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課程前言：

在產品開發過程中，企業或者項目經理/管理人員通常面臨以下問題，希望通過本課程的學習，為項目管理人員提供具體的解決思路和應對措施：

面對不合理的工期要求，該怎么辦？

如何去應對客戶需求不斷的變更、不合理的工期要求，管理好客戶的期望值？

如何承受公司對項目成本的約束、應對公司資源匱乏、知識積累的困乏的現狀？

項目計劃也做了，但計劃不如變化快。怎樣才能夠讓項目計劃更加準確？

針對以上問題，我們特邀原IBM產品總監劉銘先生，與我們一同分享《研發項目管理過程、工具與模板（實戰班）》的精彩課程。本課程結合講師21年研發經驗，介紹了產品開發項目從目標制定、啟動、計劃、控制到項目收尾的完整流程和工具，從理念、實操技能、組織建設等方面幫助提高項目計劃控制能力，保證項目研發順利開展。

課程收獲：

1、理解項目干系人期望之間、QCTS、人、過程、技術之間九大要素的平衡

2、掌握產品開發項目從目標制定、啟動、計劃、控制到項目收尾的完整流程和工具

3、認知產品開發團隊構成、職責分工、運作方式

4、學習研發項目常見風險及應對措施

課程對象：

希望建立項目型研發組織的企業高層管理者（研發副總、技術總監、研發總監等）；產品經理、項目經理及其后備培養對象；研發骨干人員、項目管理部（PMO）成員、QA或流程優化人員；跨部門負責人（市場、采購、制造）及骨干成員

