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課程背景：

學習標桿，與巨人同行，從危局邁向重生、從平庸走向優(yōu)秀，從優(yōu)秀邁向卓越。華為不僅僅是世界500強企業(yè)，在短短的28年時間里從投資2萬元到2016年實現(xiàn)銷售收入達5200億元的世界級通信企業(yè)，持續(xù)保持行業(yè)全球領先。近幾年在全球經(jīng)濟衰退、國內(nèi)經(jīng)濟增長低迷的復雜經(jīng)濟形式下，華為靠什么在如此激烈的競爭環(huán)境下逆襲發(fā)展，是什么管理基因推動企業(yè)的持續(xù)增長？實踐證明人才管理是其成功最核心的要素之一，而干部管理更是人才管理中的重中之重。本課程通過對華為干部管理真實全面的案例呈現(xiàn)，讓你全面了解華為干部管理的實踐理念、方法與工具，這將給你的干部隊伍建設帶來全新的啟發(fā)和思考。

課程對象：

企業(yè)負責人、中高層管理者及專業(yè)管理人員

課程大綱

第一講：構建核心價值觀為本的干部隊伍

一、資源是會枯竭的，唯有文化生生不息

二、華為文化的核心價值觀解讀

三、干部管理首要任務就是核心價值觀認同

1. 干部要擔負起公司文化價值觀的傳承

2. 干部最重要的才能就是影響文化的能力

3. 思想權和文化權是干部最大的管理權

四、干部的使命和責任

1. 洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機會，抓業(yè)務增長、實現(xiàn)組織目標

2. 開展組織建設，幫助下屬成長，抓主要矛盾，有主攻的方向

3. 全局立場，不斷改進端到端的業(yè)務流程

五、對干部個人的要求

1. 長期艱苦奮斗、要有敬業(yè)精神和獻身精神

2. 不斷改進思想方法，把握開放、妥協(xié)、灰度

3. 敢講真話、不捂蓋子，批判精神，危機意識

4. 管理者每一個行動、決策，要以公司商業(yè)成功為首要尺度

5. 管理者要以所創(chuàng)造的商業(yè)成果證明自己的存在價值和權威

第二講：將軍是打出來的

一、華為人才發(fā)展的核心理念

1. 培養(yǎng)未來管理者的第一個原則是必須培養(yǎng)所有的管理者

2. 培養(yǎng)未來的管理者必須把焦點放在明天的需求上

3. 真正重要的是自我發(fā)展，知識是勞動的準備過程

二、干部發(fā)展路徑與方法

1. 從秀才-士兵-士官-將軍

2. 炸開人才金字塔，發(fā)展人才雙通道

1）基層管理-商業(yè)管理-職能管理-戰(zhàn)略管理-思想領袖

2）基層員工-業(yè)務骨干-業(yè)務專家

3. 干部管理框架：選-用-育-留-管

4. 華為干部管理全流程體系

1）干部任命三權分離流程

2）干部繼任計劃管理

3）新上崗干部前90天轉型

4）不合格干部調(diào)整

5. 干部業(yè)務能力建設框架

1）持續(xù)選拔，明確希望重于提升技能

2）強調(diào)一致性和實戰(zhàn)型

3）道重于術，術以載道

4）高級干部管理研討

三、干部的選拔與淘汰，堅持末尾淘汰

1. 猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡上甘嶺出將軍，將軍是打出來的

2. 干部選拔三優(yōu)先原則

1）優(yōu)先從成功實踐和優(yōu)秀團隊中選拔干部

2）優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部

3）優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件中考察和選拔干部

3. 干部選撥的關鍵行為

1）品德與作風是干部的資格底線

2）績效是必要條件和分水嶺，茶壺里的餃子我們是不承諾的

3）領導力素質(zhì)是干部帶領團隊持續(xù)取得高績效的關鍵行為

4. 干部能上能下， “之”字型成長，堅持末尾淘汰

5. 建立后備干部隊伍，保障事業(yè)持續(xù)發(fā)展

第三講：“導向沖鋒”的激勵機制

一、激勵機制理念

1. 以“奮斗者”為本，絕不讓雷鋒吃虧

2. 要給火車頭加滿油、適當拉開差距

3. 激勵服務戰(zhàn)略，分配制向獲取分享制

二、組織/個人物質(zhì)激勵方法與工具

1. 基于戰(zhàn)略實現(xiàn)的全面薪酬激勵管理體系

2. 虛擬受限股權激勵機制

3. TUP激勵實施應用

三、組織/個人非物質(zhì)激勵方法與工具

1. 愿景目標、發(fā)展與成長、環(huán)境

2. 內(nèi)在動機、危機激勵

3. 負面激勵

第四講：華為干部管理主要經(jīng)驗和啟發(fā)

