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課程背景

1、房地產行業在”運營與創新“之下，適應與調整中前行，市場經濟全靠自己闖蕩，在求異的同時就要創新，結合數字化、信息化的技術和平臺將運營管理快速應用。

2、房企生存挑戰越來越大，數字化轉型已是必然？

3、董事長和總經理都認為運營管理重要，想要“拔高”這個部門，但是，不知道怎么“拔高”？

4、為什么董事長和總經理不給運營部門授權？因為他們也不知道該授什么權！

5、要運作好項目，前期的運營計劃一定要排清楚！

6、運營管理部門極其容易“邊緣化”？快周轉如何玩轉？如何創新管理模式？

“運營指揮官”兩天的學習，讓你掌握一個公司如何創新/管理一個運營部門，針對不同發展階段及不同規模的企業提供針對性的案例分享及人員該如何配置建議；如何發揮運營中心核心的作用，通通透透…

課程收益

1、什么是運營管理？掌握五年戰略規劃如何做？

2、如何結合數字化、信息化的技術和平臺將運營管理快速應用？

3、讓企業真正從傳統“開項目”回到“做企業”的視角上來？

4、如何劃分項目開發合理分期？確保產銷匹配？如何管好動態貨值？

5、如何編制項目開發經營計劃書？

6、如何從源頭上驗證里程碑節點可達成性？規避計劃沒有計劃快？

7、項目開發一、二、三級計劃管控體系該如何搭建？

8、真正做好項目的預警管理工作？

9、如何不依賴人“盯”而實現跨部門有效協同？

10、如何構建一個公司的會議管理體系？

11、如何構建一個科學合理的計劃運營績效考核機制？

12、如何落實項目經理部的執行力？

13、如何做好知識成果的沉淀？

14、運營部門的前途在哪里？為什么說運營是公司神經系統和指揮中樞的作用？

適合對象

房地產企業董事長、總裁、公司總經理、項目總、新二代掌門人

運營管理中心、工程中心負責人、人力資源部相關人員、各職能部門中高層管理人員

課程大綱

第一部分：【問】什么是運營管理？

1、什么是運營管理？什么樣的人才能稱呼自己是做運營管理的？

2、運營管理管什么？

演練：計算償債能力、資產管理比例、盈利能力、發展能力、周轉率等指標

3、什么是投資項目的項目運營管理？

演練：IRR、NVP、ROA、ROE、ARR等指標

4、什么是項目經理部的項目運營管理？管理范疇是什么？

5、運營管理什么都管嗎？

———（計劃）運營管理部，管現金流、管定價調價、管成本、管信息化嗎？

———NO！那到底管什么？

6、成立（計劃）運營部，該部門到底要負責哪些工作？

第二部分：【謀】五年戰略規劃的制定

一、標桿XX集團SWOT分析,企業競爭力評估

1、XX集團SWOT分析（分析Z過程省略）

2、在SWOT分析基礎上進行內部因素評估（IFE矩陣分析）

演練：計算出貴公司的競爭力分數

二、內部資源能力評估

三、商業模式設計與評估報告

1、以現金流為導向、“039”或“3612”快周轉商業模式

2、勾地項目拿地即開工模式設計與解析

3、非勾地項目“3612”模式之“3”設計與解析

四、戰略定位及目標

1、從業務定位到戰略愿景的構想

2、“1+X”區域聚焦，城市占比優于區域的規模

3、經營目標推演與規劃

4、五年經營貨值與銷售額排布

5、五年經營成果評價指標

五、市場分析及策略

1、X集團五年戰略地圖解析

2、精選進入城市、開展區域研究工作，把握城市“窗口期”脈搏，規避“踏空”風險

3、投資戰略：嚴控投資拿地卡位七大標準，積極尋找優質土地資源

4、融資戰略：積極打通多種融資渠道，提升自有資金回報率

5、設計戰略：積極探索產品與配置標準化，優先拿地前置強排與設計工作，鋪墊項目快周轉

6、成本戰略：認真落實兩個階段的采購與成本管理重任及拿地前五項前置采購工作，實現采購與成本管理工作的“多、快、好、省”

