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課程背景：

以結(jié)果論成敗，正是客戶的這種天生屬性催生了以流程化組織建設(shè)為中心的企業(yè)，因?yàn)橹挥羞@種從客戶需求端來，又回到客戶需求端的組織，才能適應(yīng)客戶的這種天生屬性，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭中脫穎而出，所以“企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)”。而中國科技企業(yè)管理現(xiàn)狀是產(chǎn)品開發(fā)流程看似實(shí)現(xiàn)了端到端打通，但到了真正使用流程的部門和崗位那里卻是“九龍戲水”，無法配合，導(dǎo)致盲目研發(fā)、資源浪費(fèi)、內(nèi)斗內(nèi)耗、執(zhí)行力低下、庫存率偏高、變更頻繁、責(zé)任模糊等問題，解決上述復(fù)雜管理問題要依靠現(xiàn)代產(chǎn)品研發(fā)流程體系的建設(shè)，產(chǎn)品研發(fā)流程體系建設(shè)的最終目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)是提升一線組織的作戰(zhàn)能力，最終達(dá)到市場(chǎng)成功、財(cái)務(wù)成功。

為了構(gòu)建有競(jìng)爭力的、市場(chǎng)導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)流程體系，我們需要對(duì)目前科技企業(yè)在研發(fā)流程管理中存在的問題和挑戰(zhàn)有充分的認(rèn)識(shí)。

以咨詢討論的方式開展培訓(xùn)，為學(xué)員提供一個(gè)交互式的研討環(huán)境，以具體的產(chǎn)品開發(fā)流程為主線、結(jié)合大量的實(shí)際咨詢案例進(jìn)行研討，詳細(xì)講解產(chǎn)品開發(fā)6大階段的具體操作步驟和任務(wù)，突出不同專業(yè)如何圍繞產(chǎn)品目標(biāo)協(xié)同一致，為大家分享如何在實(shí)戰(zhàn)中構(gòu)建一套可操作的、能夠被執(zhí)行和落地的產(chǎn)品開發(fā)流程體系；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)商業(yè)策劃和工程技術(shù)兩條主線的相互配合，采用門徑管理思路，重點(diǎn)講解產(chǎn)品開發(fā)中關(guān)鍵的商業(yè)決策評(píng)審點(diǎn)和產(chǎn)品技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的運(yùn)作方式；研發(fā)項(xiàng)目管理承接產(chǎn)品開發(fā)流程的落地執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)組織級(jí)研發(fā)項(xiàng)目管理，借鑒歷史項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，提升研發(fā)項(xiàng)目成功率；在學(xué)習(xí)中，學(xué)員將不僅理解業(yè)界優(yōu)秀公司產(chǎn)品開發(fā)管理的具體實(shí)踐，詳細(xì)掌握產(chǎn)品開發(fā)過程的具體活動(dòng)開展方法，回到自己的企業(yè)就可以著手實(shí)施研發(fā)管理的改進(jìn)。

培訓(xùn)收益：

1.掌握市場(chǎng)如何驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)，如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功？

2.理解產(chǎn)品開發(fā)流程總體架構(gòu)，掌握每一個(gè)步驟和任務(wù)的詳細(xì)內(nèi)容以及為什么？

3.掌握不同角色在產(chǎn)品開發(fā)鏈中承擔(dān)的責(zé)任以及如何在流程中落實(shí)責(zé)任；

4.掌握產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策評(píng)審機(jī)制和評(píng)審要素，明確每個(gè)階段的質(zhì)量交付標(biāo)準(zhǔn)；

5.掌握產(chǎn)品開發(fā)流程如何具體落實(shí)項(xiàng)目具體計(jì)劃和運(yùn)作，如何制定切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃；

6.掌握如何將知識(shí)經(jīng)驗(yàn)融入到產(chǎn)品開發(fā)流程體系，從而減少重復(fù)犯同樣錯(cuò)誤的概率。

參加對(duì)象：

公司總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、質(zhì)量管理部經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)部負(fù)責(zé)人、研發(fā)核心骨干、流程管理部、市場(chǎng)總監(jiān)、制造總監(jiān)、采購總監(jiān)

