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課程背景：

怎么看待企業(yè)存在的一些現(xiàn)象？5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾 =破壞性的做；10％的人正在等待著什么 = 不想做；20％的人正在為增加庫存而工作 = “蠻做”\“盲做”\“胡做”；10%的人由于沒有對公司做出貢獻(xiàn) = 在做，卻是無效勞動；40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作 = 想做，而不會做；只有15%的人屬于正常范圍，但績效不高 = 做不好，做不到位。

管理者的困惑：累：深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確；白天的時間總是不夠；煩：員工工作無頭緒，對工作缺乏了解，不能明白給出結(jié)果；員工不明白為什么要做這些工作；員工對誰該做什么和誰該負(fù)責(zé)有異議員工太膽小，以致該決策時不決策。惱：員工給經(jīng)理提供的信息太少，以致問題發(fā)現(xiàn)太晚而無法彌補；問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴大。怒：員工總是犯重復(fù)性錯誤，工作質(zhì)量低下；員工給經(jīng)理提供的重要信息太少。

員工的困惑：不公平：為什么不提升我？管得過細(xì)，喘不過氣；消極怠工：做的好壞無所謂；工作完成很好時沒有得到認(rèn)可；怒不可遏：我做的蠻好，老責(zé)備我干什么；沒有機會學(xué)習(xí)新技能；茫然無措：不知道為什么做/做到什么程度/怎樣做；不了解他們的工作好還是不好；發(fā)現(xiàn)上司對自己不滿但不知怎么辦；自己不能做任何簡單的決策心有余悸：權(quán)力/決策/資源是什么；不知道他們有什么樣的權(quán)力；缺乏完成工作所需要的資源。

培訓(xùn)目標(biāo)：

1、全面深入了解戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)容；

2、掌握績效管理體系的核心流程構(gòu)建方法；

3、掌握績效管理體系工具的設(shè)計與使用。

掌握現(xiàn)代企業(yè)績效管理原則、方法、操作技巧，并讓您能與專家一起分析績效管理中常見的誤區(qū)與克服辦法、幫助學(xué)員提升企業(yè)績效管理的實戰(zhàn)能力，應(yīng)對所在企業(yè)人力資源領(lǐng)域和業(yè)務(wù)領(lǐng)域面臨的挑戰(zhàn)，從而提升企業(yè)的核心競爭力。

培訓(xùn)對象：

企業(yè)中高層管理人員

培訓(xùn)大綱：

序：王總為什么最近比較煩？

第一講 我該拿什么奉獻(xiàn)你，我們用心經(jīng)營績效

1.認(rèn)識績效管理的重要性

2.思考：如果沒有績效管理，我們的動力在哪里？

3.當(dāng)前企業(yè)存在的主要績效管理誤區(qū)

4.互動：績效管理中的各種聲音

第二講 績效管理的路徑和方法工具

績效管理的思考路徑

績效管理的實施路徑

績效管理的方法工具

1.控制導(dǎo)向的績效考核

簡單排序

對偶比較

2.任務(wù)導(dǎo)向的績效管理

目標(biāo)管理

360度評估

3.全面經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理

BSC（平衡計分卡）

KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）

EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)

OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）

第三講 績效計劃管理

1.構(gòu)建公司級指標(biāo)庫及高管崗位指標(biāo)庫（BSC法）

公司戰(zhàn)略分析（戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措、存在問題及對策）（SWOT）

根據(jù)SWOT分析結(jié)果及戰(zhàn)略，運用平衡計分卡（BSC）四維度提煉公司戰(zhàn)略績效策略（示例）

根據(jù)篩選后的四維度公司績效策略表，提煉公司級績效指標(biāo)

按指標(biāo)篩選五原則篩選公司級績效指標(biāo)（指標(biāo)篩選表示例）

根據(jù)篩選后的指標(biāo)，形成各子公司的戰(zhàn)略績效指標(biāo)庫（《公司戰(zhàn)略績效指標(biāo)庫》示例）

制定高管崗位績效指標(biāo)庫（《績效指標(biāo)分解表》示例）

2.構(gòu)建部門指標(biāo)庫（KPI法）

部門指標(biāo)來源：

公司級KPI分解

部門職責(zé)提煉

問題針對性提煉（常規(guī)性）

部門指標(biāo)庫格式、項目

《部門績效指標(biāo)庫》樣表

3.構(gòu)建普通員工崗位指標(biāo)庫（PBC）

普通員工崗位指標(biāo)來源：

崗位職責(zé)（崗位說明書）

部門指標(biāo)（KPI）分解

流程指標(biāo)

行為態(tài)度

員工指標(biāo)庫格式、項目

《員工業(yè)務(wù)承諾表》樣表

4.指標(biāo)權(quán)重確定

權(quán)重確定的原則

權(quán)重確定的方法

5.指標(biāo)賦值：確定指標(biāo)目標(biāo)值：

指標(biāo)賦值的原則：

指標(biāo)賦值的方法：

戰(zhàn)略類KPI指標(biāo)

目標(biāo)分解類KPI指標(biāo)

