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課程介紹

如果把企業(yè)比作一個人，那么資產(chǎn)負(fù)債表就構(gòu)成了企業(yè)的骨架，利潤表形成了肌肉，而現(xiàn)金流就如同血液之于人體，在循環(huán)運轉(zhuǎn)中維系著企業(yè)的生命。一個企業(yè)可以沒有利潤，但現(xiàn)金流卻不能斷，越是在危機(jī)時刻，越是考驗企業(yè)管理者對現(xiàn)金流的駕馭能力。新冠疫情這只黑天鵝并未飛遠(yuǎn)，疫情之下一些原本看似運轉(zhuǎn)良好的企業(yè)因?qū)嶋H能力欠佳，終未避免資金鏈斷裂的窘境以倒閉慘淡收場，讓人不禁唏噓，甚至連一向現(xiàn)金流良好的餐飲業(yè)知名企業(yè)如西貝，都因出現(xiàn)了資金問題而宣稱只能支撐3個月。后疫情時期，企業(yè)應(yīng)該如何管理現(xiàn)金流，成為了企業(yè)管理者必修的課程內(nèi)容。

本節(jié)課力求讓聽課者能全方位了解現(xiàn)金流的管理方法，從“開源”和“節(jié)流”兩方面詳細(xì)列出具體問題并逐一拆解給出應(yīng)對措施。抓緊資金進(jìn)出兩端，結(jié)合五百強(qiáng)實戰(zhàn)案例闡述“全程管理、全節(jié)點把控”的理念，幫聽課者搭建起整體的現(xiàn)金流架構(gòu)，梳理建立立體框架思維，從而達(dá)到靈學(xué)活用的效果。

培訓(xùn)收益：

● 掌握現(xiàn)金流管理中全流程控制的關(guān)鍵點，抓準(zhǔn)關(guān)鍵點優(yōu)化現(xiàn)金流管理控制；

● 梳理現(xiàn)金流管理各環(huán)節(jié)遇到的問題及相應(yīng)處理方法，搭建“開源”與“節(jié)流”現(xiàn)金流治理框架；

● 以干貨形式讓聽課者掌握科學(xué)的現(xiàn)金管理方法，引用豐富的案例，靈學(xué)活用到實際工作；

● 掌握從傳統(tǒng)的核算會計的理念，升級到管理會計層面的思維邏輯。

培訓(xùn)對象：

財務(wù)高級經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)主管

培訓(xùn)大綱：

第一講：現(xiàn)金流 ——企業(yè)的血液命脈

一、企業(yè)面臨的現(xiàn)金流管理“痛點”

