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【課程背景】

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是對準打勝仗的。在當(dāng)前VUCA時代如何打勝仗，任總講是“方向大致正確，組織充滿活力”，“熵減是企業(yè)活力的源泉”。打勝仗靠的是干部，中高層管理者是公司最核心的中流砥柱。但是中高層管理者往往陷入夾心餅干的窘境：

老板不滿意：認為他執(zhí)行力差，事情經(jīng)常搞不定

下屬不滿意：認為他只會狐假虎威

自己對自己也不滿意：每天從早忙到晚，頭發(fā)都白了，但是做的工作沒有幾件事順心的，甚至沒有幾件自己認為最有用的，結(jié)果也不好。

那么在VUCA時代，如何確定方向？仗怎么打？兵怎么帶？如何打破當(dāng)前的管理窘境，提升自己的管理能力，激發(fā)組織活力，是企業(yè)中高層管理者必須解決的最核心的問題。這也本課程講授的重點。

【課程收益】

1、理解掌握領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵和差異化的領(lǐng)導(dǎo)力

2、理解華為圍繞“打勝仗”構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)邏輯--熵減

3、學(xué)習(xí)總經(jīng)理角色認知模型

4、掌握華為干部領(lǐng)導(dǎo)力“四維度十要素”

5、學(xué)習(xí)華為打造團隊高績效的16字方針

【課程對象】

CEO、COO、CFO、首席供應(yīng)官、HRVP、企業(yè)一層管理者，及部分骨干中層管理者等

【課程大綱】

一、領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵是什么？？

1、領(lǐng)導(dǎo)與管理

領(lǐng)導(dǎo)和管理的內(nèi)涵

領(lǐng)導(dǎo)和管理的起源

領(lǐng)導(dǎo)和管理特點的差異

管理學(xué)大師對領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同觀點

領(lǐng)導(dǎo)和管理是左手和右手的關(guān)系，兩手都要硬

2、差異化的領(lǐng)導(dǎo)力

不同管理層級的領(lǐng)導(dǎo)力差異

參考拉姆查蘭的領(lǐng)導(dǎo)力模型，識別自己所處的領(lǐng)導(dǎo)力梯隊層級

掌握自己所處管理層級的主要矛盾

掌握在當(dāng)前的管理層級中，自己哪些過去成功的經(jīng)驗?zāi)切兂砂ぃ男┠芰π枰獦?gòu)建

不同員工場景的領(lǐng)導(dǎo)力差異：情景領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

員工的四類：有意愿沒能力、沒意愿沒能力、有意愿有能力、有能力沒意愿

四類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：命令式、教練式、指導(dǎo)書、授權(quán)式

針對員工特點的靈活應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

二、為什么要圍繞“熵減”構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力和團隊?wèi)?zhàn)斗力？

1、熵是什么？

為什么任總講“熵減”是華為活力的源泉

熱力學(xué)第二定律

薛定諤的”生命力在于熵減”

耗散結(jié)構(gòu)

2、華為的活力引擎

華為宏觀活力引擎

企業(yè)的自然走向

華為的平衡與靜止

華為的厚積薄發(fā)

華為的勢能積累

華為的微觀活力引擎

個人的自然走向

個人熵增的結(jié)果-懶惰和享樂

華為人力資源管理熵減水泵

激發(fā)個人的活力

3、“開放”是華為破解系統(tǒng)之“熵增”的開門鑰匙

堅決反對盲目的“自主創(chuàng)新”

管理制度向外學(xué)習(xí)

案例：華為花20億（超出當(dāng)年華為1年利潤）削足適履的學(xué)習(xí)IPD前因后果

在全世界各地就近建立研究所

員工聘用制度的變化—只求為我所用，不求為我所有

4、“打破平衡，逆向做功”是華為破解“熵增”的關(guān)鍵路徑

堅持績效考核的“活力曲線”