課程內(nèi)容：

第一部分：案例分析

1.分析造成產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因是什么？

2.這些原因?qū)ξ覀冇惺裁磫l(fā)？

3.思考：類似的問題在公司有沒有經(jīng)常發(fā)生？有哪些表現(xiàn)形態(tài)？

第二部分：產(chǎn)品開發(fā)流程管理概述和框架- -了解業(yè)界最佳研發(fā)管理模式，構(gòu)筑研發(fā)管理知識(shí)框架

1.研發(fā)管理的發(fā)展歷程4個(gè)階段

1.1第3代研發(fā)管理的4大特征；

1.2特征1：投資；

1.3特征2：市場(chǎng)；

1.4特征3：快準(zhǔn)；

1.5特征4：制度化；

2.產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)性思維

2.1技術(shù)、樣品、產(chǎn)品、商品的區(qū)別；

2.2為什么要把產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離？

2.3產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

2.4如何理解產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功？

2.5如何理解市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)？

2.6研發(fā)管理體系框架：1個(gè)目標(biāo)、2個(gè)主業(yè)務(wù)、3個(gè)關(guān)鍵支撐

3.研發(fā)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)框架

3.1什么是項(xiàng)目、項(xiàng)目的特征？

3.2什么是項(xiàng)目管理？

3.3如何有效管理范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)的沖突？

3.4如何界定產(chǎn)品開發(fā)流程與科研項(xiàng)目管理的管理職能？

3.5案例學(xué)習(xí)：某科技標(biāo)桿企業(yè)的研發(fā)項(xiàng)目管理體系；

第三部分：產(chǎn)品研發(fā)組織定義與職責(zé)分工 -- 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目制變革，構(gòu)筑對(duì)產(chǎn)品開發(fā)整體負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)

1.研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式：職能型組織、項(xiàng)目型組織、矩陣式組織；

2.科研創(chuàng)新3大基本團(tuán)隊(duì)和職責(zé)劃分：決策團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行管理、資源團(tuán)隊(duì)；

3.業(yè)界最佳的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成和職責(zé)

3.1研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的角色和職責(zé)；

3.2研發(fā)項(xiàng)目核心組成員的角色和職責(zé)；

3.3研發(fā)項(xiàng)目外圍組成員的角色和職責(zé)；

3.4職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色和職責(zé)；

3.5跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)模式與考核機(jī)制；

3.6案例分享：某芯片科技行業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)模型；

3.7案例分享：某通信科技企業(yè)的組織模型，構(gòu)筑對(duì)產(chǎn)品全流程負(fù)責(zé)的創(chuàng)新組織；

4.研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的技能

4.1研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的8大素質(zhì)特征和性格特征；

4.2案例學(xué)習(xí)：某互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)桿企業(yè)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理的任職資格要求；

4.3案例學(xué)習(xí)：某通信科技行業(yè)標(biāo)桿對(duì)端到端項(xiàng)目經(jīng)理的技能要求；

4.4如何培養(yǎng)合格的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理？

4.5案例學(xué)習(xí)：某公司研發(fā)資源池專項(xiàng)培養(yǎng)機(jī)制；

5.演練與問題討論

第四部分：結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程 – 市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)不是簡單的口號(hào)，要落實(shí)為具體的分工與行動(dòng)

1.什么是流程？

2.產(chǎn)品開發(fā)流程需要具備的3大核心特征：

2.1結(jié)構(gòu)化

2.2并行

2.3一次把事情做對(duì)

3.如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化？

3.1結(jié)構(gòu)化的3大要素：分類、分級(jí)、分段；

3.2結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分（需劃分多少層才合適？）；

3.3產(chǎn)品開發(fā)流程如何圍繞產(chǎn)品策劃+商業(yè)策劃2條主線展開？

3.4業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)示例（思想決定高度：如何把產(chǎn)品開發(fā)管理的思想融進(jìn)流程？）

3.5案例分享：某家電標(biāo)桿企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)流程結(jié)構(gòu)化層次劃分；

4.如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)流程并行展開?

4.1并行流程給組織帶來的核心4大利益；

4.2并行開發(fā)的工具設(shè)計(jì)方法：DesignFlow方法論；

4.3如何消除流程中非增值性因素？

4.4如何精簡檢查與審核？

4.5如何減少返工因素？

5. 如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)流程一次把事情做好

5.1產(chǎn)品開發(fā)流程的L6層級(jí)：模板、指導(dǎo)書、樣例、檢查表；

5.2案例學(xué)習(xí)：業(yè)界汽車整車標(biāo)桿企業(yè)的以產(chǎn)品開發(fā)價(jià)值流為主線的知識(shí)管理模式；

5.3業(yè)界知識(shí)管理效果不好的核心原因：初心不正；

6.產(chǎn)品開發(fā)流程詳細(xì)實(shí)戰(zhàn)：階段劃分

6.1產(chǎn)品開發(fā)的6大階段；

6.2產(chǎn)品開發(fā)與上游流程（市場(chǎng)管理）的關(guān)系；

6.3產(chǎn)品開發(fā)與下游流程（產(chǎn)品生命周期管理）的關(guān)系；

7.產(chǎn)品開發(fā)流程詳細(xì)實(shí)戰(zhàn)：里程碑與控制點(diǎn)