1. “利”還在，但“錢”沒了

2. 客戶欠款不還成“老賴”，企業(yè)被拖垮

3. 供應(yīng)商催款急，客戶欠款久

4. 企業(yè)貸款難

5. 企業(yè)開支大，降本增效沒成果

二、黑天鵝來時，對現(xiàn)金流的影響比你預(yù)想的更嚴(yán)重

1. 后疫情時期的現(xiàn)金流困局

2. 本次疫情的特殊性——范圍廣，影響人口多，經(jīng)濟(jì)損失大

3. 本次疫情對企業(yè)現(xiàn)金流的影響

1）兩百多萬家小微企業(yè)倒閉，現(xiàn)金流引發(fā)的生存思考

2）健康的企業(yè)現(xiàn)金流儲備究竟是怎樣的？

三、疫情發(fā)展情況及各階段現(xiàn)金流特點

1. 抗疫期——急剎車凸顯現(xiàn)金流問題

2. 波動期——現(xiàn)金流問題加劇

3. 后疫情時期——經(jīng)營風(fēng)險再發(fā)酵

第二講：現(xiàn)金流管理抓手 ——黃金五法

一、尋求動態(tài)平衡點

1. “利潤”與“流動性”的天平

2. 平衡金三角——利潤—流動性—可持續(xù)性

案例：房地產(chǎn)集團(tuán)愛收購大型商超，如李嘉誠同時擁有房產(chǎn)公司和711零售店；

3.利潤、現(xiàn)金與市場發(fā)展三因素財務(wù)模型

二、現(xiàn)金在夾縫中求生存，滾動中求發(fā)展——掌握現(xiàn)金周期計算

1. 現(xiàn)代營運資金管理思想與OPM戰(zhàn)略設(shè)計

1）營運資金的類型

2）靜態(tài)管理VS動態(tài)管理

3）現(xiàn)代營運資金管理思想——零負(fù)營運資金管理思想

2.現(xiàn)金周期

模型：經(jīng)營周期模型

3. CCC模型——Cash Conversion Cycle

模型：CCC模型展示（動態(tài)）

4. 應(yīng)收賬款、現(xiàn)金、存貨、應(yīng)收四大模塊關(guān)系及計算

案例：某上市公司經(jīng)營周期圖示分析

模擬演練：給出某上市公司營運周轉(zhuǎn)期數(shù)據(jù)及圖例子，學(xué)員分組測算現(xiàn)金周期

三、“量入為出”

1. 把握進(jìn)出款節(jié)奏

2. 嚴(yán)把資金敞口

3. 企業(yè)在經(jīng)營中應(yīng)避免“賭性”

案例：史玉柱建巨人大廈占用大量資金，造成資金鏈斷裂

四、“廣積糧，緩稱王”——保持健康良好的現(xiàn)金儲備，合理擴(kuò)張

視頻引入：譚魚頭為融資擴(kuò)張?zhí)鞂?dǎo)致資金鏈斷裂

案例：豐田資金充裕，專用于造車，從容應(yīng)對金融危機(jī)

五、短中長三期結(jié)合，資金計劃完整

1. 資金計劃需要眼光放“長遠(yuǎn)”

1）做好戰(zhàn)略層面的戰(zhàn)規(guī)劃——根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及所處發(fā)展階段規(guī)劃資金

2）長期投資項目的選擇——收益性與流動性的平衡，杠桿與財務(wù)風(fēng)險的考量

3）長短錯配的后果嚴(yán)重——資金成本高，流動性差，債務(wù)到期無法償還

案例：某大型地產(chǎn)企業(yè)因長短期資金錯配，造成資金鏈斷裂

2. 備戰(zhàn)到中期

1）戰(zhàn)術(shù)層面的目標(biāo)預(yù)備：3-6個月的資金計劃

2）資金滾動管理，打好時間差

3. 嚴(yán)把眼下短期流動資金

1）執(zhí)行層面：嚴(yán)格遵守，例外匯報

2）風(fēng)險敞口的管理：不能拆東墻補西墻

第三講：“開源”與“節(jié)流”

一、建立預(yù)測機(jī)制

二、從收付實現(xiàn)制理解“開源”與“節(jié)流”

視頻：動畫“企業(yè)現(xiàn)金流”生動闡述現(xiàn)金流概念

模型展示：現(xiàn)金流的“蓄水池”模型——開源與節(jié)流

三、應(yīng)收賬款的管理

1. 建立客戶信用體系，制定授信制度

——授信5C原則， 沃爾評分法

案例：韋爾股份應(yīng)收款管控總結(jié)

2. 組成臨時管理小組，定期召開應(yīng)收賬款會議

3. 制定應(yīng)收款的分析框架并進(jìn)行“三看”——看周轉(zhuǎn)，看風(fēng)險，看變現(xiàn)

案例：格力與青島海爾的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)分析

4. 分析欠款原因，6種方案協(xié)助收回貨款

方案1：前端銷售追款

方案2：財務(wù)協(xié)助，分析原因制定方案協(xié)助追款

方案3：企業(yè)負(fù)責(zé)人出面，主動上門協(xié)商催收

方案4：第三方機(jī)構(gòu)，催收外包

方案5：發(fā)送律師函

方案6：啟動法律途徑，起訴追討，訴訟保全，凍結(jié)賬戶

實戰(zhàn)演練：模擬應(yīng)收賬款逾期在不同階段的情景，學(xué)員分組討論給出對應(yīng)解決方案

5. 應(yīng)收管控三部曲——事前規(guī)劃、事中控制、事后管理

四、銀行貸款的管理

1. WHAT——確定實際利率

2. WHEN——匹配貸款下發(fā)時間與企業(yè)營運節(jié)點

3. HOW——維護(hù)銀行信貸關(guān)系

五、預(yù)收款與預(yù)付款的管理

1. 預(yù)收賬款——把客戶的錢留住，想辦法變成公司的產(chǎn)品或服務(wù)