火車頭加滿油

以奮斗者為本

5、“耗散”華為組織的能量來源

華為組織和流程的耗散

案例：日落法秘書處簡化組織和流程

華為干部的耗散

案例：1997年市場員工的大辭職

案例：華為干部“考軍長”和“祛除平庸”

華為員工的耗散

案例：華為員工的退休機制

華為知識和能力的耗散

案例：華為的自我批判

二、總經(jīng)理的角色認知

1、S制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者

戰(zhàn)略洞察與戰(zhàn)略決斷

多業(yè)務(wù)管理

2、T高績效團隊的建設(shè)者

愿景牽引、價值觀傳承

澄清目標(biāo)、共識方向

排兵布陣、發(fā)展隊伍

激活組織、激發(fā)團隊

3、BE 營商環(huán)境的建設(shè)者

政府對話

媒體打交道

4、O全面運營結(jié)果的責(zé)任者

管理有效增長

管理效率提升

5、R1 資源整合與建設(shè)的主導(dǎo)者

6、R2 風(fēng)險管控的責(zé)任者

內(nèi)外合規(guī)

突發(fā)事件/公共關(guān)系危機應(yīng)對

反腐防腐

7、TR變革的引領(lǐng)者

管理變革實施

提升變革領(lǐng)導(dǎo)力

8、總經(jīng)理的三大主要矛盾

定方向

帶隊伍

抓執(zhí)行

三、定方向

1、BLM戰(zhàn)略規(guī)劃模型概述

2、戰(zhàn)略規(guī)劃的四個方面

戰(zhàn)略意圖

差距分析

業(yè)績差距與機會差距

市場洞察

市場洞察與規(guī)劃：PEST工具及應(yīng)用

機會點分析的四個維度

創(chuàng)新焦點

業(yè)務(wù)組合與三平面業(yè)務(wù)設(shè)計

互鎖S曲線戰(zhàn)略管理

三種典型的業(yè)務(wù)創(chuàng)新

業(yè)務(wù)設(shè)計

業(yè)務(wù)設(shè)計的六個要素

STP戰(zhàn)略與目標(biāo)客戶分析

SWOT分析與戰(zhàn)略選擇

常見的盈利模式設(shè)計

五力模型與競爭力分析

3、戰(zhàn)略執(zhí)行的四個方面

關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系

關(guān)鍵任務(wù)制定的多個方面

工作任務(wù)分解

任務(wù)活動排序

責(zé)任矩陣與任務(wù)安排

正式組織

組織架構(gòu)與流程

組織管理與授權(quán)

關(guān)鍵崗位能力要求

管理與考核

人才

人才需求與人才定義

華為培訓(xùn)體系與發(fā)展

組織氛圍與文化

組織氛圍的六個維度

戰(zhàn)略組織能力建設(shè)

四、帶隊伍

1、華為干部領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準

品德是底線

核心價值觀是基礎(chǔ)

績效（責(zé)任結(jié)果）是分水嶺

能力是持續(xù)成功的保證

2、華為干部能力：四力十要素

決斷力

戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略風(fēng)險承擔(dān)

執(zhí)行力

責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

激發(fā)和發(fā)展團隊

組織能力建設(shè)

理解力

系統(tǒng)思維

妥協(xié)灰度

與人鏈接力

建立考核與伙伴關(guān)系

協(xié)作影響力

跨文化融合

3、華為“三新”干部識別法與根部梯隊建設(shè)

華為“三新”干部識別法，新團隊、新業(yè)務(wù)、新崗位。

三新之“新團隊”：如果一個管理者到了一個新部門，遇到新領(lǐng)導(dǎo)、新下屬、新同僚，首先要解決信任問題。各種浮在表面的問題的根因往往是信任引起的。

三新之“新業(yè)務(wù)”：即便同一個行業(yè)，銷售和交付的打法不會相同，不同行業(yè)的打法更不會相同。過去賴以成功的打法，往往在新的部門不在適用，如何找出新的正確打法，難度非常大