7、工程戰略：強化“兩控、 一管”，確保開發工期與產品質量

8、營銷戰略：堅持“以利導策”，打造狼性營銷的團隊，快速去化、提升存貨和應收賬款周轉率

9、財務戰略：堅持項目跟投制度，形成風險共擔、利潤共享機制

10、運營戰略：逐步打造以一級節點為抓手、專項激勵機制為輔助、制度建設為核心、工作指引為導向的高效項目運營&企業運營&戰略運營管理體系。

11、組織戰略：從治理結構到授權體系的構想

12、人才戰略：“因人就事、因事就人”+“先人后事、先事后人”的多種模式相結合，輔之以各種渠道招募+人才盤點+學習成長制度模式。

第三部分：基于企業戰略推進信息化應用

1、根據運營的側重點決定數字化管理的內容，數字化管理要管好目標、行動和業務，自下而上推進信息化的建設。

2、分上下兩層進行 IT 的整體規劃。

（1）上層：運營支持 （2）下層：業務支持

第四部分：【提】，內部戰略（管理提升）計劃制定

1、現有房企運營管理的誤區都有哪些？為什么總是到處在“救火”？

2、李氏戰略地圖繪制方法；

案例: Q地產戰略地圖演練

3、企業BSC平衡計分卡編制方法；

案例：X“川島芳子”計劃、“金種子”計劃

→為什么說行政管理部、人力資源部、財務部門很容易考核？

4、企業戰略行動計劃的編制方法與要訣，從“開項目”到“做企業”

案例:X戰略計劃演練

5、如何快速編制管理提升專項計劃？

第五部分：【定】，年度開發量，到底應該定多少合理？如何做項目分期，如何確保產銷匹配？如何適配高周轉？

1、銷售量的背后本質是什么？

2、李氏項目分期法介紹

案例：從一個“胎死腹中”的項目看分期的“奇怪“方法；

案例：從一個商業綜合體看項目分期的“奇怪“方法；

案例：從一個50萬方的住宅項目開項目分期的“奇怪“方法；

3、如何做到“以銷定產“、“產銷平衡”？規避資金積壓或不夠賣的情況發生？

案例：一個失敗的案例，一個奇怪的激勵制度

4、項目如何劃分合理的項目分期？如何制定科學、合理的年度開發量與銷售目標？

演練：某項目的項目分期、年銷售目標、年新開工面積指標的測算方法

5、如何做好動態貨值管理？如何用一張圖來表示？

案例：懷胎法、生育法…

第六部分：【營】，項目經營計劃書，如何編寫？

一、項目簡介與規劃指標

1、項目簡介

2、規劃指標

二、項目分標段開發計劃節點

1、項目關鍵節點

2、項目分期

三、項目投資收益測算指標解析

四、項目總收入指標預控（營銷/商管）

1、回遷數據指標預控(營銷)

2、銷售收入指標預控（營銷）

3、租賃收入指標預控

4、持有經營指標預控

五、項目總投資指標預控

1、建安成本預控分析（成本）

2、合約規劃預控分析（成本）

3、土地類成本合約規劃（成本）

4、建安類成本合約規劃（成本）

5、配套類成本合約規劃（成本）

6、工程配套類合約規劃（總額剛性） （成本）

7、管理費用預控分析（總額剛性）

8、招商費用預控分析（總額剛性）

9、營銷費用預控分析（營銷）

六、組織設置與人員配置（營銷）

1、儲客期組織與人員配置

2、開盤期組織與人員配置

3、強銷期組織與人員配置

4、弱尾期組織與人員配置

第七部分：【控】，如何監控項目動態利潤與現金流？

1、如何測算現金流是否滿足需求？

→為什么大多數企業現金流測算是不科學的？

→如何由“靜態”測算轉化為“動態”的測算？

→如何“手把手”教你學會動態投資收益測算與現金流測算？

演練：萬能的動態現金流測算表演練

2、如何親自動手建立項目全生命周期的動態現金流與利潤監控表？

第八部分：【編】，如何降低計劃沒有變化快？

1、為什么說計劃沒有變化快？

→案例：B如何制定宏觀計劃，規避計劃沒有計劃快

“三點估算法”確定工作項的合理工期

2、里程碑一級計劃：管“經營”

里程碑節點梳理方法與依據

→案例：L、J、X三家房企里程碑節點分析

演練：“快周轉”里程碑節點選取制定方法

演練：“高品質”、“高溢價”里程碑節點選取制定方法

3、二級計劃：管“全局”

→二級計劃的梳理方法與依據

→案例：H標準工期解讀與計算

演練：給模板中的二級計劃找出不足

→土方工程常見工期管控問題剖析

→樁基工程常見工期管控問題剖析

→降水工程常見工期管控問題剖析

→主體工程常見工期管控問題剖析

→硬質鋪裝工程常見工期管控問題剖析

→立面工程常見工期管控問題剖析

→石材干掛工程常見工期管控問題剖析

→景觀工程常見工期管控問題剖析

→門窗工程常見工期管控問題剖析

4、三級計劃：管“執行”

