道深圳公司上海分公司物流顧問 復旦大學國際經營講習所講師 上海市勞動局物流項目培訓發起人之一 上海緊缺人才辦公室指定物流培訓師 上海社會科學院生產管理、物流、項目講師 復旦大學國際經營技術講習所 ILT 和 CIPS 專業講師 上海德才教育培訓中心客座教授 曾任中國物資儲運總公司數碼倉儲實施技術總監 上海張江高科控股公司機械電腦有限公司 MRP 系統實施主管

授課風格：戰略性和實用性相結合的生動傳授方式，促使學員全神貫注。

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