2. 預(yù)付賬款——把企業(yè)的錢留住，想辦法減少提前支出

六、其他“開源”現(xiàn)金流高效管理方法

1. 保理與商業(yè)票據(jù)貼現(xiàn)——忍痛割肉變現(xiàn)，換得落袋為安

2. 集團(tuán)資金管理——利用大體量優(yōu)勢，與產(chǎn)業(yè)鏈上下游談判

3. 股東貸款或股權(quán)融資——較易籌資，資金成本低

4. 押金、保證金的協(xié)商處理——轉(zhuǎn)換形式，抵減租金，轉(zhuǎn)租免責(zé)

5. 政策補貼性資金流入—稅收優(yōu)惠，金融支持，社會保障，地方政府扶植

6. 法人貸款——風(fēng)險較大，違約失信后果嚴(yán)重

7. 員工借款——面向員工集資，員工承擔(dān)較大風(fēng)險

七、應(yīng)付賬款的管理

1. 建立供應(yīng)商信用體系，指定付款政策

2. 供應(yīng)商賬期時間協(xié)調(diào)，考慮背對背條款，加強(qiáng)供貨協(xié)同

3. 把握賬齡及供貨商財務(wù)狀況，管理戰(zhàn)略供貨商資源

4. 確立合作意向，爭取產(chǎn)業(yè)鏈上下游抱團(tuán)取暖

八、存貨的管理

1. 供應(yīng)商的授權(quán)

2. 存貨的全鏈條分類管理

從下單—在途—入庫—原材料存放—加工—返工—產(chǎn)成品存放—商品發(fā)貨全鏈條管理

模型：最優(yōu)存貨模型——什么時候訂？訂多少量？如何防止斷貨？

3.存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)

案例：豐田存貨精細(xì)化管理

實戰(zhàn)演練：給出特定的存貨業(yè)務(wù)鏈場景，學(xué)員分組討論分析，綜合運用存貨的分類管理、最優(yōu)模型、周轉(zhuǎn)天數(shù)等給出降減措施，各組間相互點評分析，講師點評總結(jié)

九、人員成本優(yōu)化

1. 減小人員成本的具體措施

1）裁員

2）減薪

3）取消績效工資、無薪休假

4）人力外包，用工平臺

案例：稻盛和夫執(zhí)掌日航時裁員案例

2. 績效管理中的“組織管理”和“員工管理”

1）從組織管理層面來優(yōu)化成本的效益最大

2）員工績效管理與成本優(yōu)化

十、其他“開源”現(xiàn)金流高效管理方法

1. 租金減免談判及暫緩交租——集中優(yōu)勢力量，提出專業(yè)方案，帶著誠意談判

2. 調(diào)整企業(yè)架構(gòu)——關(guān)閉加速虧損門店關(guān)店/分支機(jī)構(gòu)

3. 日常營運費用的管理—— 營銷費，差旅費，招待費等費用的降減措施

4. 約束性成本、酌量性成本的降減——培訓(xùn)費，會議費等費用的降減

5. 加強(qiáng)內(nèi)控，杜絕舞弊現(xiàn)象

第四講：杜邦分析法拆解應(yīng)用

1. 用杜邦分析分解財務(wù)目標(biāo)

1）二級拆解——獲利性分析

2）三級拆解——經(jīng)營性分析

3）多層拆解——按不同分類要素歸集得出想要的分析結(jié)果

2. 用杜邦分析轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)指標(biāo)

案例：康得新、云南白藥杜邦分析數(shù)據(jù)拆解

3. 有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)，創(chuàng)造財務(wù)價值——業(yè)務(wù)指標(biāo)如何執(zhí)行落地

