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課程介紹

營(yíng)改增后不同的采購(gòu)成本和采購(gòu)方式對(duì)最終成本產(chǎn)生了復(fù)雜的影響，同樣的采購(gòu)方式對(duì)不同的項(xiàng)目可能得到完全相反的結(jié)果。

本課程通過(guò)對(duì)營(yíng)改增的解析，運(yùn)用高效的計(jì)算公式，快速測(cè)算確定采用甲供材、分包的范圍,以及是需要增值稅專用發(fā)票還是只需要普票，從而實(shí)現(xiàn)成本管理與采購(gòu)的聯(lián)動(dòng)，合理規(guī)劃稅籌。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，采購(gòu)管理的重要性日益凸顯。如何進(jìn)一步提高采購(gòu)效益和效率，同時(shí)規(guī)范采購(gòu)行為，防范采購(gòu)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和人為風(fēng)險(xiǎn)，成為企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張的關(guān)鍵一環(huán)。

本課程旨在通過(guò)對(duì)標(biāo)桿企業(yè)采購(gòu)管理制度、方法的深度解讀，重點(diǎn)闡述制度、方法的關(guān)鍵控制點(diǎn)，分析這些制度、方法制定背后的原因和目的，揭示標(biāo)桿房企制度、方法背后的管理精髓和本質(zhì)，從而真正掌握標(biāo)桿房企的制度、方法并融會(huì)貫通，避免生搬硬套。

房地產(chǎn)資源整合的特點(diǎn)，決定了成本、采購(gòu)部門需要進(jìn)行大量的談判和供應(yīng)商管理。提高供應(yīng)商管理和談判能力不僅能給公司節(jié)省成本，還能縮短談判時(shí)間，減少雙方合作矛盾，改善供應(yīng)商管理，從而有利于項(xiàng)目的順利開展。而談判省下來(lái)的錢都是實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)，也是最直接、最快速的降低成本的方法。

課程收益

1、全面解讀標(biāo)桿房企工程合同、供應(yīng)商、招標(biāo)采購(gòu)制度、流程精髓

2、深刻理解標(biāo)桿房企工程合同、供應(yīng)商、招標(biāo)采購(gòu)管理核心關(guān)鍵控制點(diǎn)

3、分享標(biāo)桿企業(yè)典型案例及現(xiàn)場(chǎng)案例互動(dòng)討論

4、掌握商務(wù)談判原則、談判策略與技巧

5、直擊內(nèi)核：基于標(biāo)桿地產(chǎn)深刻剖析招標(biāo)采購(gòu)的核心與死角

6、舉一反三：標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)的合同管理的縱深比較

7、案例演繹：經(jīng)典案例講招標(biāo)采購(gòu)實(shí)踐演繹的淋漓盡致

8、方法落地：多種方法確保招標(biāo)采購(gòu)策略、談判技巧、的有效落地

課程對(duì)象

房地產(chǎn)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，成本（造價(jià)）、工程相關(guān)部門負(fù)責(zé)人，造價(jià)工程師，招標(biāo)采購(gòu)部等相關(guān)負(fù)責(zé)人。

課程大綱

一、“營(yíng)改增”對(duì)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及采購(gòu)管理的變化及案例

1、世界性難題：建筑鏈的營(yíng)改增

2、營(yíng)改增對(duì)利潤(rùn)率影響的案例分析

3、營(yíng)改增對(duì)房地產(chǎn)的稅務(wù)籌劃產(chǎn)生什么樣的影響

①營(yíng)改增招采界面的影響

②營(yíng)改增對(duì)可抵扣的內(nèi)容的增加

③營(yíng)改增對(duì)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的影響

④營(yíng)改增對(duì)項(xiàng)目開發(fā)總體稅負(fù)的影響

4、營(yíng)改增對(duì)建筑行業(yè)稅籌的影響

①營(yíng)改增對(duì)勞務(wù)分包的影響

②營(yíng)改增對(duì)地材供應(yīng)鏈的影響

③營(yíng)改增對(duì)施工企業(yè)總體成本的影響

5、營(yíng)改增之后對(duì)招標(biāo)采購(gòu)策略的調(diào)整

①營(yíng)改增后哪些工程、材設(shè)適合“甲供”