→三級計劃的梳理方法與依據

→三級計劃，應該有誰來編制比較合適？大企業與小企業的管控方法有何不同？

演練：給模板中的三級計劃找出不足

→三級計劃工作項中常見的工期延誤與質量問題剖析

5、部門計劃：管“協同”

→部門月度計劃的編制方法與技巧

→什么是互提計劃？如何應用？

→常見部門月度計劃編制的誤區有哪些？

6、如何解決各部門的協同問題？

→案例：D企解決內部協同不力的案例

7、個人周計劃如何落實？

→案例：如何解決“懶人”問題？

第九部分：【教】，如何通過工作指引教導別人完成計劃工作項？

1、報批報建工作指引與案例解析；

2、部分招標采購合同標準化工作指引與案例解析；

3、部分工程施工工作指引與案例解析；

4、項目定位工作指引與案例解析；

5、商鋪定價工作指引與案例解析；

6、品牌墻工作指引與案例解析；

7、部分交樓階段工作指引&開發與物業交接資料清單與案例解析。

第十部分：【預】，如何確保計劃的有效達成？如何縮短開發周期？

1、計劃預警的各種方法探討；

→常見紅、黃、綠燈預警的誤區

→國際建設工程項目管理預警的推薦標準做法

案例：A/B計劃預警正反樣例

2、雙代號時標網絡計劃圖的編制與應用方法；

案例：雙代號時標網絡計劃在實際工作中的應用方法

3、“涂繪法”在項目形象進度報告與EXCEL表格“完成率”中的應用；

4、計劃延誤原因收集整理與應對預案警示功能。

第十一部分：【訓】，如何積累項目開發過程中的經驗與教訓？如何少走彎路？如何借鑒自己歷史和他人？

1、階段性成果管理作用與方法；

案例：Z階段性成果管理制度/流程/表單/案例解讀

2、項目開發強制類階段性成果節點選取方法。

→“快周轉”項目階段性成果節點選取

→“高品質”、”高溢價”項目階段性成果節點選取

第十二部分：【決】，房企如何構建自己的會議&溝通&決策管理機制？

1、會議卡片的使用方法（會議管理“三化”）；

→案例：L會議卡片中的“秘密”