案例：杜邦公式拆解（數(shù)據(jù)代入分析）

韓老師

14年財務(wù)實戰(zhàn)經(jīng)驗

美國注冊管理會計師CMA

金蝶長期返聘財務(wù)講師

曾任：華晨寶馬汽車有限公司|財務(wù)助理經(jīng)理

曾任：微軟（中國）有限公司|財務(wù)分析經(jīng)理

曾任：某頭部金融集團(tuán)|區(qū)塊鏈板塊CFO、資金副總、財務(wù)負(fù)責(zé)人

曾任：騰訊科技（深圳）有限公司|財務(wù)分析

擅長領(lǐng)域：資金管控，財務(wù)分析，業(yè)財融合、成本管理、預(yù)算管理，財務(wù)人員轉(zhuǎn)型等

老師曾任職于寶馬、微軟等世界五百強(qiáng)外企及某大型金融集團(tuán)，在某頭部金融集團(tuán)五年時間先后擔(dān)任財務(wù)中心高級經(jīng)理，不同板塊財務(wù)負(fù)責(zé)人，二級子集團(tuán)資金總經(jīng)理，為企業(yè)風(fēng)險管理、管理架構(gòu)等多方面出謀劃策，協(xié)助企業(yè)財務(wù)管理，為業(yè)務(wù)提升添磚加瓦。

?熟練財務(wù)分析管控工作，協(xié)助業(yè)務(wù)提升

● 為某頭部金融集團(tuán)指導(dǎo)業(yè)務(wù)規(guī)劃，完善資金管控，使其在逆市仍獲約30%的大幅利潤增長，成為集團(tuán)內(nèi)投后管理標(biāo)桿示范。

● 為騰訊某內(nèi)部游戲業(yè)務(wù)線項目，審查盈虧平衡及邊際收益，出具相應(yīng)分析報告，從業(yè)財融合的角度指導(dǎo)業(yè)務(wù)決策，通過測算降低成本約15%；

● 為某頭部金融集團(tuán)設(shè)計現(xiàn)金流管控模型，現(xiàn)金流管控方案，開源節(jié)流，降低資金風(fēng)險敞口。

● 為某頭部金融集團(tuán)搭建VIE架構(gòu)，利用稅收洼地，合法合理綜合節(jié)稅達(dá)20%以上。

?擅長財務(wù)管理系統(tǒng)搭建，助力業(yè)財融合

● 為寶馬汽車公司協(xié)助項目開展，設(shè)置ERP系統(tǒng)的“財務(wù)——人力資源”專項接口搭建項目

● 為某頭部金融集團(tuán)4家下屬公司的上市審計，協(xié)助企業(yè)2家分公司符合預(yù)期成功上市；

● 為某頭部金融集團(tuán)打造體系化業(yè)財融合課程，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提升約30%，財務(wù)工作量減少20%

● 為某頭部金融集團(tuán)深圳區(qū)財務(wù)中心組建流程搭建財務(wù)制度，從0到1搭建財務(wù)中心人員及職能架構(gòu)，進(jìn)行業(yè)財協(xié)同。并開辟了新業(yè)務(wù)賽道并提出財務(wù)賦能的新管理理念等措施，指導(dǎo)企業(yè)超額完成對賭目標(biāo)。

?擅長財務(wù)管理課程培訓(xùn)，累計授課學(xué)員3萬+

● 為某發(fā)展有限公司講授《從杜邦分析法看經(jīng)營分析》《數(shù)字化時代下的財務(wù)轉(zhuǎn)型》《業(yè)財融合下的財務(wù)經(jīng)理人必備技能》等多門課程，幫助企業(yè)進(jìn)行業(yè)財融合轉(zhuǎn)型提供寶貴方法和實操模型，累計授課13次

● 為誠恒科技講授《現(xiàn)金流的高效管理》《財務(wù)BP的技能解讀》等課程，幫助企業(yè)進(jìn)行資金管理、管理會計轉(zhuǎn)型提供具體實操落地的方法，累計授課12次

● 為金蝶國際軟件集團(tuán)有限公司和建行講授《財務(wù)分析到經(jīng)營分析——做出老板滿意的財務(wù)報告》《業(yè)財融合下的財務(wù)經(jīng)理人新要求》《數(shù)字化時代的財務(wù)轉(zhuǎn)型》等課程，為企業(yè)財務(wù)人員傳授財務(wù)報表分析、財務(wù)溝通、財務(wù)轉(zhuǎn)型等實戰(zhàn)經(jīng)驗，累計授課8次