②關(guān)于“小規(guī)模納稅人”的發(fā)票處理

③營(yíng)改增對(duì)增值稅發(fā)票的時(shí)效性

二、房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)全成本構(gòu)成解析

1、直接費(fèi)構(gòu)成

2、簡(jiǎn)接費(fèi)構(gòu)成

3、人工費(fèi)、材料費(fèi)在全成本中的占比

4、招采在項(xiàng)目開發(fā)全成本中的重要作用及意義

三、現(xiàn)階段房地產(chǎn)招標(biāo)采購(gòu)發(fā)展趨勢(shì)及案例分析

1、高度集中化、規(guī)?；牟少?gòu)

2、分級(jí)管控的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

3、集中采購(gòu)?fù)苿?dòng)下的物料標(biāo)準(zhǔn)化配置

4、網(wǎng)上招標(biāo)系統(tǒng)的逐漸推廣

5、更加專業(yè)、常態(tài)化的審計(jì)

6、互聯(lián)網(wǎng)+模式下的平臺(tái)采購(gòu)

四、如何設(shè)計(jì)適合公司管理模式的招標(biāo)管理制度

1、招標(biāo)管理制度的使命

2、招標(biāo)管理制度需解決的“雙規(guī)”問(wèn)題

3、招標(biāo)管理制度中的行為設(shè)計(jì)的兩條“道路”：陽(yáng)光大道及羊腸小道

4、招標(biāo)管理制度中的基本原則設(shè)計(jì)及邏輯分析

5、招標(biāo)管理界面的二維度設(shè)計(jì)

6、招標(biāo)管理制度中的關(guān)鍵動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化及分級(jí)管控

五、房地產(chǎn)企業(yè)招標(biāo)流程16個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)詳解

1、招標(biāo)計(jì)劃管理

2、招標(biāo)啟動(dòng)會(huì)

3、考察

4、入圍審批

5、送樣、封樣及樣品評(píng)審

6、標(biāo)前交底

7、發(fā)標(biāo)

8、詢疑、答疑、補(bǔ)遺

9、開標(biāo)

10、清標(biāo)

11、澄清

12、初評(píng)會(huì)

13、議標(biāo)

14、定標(biāo)

15、存檔

16、標(biāo)后交流

六、房地產(chǎn)企業(yè)如何推動(dòng)年度招標(biāo)采購(gòu)

1、年度招標(biāo)的意義

2、無(wú)圖無(wú)方案的情況下如何實(shí)現(xiàn)年度招標(biāo)

3、哪些分項(xiàng)工程和材料設(shè)備適合年度招標(biāo)

4、年度招標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn)分析

5、年度招標(biāo)的策略設(shè)計(jì)

①歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的積累和分析為年度招標(biāo)提供策略支持

②標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)是年度招標(biāo)的重要基石

③如何通過(guò)規(guī)模化采購(gòu)是降低采購(gòu)成本

④年度招標(biāo)的分供方選擇策略

七、總包招標(biāo)、保溫涂料、鋁合金門窗、弱電智能系統(tǒng)招標(biāo)、采購(gòu)案例分享

1、總包招標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控及策略分享

①總包考察階段的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控

②總包資格預(yù)審的主要內(nèi)容

③合同條款中重要風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)

④清單編制的主要方法

⑤如何控制不平衡報(bào)價(jià)

2、保溫涂料的招標(biāo)案例分享

①三把火導(dǎo)致的保溫節(jié)能系統(tǒng)的市場(chǎng)變化

②保溫系統(tǒng)構(gòu)成及各個(gè)系統(tǒng)優(yōu)缺點(diǎn)分析

③涂裝系統(tǒng)構(gòu)成

④保溫涂料系統(tǒng)招標(biāo)的關(guān)鍵控制要點(diǎn)

3、鋁合金門窗招標(biāo)案例分享

①鋁合金門窗基本構(gòu)成

②鋁合金門窗招標(biāo)關(guān)鍵控制點(diǎn)

4、弱電智能系統(tǒng)年度招標(biāo)案例分享

①弱電智能系統(tǒng)構(gòu)成分析

②弱電智能系統(tǒng)年度招標(biāo)的策略設(shè)計(jì)

③如何梳理和建立標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)體系

④關(guān)于“藤”和“瓜”的關(guān)系分析

八、房地產(chǎn)企業(yè)合同管理精解及案例分析

1、合同標(biāo)準(zhǔn)化體系的建設(shè)

①標(biāo)準(zhǔn)商務(wù)條件的梳理

②合同風(fēng)險(xiǎn)的梳理與管控

③如何正確對(duì)待合同條款中的“獎(jiǎng)”與“罰”