8.產(chǎn)品開發(fā)流程詳細(xì)實(shí)戰(zhàn)：關(guān)鍵步驟

9.產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析

9.1結(jié)構(gòu)化的時(shí)機(jī)；

9.2結(jié)構(gòu)化的程度；

9.3結(jié)構(gòu)化容易陷入兩個(gè)極端；

9.4結(jié)構(gòu)化如何與企業(yè)實(shí)際情況相融合；

10.演練與問題討論

第五部分：產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策 – 研發(fā)是一種投資行為，資源是有限的，構(gòu)筑超越具體部門以公司整體利益來判斷項(xiàng)目重要性的管理體系

1.產(chǎn)品開發(fā)過程中為什么要業(yè)務(wù)決策？（意義和指導(dǎo)思想）

2.業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成與職責(zé)定義；

3.產(chǎn)品開發(fā)中決策點(diǎn)的設(shè)置、評(píng)審要素、決策支撐；

4.企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問題？

5.如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機(jī)制/避免走形式（決策模式、決策組織、決策標(biāo)準(zhǔn)、管理與授權(quán)、執(zhí)行秘書）？

6.演練與問題討論

第六部分：產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)化實(shí)施

1.企業(yè)在不同發(fā)展階段實(shí)施流程優(yōu)化的策略與方法

2.流程與IT，誰是誰非？

3.咨詢案例分享：為什么很多企業(yè)實(shí)施流程優(yōu)化或流程變革沒有達(dá)到預(yù)期的效果？（無論自主實(shí)施還是外請(qǐng)咨詢）

4.高層領(lǐng)導(dǎo)的問題？

5.執(zhí)行層的問題？

6.文化的問題？

7.咨詢公司的問題？

8.流程優(yōu)化/變革管理方法論的成功實(shí)踐案例

董老師

研發(fā)管理咨詢資深顧問 INCOSE（國際系統(tǒng)工程師聯(lián)合會(huì)www.incose.org）會(huì)員

■專業(yè)背景：

十多年高科技企業(yè)的研發(fā)與管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在某著名高科技企業(yè)工作期間，先后擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、軟件部經(jīng)理；先后作為三個(gè)產(chǎn)品的主任系統(tǒng)工程師，帶領(lǐng)系統(tǒng)分析團(tuán)隊(duì)開展客戶需求調(diào)研、產(chǎn)品特性定義和詳細(xì)的需求分解與分配等端到端的需求管理工作，奠定了產(chǎn)品市場(chǎng)的成功；長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作，全程參與該公司研發(fā)管理變革項(xiàng)目。曾駐印度工作一年半，先后負(fù)責(zé)四個(gè)合作項(xiàng)目（合作方分別為：BFL、Infosys）的實(shí)施，全程參與印度研究所CMM四級(jí)認(rèn)證過程；對(duì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的研發(fā)質(zhì)量管理體系的構(gòu)建有深入地研究。

■研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)：

曾作為項(xiàng)目總監(jiān)或經(jīng)理主導(dǎo)了10多個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系（流程、組織、績效），有效地提升了這些公司的研發(fā)效率和創(chuàng)新能力：

1)華大電子

2)超圖軟件

3)上海格爾

4)網(wǎng)易

5)重慶奧普泰

6)佳訊飛鴻

7)廣聯(lián)達(dá)軟件

8)京信通信

9)華勝天成

10)信利半導(dǎo)體

■研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：

曾為海爾、研祥科技、宇通重工、康佳集團(tuán)、北京移動(dòng)、北大方正、阿里巴巴、華勝天成、南太電子、網(wǎng)易、富港電子、用友軟件、星網(wǎng)銳捷、東軟股份、格林威爾、金蝶軟件、天馬微電子、超圖地理、華動(dòng)飛天、新奧特、信利半導(dǎo)體、郎坤軟件、深圳桑菲、久其軟件、德信無線、新意科技、沈陽移動(dòng)、光橋科技、斯特奇、合力金橋、藍(lán)托撲、綠盟科技、建行總行開發(fā)中心、成都邁普、上海電信、佳訊飛鴻、德信無線、創(chuàng)維集團(tuán)、威創(chuàng)日新、TCL、日電電子、展訊通信、易思科技、盛大網(wǎng)絡(luò)、威科姆科技、協(xié)同集團(tuán)、成都索貝、重慶奧普泰、京信通信、匯川技術(shù)、億力吉奧、邁瑞醫(yī)療、同方威視、大唐移動(dòng)、中軟國際、北大方正、思源電氣、南京華瑞杰、聯(lián)想網(wǎng)域、天津通廣、興唐通信、壽力亞洲、浪潮計(jì)算機(jī)、上海華虹、浦發(fā)銀行、恒寶股份、武大吉奧、廣東電信研究院、華寧電子、三安光電、廣西博聯(lián)、東方通信、北京拓明等100多家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)，涉及的行業(yè)包括通信、軟件、互聯(lián)網(wǎng)、家電、運(yùn)營商、芯片等。

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在線報(bào)名：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的新產(chǎn)品開發(fā)流程實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練(北京)

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