2、會議簡報與模板的使用方法；

3、會議室宣傳標語，不可以隨便亂掛的哦！

4、會議點檢表的使用方法；

→案例：X企業會議點檢表

5、房地產企業會議的作用與構建方法與模板解析；

案例：B企業項目啟動會模板解析

案例：X季度戰略會議報告模板解析；

案例：X季度財務運營會議報告模板解析；

案例：X季度行政人力資源會議報告模板解析；

案例：X月度營銷會議會議報告模板解析；

案例：Q商管月度運營會議模板解析；

案例：X季度工程會議報告模板解析

案例：X月度客戶服務會議報告模板解析

案例：Q項目周會如何優化與提效案例模板解析

案例：X項目總結與后評估（復盤）模板解析

案例：X半年度/年度總結會總裁發言報告模板解析

案例：項目總結與后評估會議，如何真正落實到位？李氏項目復盤法的應用

6、李氏項目復盤法解析；

案例：李氏項目復盤法在X企業中的應用

6、（計劃）運營管理部，如何監控公司的會議管理體系？

第十三部分：【達】，計劃運營與績效機制如何匹配？

1、碧桂園對萬科&龍湖&華潤績效考核體系的解讀；

2、績效從KPI來的，KPI又從哪里來的？

3、工作計劃完成質量，誰來確認？如何確認？標準是什么？

案例：完成標志物、下游評價的方法

4、項目目標責任書，該如何科學、合理的考核維度？

案例：X項目目標責任書的不足

5、各部門績效指標如何與運營相結合？

案例：C企業績效績效是如何做到從“開項目”到“做企業”？

→項目籌備期、建設期、強銷期、交樓期管理側重點有何不同？績效機制如何匹配？權重如何側重？

6、計劃考核的星級標準該如何劃分？如何顛覆“摸腦袋”出來的權重？李氏星級標準設置法

案例：一道看似簡單，接近100%做錯的題目

7、行為態度考核指標從哪里來？

案例：X企業行為態度考核的誤區

8、大型房地產企業項目節點獎設置方法與案例；

9、中小型房地產企業項目節點獎設置方法&注意事項與案例

案例：Z/B企業項目節點獎是如何設置，進而確保公正公平？

案例：萬能項目節點獎計算EXCEL表格解析

案例：項目節點獎失敗案例與推進困難剖析

案例：項目節點獎成功案例與基因（“推與拉”相結合）

10、項目節點獎常見問題剖析：

→項目節點獎如何規避員工“拿不到就算了的心態”？你不想拿還不行！

→如何說服老板設置項目節點獎？

→如何繞過“財務”這一關？

→如何衡量“開工“這個節點的標準？

第十四部分：【管】，運營管理部到底應該管什么？需要具備哪些素質模型和知識結構？

1、龍湖運營管控組織模式簡介，龍湖的“大運營”從何而來？為什么說龍湖的運營管控模式與PMO不能代表行業的模式？為什么不少房企學龍湖運營模式與PMO很多都不成功，反而形同虛設？

案例：龍湖運營組織管控模式解析，為什么說龍湖運營管理組織不能代表行業的模式？

2、運營管理中心組織該如何搭建？如何配置人力資源？

3、運營中心總經理崗位職責與素質模型要求；

4、運營經理崗位職責與素質模型要求；

5、規模房企運營總監知識結構V3.0解析；

→如何在三年內快速練就百強地產運營部總監？

→兩個必做的動作；三本必看的書；四個必…

6、一家房地產企業的（計劃）運營部門的權責是什么？到底要管哪些事情？集團-城市公司-項目（計劃）運營崗位的權責分工是什么？

7、計劃管理信息化，為何大多數企業做得不好？如何真正做好計劃管理信息化這個平臺？

第十五部分：【絕】，為什么說運營管理部門是房地產企業的神經系統與指揮中樞？如何扮演和發揮好這個角色？

1、城市公司“山大王”不聽集團的指揮，怎么辦？

2、運營部門如何設置項目“快周轉”模式？

4、如何讓各部門、各城市公司、各項目聽從運營部門的指揮？高效圍繞運營部門這個無形的指揮棒？

5、如何讓管理制度快速落地？

6、中小型房地產企業如何發揮（計劃）運營管理部門或崗位的職責？

7、（計劃）運營管理從業人員，如何快速學習與成長，規避“邊緣化”、“食之無肉、棄之有味”的尷尬角色？

李老師

中國房地產計劃運營管理專家，國家注冊一級建造師，現任國內某房地產企業獨立董事、成本總監及戰略發展總顧問；山東大學房地產EMBA總裁班老師。

15年房地產甲方、顧問公司合伙人、甲方經歷，最高至總裁級。善于逆向思維，對事物研究深入細致。其主講課程在國內深受行業人士的喜愛，全國受訓學員超過1萬人。

目前成功主持的課程及內訓課程已遍及全國十多個大中城市，老師多年的項目咨詢與培訓生涯，積累了豐富的標桿房地產企業經典案例和實戰經驗，注重講解學員“未知”領域的知識，重視與學員的互動與交流。讓每位學員在最快的時間幫企業創造最大效益，深受客戶的歡迎和好評。

曾服務過的單位（小部分）：

萬科集團、魯能地產、K2地產、新城控股、綠都地產、天山集團（2次）、榮盛發展、保利地產、綠地集團、特變電工、首鋼地產、永威置業、新奧地產、濱海投資、國民地產、生態城建投、津濱發展、海昌中國、華銳地產、經緯地產、美克置地、鼎旺集團、盾石地產、紫城地產、北車地產、宏運集團、中鐵地產、萬晟地產、國合匯邦、邁克地產、美辰集團、廣浩地產、卓達集團、雅威地產、燕達地產、銘城地產、億達集團、海駿達集團、世榮兆業、鵬森集團、華發股份、津濱發展（2次）、西安建工、大源地產（4天）、益豐地產（2次）、海馬地產（2次）、錦聯集團（2次）、鄭燃地產（國投置業）、昌建地產（2次）、北科建地產（2次）、騰飛地產、恒一集團、臨港置業、多元投資（嘉業地產）、花伴里集團、銘基地產、翠平國際、置信集團、蘊豐地產、星聯集團、成都地鐵、天下控股、謙茂集團、五洲集團、新東潤集團、碧源地產（3次）、中國鐵建、三盛宏業、青特置業、中州控股（深長城地產）、京能地產、三胞集團、安徽外經、正弘地產、華孚地產、億祥置業、長城建設、中瑞恒基、鵬渤地產等…

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