④如何理解及運(yùn)用合同中的強(qiáng)勢(shì)條款

2、合約規(guī)劃

3、無(wú)效條款的認(rèn)定

4、永遠(yuǎn)的博弈：索賠與反索賠

九、房地產(chǎn)企業(yè)分供方管理精解及案例分析

1、運(yùn)用“情感帳戶”管理分供方

①招采部門是企業(yè)形象的窗口

②獲得尊重與尊重別人

③合同執(zhí)行中的“對(duì)立”與“合作”

④實(shí)事求是是解決合同糾紛的基本出發(fā)點(diǎn)

⑤拒絕“潛規(guī)則”

2、如何構(gòu)建分供方的評(píng)價(jià)體系

①“打鐵尚需自身硬”，企業(yè)誠(chéng)信是建立分供方評(píng)估的基礎(chǔ)

②評(píng)估的對(duì)象：重要分供方

③多維度評(píng)估指標(biāo)中的“客觀分”與“主觀分”

④評(píng)估指標(biāo)中的各專業(yè)關(guān)注重點(diǎn)

⑤評(píng)估頻度：年度與月度評(píng)估的平衡

⑥評(píng)估結(jié)果的處理：針對(duì)團(tuán)隊(duì)個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)

⑦分供方激勵(lì)淘汰機(jī)制的建立

十、商務(wù)談判原則、談判策略與案例分析

1、商場(chǎng)上的博弈：談判藝術(shù)

2、過(guò)招之前的閉門修練

①談判人員的性格強(qiáng)度、應(yīng)變能力、專業(yè)能力、邏輯分析能力

②選在“主場(chǎng)”戰(zhàn)斗，避免客場(chǎng)失利

③談判前敵我雙方的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析

④“紅軍”和“藍(lán)軍”的較量

3、談判時(shí)機(jī)的選擇

①對(duì)方資金困難的時(shí)候

②對(duì)方團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有分岐的時(shí)候

③對(duì)方受到政府機(jī)關(guān)制裁的時(shí)候

④對(duì)方內(nèi)憂外患之時(shí)

4、過(guò)招之時(shí)的招勢(shì)分解

①初試鋒芒，試探底線

②紅臉與黑臉的對(duì)手戲

③避重就輕，轉(zhuǎn)移視線

④共謀未來(lái)，放棄短期利益，贏得長(zhǎng)期利益

⑤沒(méi)有軟蛋的崩潰談判

⑥充滿人情味的情感談判

⑦利用信息不對(duì)稱進(jìn)行談判

⑧價(jià)格談判中如何找出對(duì)手隱藏的多余報(bào)價(jià)

⑨暴力競(jìng)價(jià)法

5、談判的經(jīng)典案例分享

案例：某總包索賠談判經(jīng)典案例

林老師

林老師：重慶建筑大學(xué)建筑工程專業(yè)畢業(yè)，MBA, 全國(guó)注冊(cè)造價(jià)工程師，20年采購(gòu)及成本管理經(jīng)驗(yàn)。

現(xiàn)任某地產(chǎn)（集團(tuán)）有限公司采招中心總經(jīng)理，其中，3年施工單位，5年監(jiān)理公司， 12年某50強(qiáng)地產(chǎn)（2002至2014年）工作經(jīng)驗(yàn)。曾擔(dān)任50強(qiáng)地產(chǎn)造價(jià)采購(gòu)部招采負(fù)責(zé)人（任職3年），城市公司造價(jià)采購(gòu)總監(jiān)（任職2年）。

經(jīng)歷了50強(qiáng)地產(chǎn)企業(yè)從6.2億到500億，從單一城市，多業(yè)態(tài)、多項(xiàng)目開發(fā)到跨區(qū)域、多項(xiàng)目的全國(guó)規(guī)模化擴(kuò)張的全過(guò)程，參與了龍湖地產(chǎn)成本管理體系搭建、完善、優(yōu)化的全過(guò)程，在房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制和合同、招投標(biāo)管理方面有深刻的體會(huì)和豐富的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。

熟悉工程管理，精通工程招標(biāo)及材料采購(gòu)，精通成本管理，目前已受邀為百余家房地產(chǎn)企業(yè)做成本、采購(gòu)管理等方面培訓(xùn)和咨詢。培訓(xùn)課程嚴(yán)謹(jǐn)實(shí)效，有很強(qiáng)的實(shí)操借鑒意義，受到業(yè)界成本管理經(jīng)理人的普遍好評(píng)。

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