1. 人才密度與培養(yǎng)、干部選拔與淘汰

2. 嚴格選拔——系統(tǒng)培訓——導師制——壓擔子

3. 利益共同體：力出一孔，利出一孔

總結與回顧

廖老師

廖維老師 組織績效提升與流程管理專家

曾任匯通金融大學副校長

管理學碩士、4D領導力認證導師

多家大中型企業(yè)管理咨詢顧問

北京大學、清華大學、中山大學、華中科技大學等多所大學EMBA總裁班特聘講師

中國移動、建設銀行、沈飛集團、華電集團、中建三局等上百家知名企業(yè)特聘講師

曾任：華為公司流程管理變革專家

近20年管理實踐經(jīng)驗，曾任職華為公司等多家世界500強企業(yè)及龍頭企業(yè)。跨域電子制造、IT通訊及系統(tǒng)集成等業(yè)務領域，歷經(jīng)外企、民企及國企等多家世界500強企業(yè)的管理實踐歷練，具有豐富的一線業(yè)務經(jīng)驗和管理實踐，歷任流程管理專家與流程管理總監(jiān)、管理部總經(jīng)理及企業(yè)大學校長等崗位，尤其是基于組織績效提升的“雙輪”驅(qū)動管理模式具有豐富的實踐運營經(jīng)驗，是一位既具理論功底又具豐富企業(yè)實踐經(jīng)驗的雙料型咨詢式培訓專家。

在華為公司任職多年，期間負責華為公司多項管理改善與流程管理變革項目，曾任職華為流程管理變革專家。離開華為后，繼續(xù)保持同華為的緊密合作，追蹤并深入研究華為的經(jīng)營管理模式，“跳出”華為看華為，并結合自身對經(jīng)營管理的實踐經(jīng)驗，將華為的管理模式進行系統(tǒng)的總結提煉，即五維一體管理模式C-SPOR，并在業(yè)界進行廣泛的實踐，實踐中取得良好的成效并廣泛受到客戶好評。

超過10年以上的咨詢培訓經(jīng)驗，其咨詢培訓客戶遍及全國大部分省市自治區(qū)，累計咨詢及培訓過的企業(yè)超1000家以上，累計培訓學員近3萬人次，學員綜合滿意度調(diào)查均在90分以上，企業(yè)或培訓機構重復采購率70%以上。

主講課程：

《新常態(tài)下的企業(yè)變革管理》

《以奮斗者為本的干部管理實踐》

《華為管理模式的“道”與“術”》

《華為管理模式：文化-團隊-機制》

《企業(yè)中高層經(jīng)理管理技能提升訓練》

《華為簡單高效的管理實踐與企業(yè)文化》

《以客戶為中心的流程管理與優(yōu)化工作坊》

《華為戰(zhàn)略性績效目標管理系統(tǒng)：BLM從戰(zhàn)略制定與執(zhí)行》

授課風格：

專業(yè)：講師講授+標桿實踐+學員演練+互動答疑

激情：授課技巧+靈活應用+寓樂于教+完美演繹

實戰(zhàn)：問題導向+授人與漁+工具方法+易于操作

部分服務過的客戶：

高校EMBA總裁班：北京大學、清華大學、中山大學、浙江大學、武漢大學、上海交通、西安交大、華中科技、華東理工、華南師大、中南工大、湖南大學、西北大學、西南財經(jīng)、西南交大、中國海洋大學、南昌大學、遼寧大學、深圳大學等。

通訊與IT：中國電信深圳公司、中國移動福建公司、吉林移動、廣東移動、湛江移動、華為技術、中信國安、中興通訊、東信和平、凱虹通訊、盈趣科技、光星電子、霍尼韋爾、鼎瑄通訊、朗天通信、上海華勤通信、中國電子43研究所、元征科技、先進半導體等。

電子制造：美的集團、北京汽車、華晨集團、儀電集團、富士康集團、嘉隆科技、梅德勒-托利多、君澤電子、北泰顯示、旺博科技、世運電路、晶天科技、任達集團、新北洋股份、富士電機、兆馳股份、杰聯(lián)國際、佳比泰、系統(tǒng)電子、美拜電子、同興達科技、杰聯(lián)電子、嘉正欣實業(yè)、富聿邦電子、加高電子、高標電子等。

醫(yī)藥軍工：九州通醫(yī)藥集團、威高集團、中恒集團、國藥控股、江蘇潮華、翰宇藥業(yè)、中信健康、國藥器械、宛東生物、江蘇中脈科技、中船重工、中航工業(yè)、中國航天三江集團、東風重型汽車、沈飛集團、西子航空、航天科技711所、航天科技704所、中國電子14研究所等。

金融銀行：招商證券、浦發(fā)銀行、建設銀行福建分行、廣東郵政儲蓄、農(nóng)業(yè)銀行湖南省分行、廣州農(nóng)商行、偉聯(lián)擔保、河北銀行、匯通金融集團等。

電力化工：華電集團云南公司、河南省電力公司、廣州合鴻達投資、廣州增電電力、中國石油、三友化工、東明石化集團、陜煤集團、廣州環(huán)亞科技等。

其他行業(yè)：中南集團、廣鐵集團、翔鷺集團、華潤集團、貴煙集團、廈門國貿(mào)、鄭氏化工、中建三局、中建五局、中建隧道、中國電建、中國鐵路科學研究院、中國中車、北京排水、華測檢測、孚日股份、史丹利集團、金發(fā)科技、聯(lián)橋集團、祥利電器、五洲龍汽車、益光實業(yè)、寶明精工、昊陽天宇科技、普耐光電、正峰印刷、魏斯蒙衛(wèi)浴、山木電池、四川資博集團、上風高科、金石包裝、敬業(yè)集團、方太集團、晨光乳業(yè)、原飛航物流、中都（株洲）物流公司、中國煙草、煙臺萬華、寶光股份、國軒高科、水星家紡、羅萊家紡、中南集團、昇興股份等。

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