職能類KPI考核指標(biāo)設(shè)計

關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域考核指標(biāo)的設(shè)計

任務(wù)類考核指標(biāo)設(shè)計

能力素質(zhì)類考核指標(biāo)設(shè)計

述職考核的設(shè)計

6.績效合同/績效承諾書

高管績效合同

員工績效考核表

第四講 績效輔導(dǎo)與實施

1.統(tǒng)計報表跟蹤

2.制度或計劃支持

3.過程績效分析會

績效推行常用的幾個技巧

績效實施中的實戰(zhàn)問題

項目制如何考核？研發(fā)人員如何考核？

后勤類人員如何考核？

如何避免憑印象打分？

如何保障數(shù)據(jù)真實性？

定性的指標(biāo)如何考核？

考核形式化了怎么辦？

與工作時間沖突怎么辦？

無法關(guān)注考核的過程怎么辦？

成績?nèi)绾渭ぐl(fā)各部門的參與？

如何保障申訴機制的有效性？

都很優(yōu)秀，如何評出較差的一名？

員工只看成績不看業(yè)績怎么辦？

述職考核結(jié)果不客觀怎么辦？

現(xiàn)場演練：績效推行計劃

第五講 績效反饋與評價

1.績效檢討與回顧

績效成績及原因分析；

未達(dá)成的績效及原因分析

個人優(yōu)缺點及事例

改進(jìn)的行動計劃（《改進(jìn)計劃表》示例）

現(xiàn)場演練：針對下屬績效如何進(jìn)行輔導(dǎo)、指導(dǎo)與教導(dǎo)

2.績效評價技術(shù)

指標(biāo)評分方法

確定指標(biāo)評分的方法，一經(jīng)采用的評分方法，應(yīng)具有延續(xù)性，不得隨意更改。

指標(biāo)評價要素

對一項指標(biāo)應(yīng)從哪幾個維度進(jìn)行評價，各維度所占比例多少。尤其對采用說明法評價的定性指標(biāo)適用。

指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)

第六講 績效面談與改進(jìn)

1.績效面談的意義與作用

2.績效面談應(yīng)該怎么談？

3.績效計劃溝通

4.不同性格的人怎么談？

5.與不同象限的人怎么談？

6.用績效十步曲法進(jìn)行定期的績效面談

7.績效會議的溝通

8.如何做好績效面談記錄

實戰(zhàn)分享：績效管理中的各種會議怎么開？

案例研討：人力資源經(jīng)理為何在面談中狼狽不堪

9.績效改進(jìn)—績效提升的法寶

10.績效改進(jìn)的幾個要點

11.績效改進(jìn)中如何進(jìn)行統(tǒng)計分析

12.不要讓你的績效指標(biāo)一錯再錯

分享：一個績效推行三年的績效指標(biāo)體系

13.如何設(shè)計績效管理表單

14.如何量身訂做員工的績效改進(jìn)計劃

現(xiàn)場研討：自己企業(yè)的績效改進(jìn)計劃應(yīng)該怎么做？

第七講 績效考核結(jié)果的運用

1.人員的甄選

2.培訓(xùn)規(guī)劃的制訂

3.與考核匹配的薪酬

4.績效獎金的分配

5.管理干部績效考核結(jié)果與應(yīng)用

分享：績效與薪酬的接口，績效工資設(shè)計方法及注意事項

案例研討：基公司績效考核末位淘汰

第八講 績效調(diào)整

1.調(diào)整的條件

2.調(diào)整的內(nèi)容（績效目標(biāo)、指標(biāo)庫、輔導(dǎo)方式、績效管理流程、績效評價方法等）

3.調(diào)整的流程（流程圖示例）

第九講 績效管理工具演示

1.績效管理機構(gòu)的構(gòu)成

2.績效管理機構(gòu)的職責(zé)

3.績效管理機構(gòu)的工作程序

4.績效表單的填寫

5.現(xiàn)場演練：如何填寫績效計劃、績效考核表

6.績效制度編寫

7.成果展示：某企業(yè)績效管理手冊

第十講：課程回顧與學(xué)員分享

汪老師

四川大學(xué) 碩士

原華為產(chǎn)品線人力資源部長

華為任職資格體系推動者

中國管理科學(xué)研究院學(xué)術(shù)委員會特約研究員

企業(yè)流程再造與人力資源管理體系咨詢專家

深圳清華研究院、香港科技大學(xué)（深圳）、武漢大學(xué)社會科學(xué)部特約講師

核心專長：

企業(yè)管理變革（任職資格與員工能力建設(shè)，戰(zhàn)略績效落地、股權(quán)期權(quán)激勵、流程型組織建設(shè)），集成產(chǎn)品開發(fā)管理與供應(yīng)鏈管理流程優(yōu)化

主要經(jīng)歷：

18年知名企業(yè)中高層管理的實戰(zhàn)經(jīng)歷

1998年入職華為人力資源部，參與華為任職資格管理體系建設(shè)開發(fā)工作，參與產(chǎn)品部研發(fā)流程優(yōu)化并擔(dān)任項目秘書；

2001年起，先后負(fù)責(zé)華為產(chǎn)品線人力資源管理、美洲區(qū)干部管理、成研所人力資源管理工作；

離開華為后，任職兵器裝備集團(tuán)下屬208廠（光明光電、晶華集團(tuán)）任廠長（總裁）助理兼人力資源總監(jiān)，國虹數(shù)碼集團(tuán)總裁助理兼人事行政本部長（期間根據(jù)集團(tuán)工作布署分管并分別兼任中央制造本部長、中央工程本部長、供應(yīng)鏈本部長等職）

開始從事咨詢培訓(xùn)工作以來，任深圳博華咨詢產(chǎn)品總監(jiān)、貝森咨詢首席顧問、Adizes（中國）高級講師。

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