三新之“新崗位”：領(lǐng)導(dǎo)力梯隊把管理者劃分為管理自己、管理他人等6個層級，每個層級的管理的主要矛盾都會發(fā)生變化。如果延續(xù)舊的管理思維，抓錯了主要矛盾，陣亡幾乎是必然

4、儒家的“仁義禮智信”是建設(shè)團隊氛圍的鑰匙

儒家是人機關(guān)系型宗教

儒家文化與當(dāng)代最新建的管理理念不謀而合

仁 同理心是有效溝通的基礎(chǔ)

己所不欲勿施于人

老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼

義 責(zé)任心是團隊發(fā)展的基礎(chǔ)

義，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因時制宜

為朋友兩類插刀，講的是對朋友的責(zé)任心

禮 制度和規(guī)則團隊運作的機制

建立團隊的規(guī)則和秩序

謙虛和禮貌是團隊運作的潤滑劑

智 明辨是非避免團隊陷入誤區(qū)

鼓勵團隊員工直言不同意見

對準結(jié)果明辨是非，“君子不黨”

信 信任是團隊管理的基石

團隊的信念是團隊靈魂，目標(biāo)的意義是工作動力源泉

團隊的信任（與主管的信任、團隊內(nèi)部的信任），是團隊管理手段發(fā)生效果的催化劑

團隊信心：“講愿景”和“畫大餅”之間差別就在于員工有沒有達到目標(biāo)的信心

五、抓執(zhí)行

1、打造團隊高績效和打造高效的團隊的本質(zhì)差異

2、打造團隊的高績效的“16字方針”，本質(zhì)來自于法家

北非地區(qū)部三年收入從6億增長到22億是如何實現(xiàn)的？

團隊高績效團隊建設(shè)的16字方針：“目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多產(chǎn)多得”

1、目標(biāo)明確

彼得.德魯克:提高知識工作者的效率最重要的在于明確目標(biāo)

明確目標(biāo)首先要明確目標(biāo)的意義

如何讓團隊成員認可團隊目標(biāo)？

討論：為什么很多團隊在制定績效考核目標(biāo)時，都在PK目標(biāo)，而不是追求挑戰(zhàn)？

團隊的目標(biāo)范圍和組織的職責(zé)是一樣的嗎？

工具：目標(biāo)管理韋恩圖

2、責(zé)任清晰

責(zé)任分工的起點是“各盡所能”

小部門內(nèi)部為什么也要劃分模塊，責(zé)任也應(yīng)相對固定和清晰？

案例：這個項目組責(zé)任是清晰的嗎？

案例：華為鐵三角與角色分工

責(zé)任清晰終點是高效協(xié)同

高效協(xié)同的基礎(chǔ)：“利出一孔”才能“力出一孔”

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

3、賞罰分明

績效考核的應(yīng)用：拉開差距、多勞多得

賞：對準的是目標(biāo)，罰：對準的是邊界

案例：某上市公司“扣錢文化”的結(jié)果是團隊三年離職率達到90%

賞罰分明不是否定“灰度管理”

火線提拔

對人的最大的激勵往往不是獎金，而是向上發(fā)展的空間

“干部是打出來的”，“從上甘嶺上選拔干部”

保障新提拔干部的成功關(guān)鍵字：“練”

4、多產(chǎn)多得

兩類價值創(chuàng)造

0-1 增加土壤肥力

1-N多大糧食

案例： 某公司XX地區(qū)部的兩個冤案

責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

討論：四種銷售人員績效

六、集中答疑

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級專家

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部秘書處（變革）負責(zé)人

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部分包資源管理部部長

華為北非地區(qū)部最高管理獎“李冰獎”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)特聘人力資源專家

【個人簡介】

2021年7月從華為退休，當(dāng)前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力項目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗，在高績效團隊建設(shè)、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊伍建設(shè)、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設(shè)等方面有著成功的實踐：

高績效團隊：負責(zé)北非地區(qū)部交付與服務(wù)的考核激勵體系建設(shè)項目，擔(dān)任項目經(jīng)理。參考秦軍激勵模式，根據(jù)“目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細的考核激勵方案，北非地區(qū)部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數(shù)基本穩(wěn)定，交付效率也提升三倍。