課程提綱：

課堂教學場景：

研發總監：張總

項目經理：小王

項目：A產品開發，即A項目

一、啟動，深度理解管理，實現角色轉換

1、理解研發、項目、管理，了解學員對管理、項目、研發的基本認識

2、往往“技術優則仕”的項目經理該如何實現角色轉換？

3、識別研發項目管理過程中的管理難題

4、學員演練：組建項目團隊，識別后續演練用項目

二、研發項目經理的意識與全局觀：平衡思想

1、體會項目管理的平衡管理理念

2、研發項目基本特征

場景1：當張總將小王叫到辦公室，交給其A項目，兩人如何開始關于A項目的第一場對話？

3、研發項目類型及差異特征

4、什么叫項目管理

5、項目管理的精髓全局觀：如何平衡？

6、三個三角形，9個緯度

17、場景2：：經專家初步估計A項目需6個月完成，張總迫于客戶壓力，要求小王在3個月內完成此項目，小王該怎么辦？

案例分析：Z公司如何用2個月時間完成中國聯通的項目，保證5.17產品能夠交付？

場景3：張總和小王就A項目目標進行討論，達成時間、成本、質量、范圍等要素之間的共識。

7、項目經理的角色定位、關鍵職責

8、項目經理不掌握資源，但項目成功又需要大量資源，該怎么辦？

9、優秀研發項目經理的必備意識

學員演練：技術好的小李適合當項目經理嗎？

10、項目管理過程組（啟動、計劃、實施、控制、收尾）

11、項目啟動過程：明確項目目標，正式地開始項目

12、項目計劃制定過程：界定和分解項目目標，及產生行動方案（注意：不是技術解決方案）

13、項目計劃控制過程：清楚地界定項目所處狀態，和計劃進行比較；如有偏差，采取糾正措施

14、項目收尾過程：有序而正式的收尾，實現個人/項目能力向組織能力的轉化

15、研發項目過程與產品開發流程之間的關系

三、研發項目需求分析與變更管理

1、研發項目需求生命周期過程：收集、分析、評審、實現與驗證

2、需求管理流程與產品規劃流程、產品開發流程之間的關系

3、產品規劃對研發項目需求的影響

4、業務需求與產品需求的相互影響

5、需求收集方法

6、需求分析

7、需求評審

8、需求變更控制機制

9、定量化評價需求管理的有效性

10、工具與模板講解：《單項需求卡》、《產品需求規格說明書》模板

案例研討：兩個項目經理的兩種需求變更應對措施

四、研發項目準備及啟動

1、什么是有效的項目目標，遵循SMART原則

2、有挑戰性的目標

案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數據來制定新項目的項目目標。

舉例：項目任務書（系統產品：項目型、產品型）

3、選擇合適的產品開發流程——生命周期模型

4、建立項目團隊，明確項目成員職責

5、項目工作環境，構建配置管理環境和工作目錄

6、項目開工會

17、場景4：張總被邀請參加開工會。張總除了作動員講話之外，還需要做什么？

7、工具與模板講解：《研發項目任務書》及《研發項目開工會準備事項及議程》模板

五、研發項目計劃制定

1、為什么要制定計劃

2、計劃制定的原則

3、項目計劃 vs. 項目進度計劃

4、進度計劃制定的過程

5、如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則

場景5：小王邀請項目組里的幾位有經驗的工程師一起討論計劃，大家七嘴八舌說了很多，也嘗試著用WBS來分解項目活動。

學員演練：各項目組根據課程開始時識別的項目，列出WBS表。

6、時間的估計和計算

7、對高度不確定性任務時間的估算

8、PERT、關鍵路徑和GANNT

9、關鍵路徑分析——項目經理的管理焦點、項目目標的影響因素

場景6：初步項目計劃制定完成后，小王發現項目進度遠落后于進度目標，他該怎么？

10、項目計劃如何分層：客戶、高層、項目經理、項目團隊成員？

11、工具與模板講解

六、研發項目計劃控制

場景7：張總要求小王每雙周當面向他匯報一下A項目進展，小王會如何匯報？

1、為什么要進行控制？——你知道你負責的項目的狀態嗎？

2、計劃的分層實施與分層控制

3、控制過程——會議加報告，用數據說話，準確了解項目的狀態

4、如何表示項目狀態——項目參數

5、控制理論：控制圖

6、控制手段介紹

7、里程碑管理

8、項目報告

9、工具與模板講解：《研發項目周報》

10、度量數據：定量項目控制

11、工具與模板講解：《研發項目度量表格》

12、變更控制：偏差申請、變更跟蹤

13、項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？

14、項目參數測評：舉例說明進度偏差參數的測評方法，其它參數類推

15、決策評審與例外管理

16、掙值管理

17、問題分析工具

18、工具與模板講解：《研發項目工作日志》

七、研發項目收尾

1、項目正常關閉

2、項目非正常關閉

3、項目結束，項目成員關鍵工作

4、項目結束，QA人員關鍵工作

5、項目結束，如何實現個人經驗向組織經驗的傳承

6、工具與模板講解：《項目總結報告》模板

八、研發項目風險管理

1、建立對研發風險的正確認識

2、了解風險管理的實踐過程

3、通過大量案例，掌握風險應對方法

4、風險管理的意義與過程

5、風險類型

6、風險性質

7、風險優先級

8、風險管理的步驟

9、風險識別

10、工具與模板講解：《風險識別清單RDB》

11、風險分析

12、風險應對措施

13、工具與模板講解：《風險管理計劃》模板

14、風險監控

15、風險跟蹤矩陣

場景8：兩位項目成員走到作為項目經理的你面前，提出離職，你作何反應？

16、工具與模板講解：《風險跟蹤矩陣》模板

17、風險管理的實踐與經驗

18、工具與模板講解：《風險管理操作指導書》

九、研發項目績效評估與激勵

1、項目團隊績效評估方法

2、項目團隊績效關鍵指標

3、項目測評指標系統

4、IBM/華為關于研發人員個人績效承諾PBC方法介紹

5、工具與模板講解：《個人績效承諾PBC模板》及《研發項目團隊KPI指標庫》

十、研發項目的成功是團隊運作的必然結果

1、項目的組織形式

2、職能型研發組織優點、缺點、適用性、應注意的問題

3、項目型研發組織優點、缺點、適用性、應注意的問題

4、矩陣型組織結構優點、缺點、適用性、應注意的問題

5、企業研發組織的分層分級（決策層、管理層、執行層、資源支持層）

6、如何組建產品開發團隊

7、IPD之PDT團隊介紹

8、項目經理的角色和職責

9、項目核心組成員的角色和職責

10、項目外圍組成員的角色和職責

11、職能部門經理在產品開發中的角色和職責

12、引導者的角色和職責

13、研發項目經理應具備的技能

14、研發項目經理的素質特征和性格特征

15、項目經理如何培養所需要的能力

學員演練：伊萊克斯的案例，IBM的案例

學員演練：如何解決企業面臨的溝通不暢問題？

16、工具與模板講解：

《研發項目經理職責說明書》

《產品開發團隊PDT核心組成員職責說明書》

《產品開發團隊PDT外圍組成員職責說明書》

劉老師

原IBM產品總監 劉銘

實戰經驗

擁有21年高科技產品的開發與管理工作經驗，其中6年IBM（ISC、ISD）經驗，曾任職產品總監、3年華為項目研發實踐和研發管理的項目經驗、10年產品與研發管理咨詢經驗。曾歷時兩年負責一個投資過千萬的大型產品開發項目，在實際咨詢項目中，也曾成功指導電子、電氣、機械、軟件、金融等各類企業的研發管理實踐的導入、落地和推廣。

是中國最早一批項目管理專家，專注于產品開發過程、產品規劃、研發管理體系、項目管理的研究，曾為華為、建行、中國人壽等眾多企業提供咨詢培訓服務。

專業背景

美國項目管理協會認證專家PMP、IPD+CMMI資深管理專家

授課特點

實戰案例豐富，方法模板實用，針對性強，系統教學，啟發互動。

主要課程

向華為學習——產品管理與研發管理IPD、研發項目管理、研發質量管理、產品管理與研發管理體系、產品戰略與規劃、產品需求分析與管理……

服務客戶

華為、VIVO手機、中聯重科、廣汽集團、中國銀聯、建設銀行、中國人壽、中國移動、山特電子、中海運、萬訊自控、英威騰、創維、TCL、美的、蘇泊爾、中興、日立、新奧、云南白藥、三九醫藥、騰達、七匹狼、安踏、黑人牙膏、易網通……

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