中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升：結(jié)合華為的干部四力，詹姆斯的領(lǐng)導(dǎo)力五項修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對兩個中型國有企業(yè)（一個收入規(guī)模90億，一個160億）建立企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力模型，并對公司中高層管理者進行賦能，

數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型：在華為全球技術(shù)服務(wù)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，擔(dān)任人才的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模塊負責(zé)人。為全球技術(shù)服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培養(yǎng)數(shù)字干部和專家，兩年實現(xiàn)數(shù)字化賦能8000+人，培養(yǎng)數(shù)字轉(zhuǎn)型種子500+，培養(yǎng)和選拔數(shù)字化干部和專家30名等，為全球技術(shù)服務(wù)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅實的基礎(chǔ)。

OKR實踐：華為最早主動帶領(lǐng)部門實踐OKR管理的模式的團隊之一，通過OKR方式激發(fā)了團隊活力。案例如何讓一個能力強、吃獨食的員工，成為部門合作性最強的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規(guī)定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊伍建設(shè)：解老師代表北非交付與服務(wù)HR和業(yè)務(wù)團隊，建立北非地區(qū)部交付與服務(wù)干部梯隊，獨創(chuàng)的干部管理“三三制”，4年時間北非地區(qū)部部長級干部每年輸出-30%，變?yōu)椴块L級干部輸出+30%

跨文化團隊建設(shè)：2003-2007年解老師在歐洲地區(qū)部業(yè)務(wù)管理工作，2013年-2017年在北非地區(qū)部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團隊建設(shè)經(jīng)驗

解老師總結(jié)了近二十年華為業(yè)務(wù)和人力資源管理經(jīng)驗，對企業(yè)文化、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊伍建設(shè)、非雇員管理等方面進行了深入的研究，總結(jié)出了一套打造高績效團隊、激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力、成熟的干部梯隊建設(shè)的方法論，將業(yè)界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結(jié)合，并在華為多個部門和領(lǐng)域進行實踐，取得良好的效果。

解老師現(xiàn)全身心的致力于中國企業(yè)的管理升級和中國文化傳播事業(yè)，為幫助中國企業(yè)通過管理創(chuàng)新實現(xiàn)可持續(xù)成長，實現(xiàn)強企夢、強國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰(zhàn)略人力資源管理：如何構(gòu)建以業(yè)務(wù)為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升》

《構(gòu)筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》

《“熵”激發(fā)組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力-OKR管理培訓(xùn)》

《人力資本增值高于財務(wù)資本增值：華為人才戰(zhàn)略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業(yè)文化建設(shè)》

《直道超車的秘密：華為高績效團隊建設(shè)》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵體系》

《人力資源三支柱：打造以業(yè)務(wù)為中心的HR隊伍》

通用管理類：

《如何激發(fā)組織的活力---中高層領(lǐng)導(dǎo)力修煉》

《打造人才倍出的企業(yè)人才供應(yīng)鏈》

《跨文化團隊的搭建》

【服務(wù)的客戶】

華為技術(shù)有限公司、中國人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)、山西農(nóng)業(yè)銀行朔州分行、歌爾集團、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯(lián)通、山西農(nóng)業(yè)銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯(lián)通、廣東移動、神馬電力集團、汕頭企業(yè)聯(lián)合會、沈陽某軍工企業(yè)、汕頭巴德富、廣州聯(lián)通、東莞思榕、國民實業(yè)、中通快運、長帆物流、河南日報集團等等

【學(xué)員評價】

我把任職資格體系建設(shè)叫停了，聽了解老師的對任職資格的管理的闡述，后續(xù)需要重新啟動起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現(xiàn)場指導(dǎo)一下

——樂豆平臺總裁安亮

您講的激勵的本質(zhì)，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實業(yè)總經(jīng)理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業(yè)文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關(guān)于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經(jīng)理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發(fā)很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓(xùn)學(xué)員

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