授課風(fēng)格：

韓老師善于把深奧枯燥的財務(wù)專業(yè)內(nèi)容演變成簡單易懂的生活語言，其課程深入淺出，案例豐富，強(qiáng)調(diào)所講內(nèi)容與企業(yè)實務(wù)緊密結(jié)合。授課中給學(xué)員提供多種模型，助其將課堂所學(xué)內(nèi)容轉(zhuǎn)化成自身的“財務(wù)知識架構(gòu)”并能靈活運用，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

部分服務(wù)客戶：

軟件及制造行業(yè)：金蝶國際軟件集團(tuán)有限公司、誠恒科技有限公司、恒鑫運科技有限公司、藍(lán)凌軟件股份有限公司、廣州市番禺區(qū)聯(lián)浩塑料制品廠等

金融行業(yè)：金聯(lián)儲(北京)金融信息服務(wù)有限公司、吉信佳供應(yīng)鏈服務(wù)（深圳）有限公司、中國建設(shè)銀行等

通信行業(yè)：湖北電信實業(yè)有限責(zé)任公司、上海理想信息產(chǎn)業(yè)(集團(tuán))有限公司等

其他：四川郵電職業(yè)技術(shù)學(xué)院、上海塑米信息科技有限公司、上海中晨電子商務(wù)股份有限公司等、智喜酒店、陽喜宿酒店、重慶大隊長火鍋、觀真藝術(shù)設(shè)計、樂雅林洗滌服務(wù)、矮門廣告、浩野裝飾、銀豹網(wǎng)絡(luò)、四海照明、榮晉五金、吉士福點子科技

部分客戶評價：

韓老師的課程非常實用，通過現(xiàn)金流開源節(jié)流的案例講解，課程中提到應(yīng)收款協(xié)商追回、預(yù)收款管理等，讓我身臨其境的找到了處理我公司現(xiàn)金流的方法。感謝參加了韓老師的課程。——藍(lán)凌軟件 財務(wù)經(jīng)理 劉經(jīng)理

財務(wù)BP我們公司現(xiàn)在正在實施，通過韓老師“財務(wù)BP技能”課程，讓我深切的了解到財務(wù)BP的職責(zé)不只是做簡單的了解業(yè)務(wù)。需要從多方面去考慮（盈虧平衡的計算法、本量利的應(yīng)用等）。老師課程中提到的杜邦分析法拆解的案例很連接實務(wù)，也讓我豁然開朗。

——金蝶軟件 財務(wù)杜經(jīng)理

業(yè)財融合我們公司也開展了1年多的時間，但是一直沒有轉(zhuǎn)過來。聽完韓老師的課程，才知道業(yè)財融合不只是簡單的讓財務(wù)了解業(yè)務(wù)，更多的是要去提升財務(wù)人員的組織、溝通、資源分配協(xié)調(diào)的能力。韓老師課程中也提到了，提升能力的方法。對我很是受用。謝謝韓老師！

——中晨電商 財務(wù)王經(jīng)理

正如韓老師說的，我們財務(wù)人員的職業(yè)生涯面臨“生存危機(jī)”。軟件、人工智能一步步在對我們進(jìn)行替換。之后企業(yè)慢慢的會不需要“事后”的財務(wù)人員。財務(wù)人員的出路在哪里，這是重中之重的話題。今天聽了韓老師的課程，管理會計確實是未來財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的路徑。很多方法都是我們之前沒有了解過的。通過韓老師的課程，讓我在迷茫中豁然開朗。

——安德信 財務(wù)樂經(jīng)理

我們公司是做制造業(yè)的，現(xiàn)金流管理、存貨管理我們平時也有用到。但通過韓老師講的“現(xiàn)金流管理黃金五法則”，讓我對比現(xiàn)企業(yè)中使用的方式，發(fā)現(xiàn)我們企業(yè)還有很多需要優(yōu)化的地方。韓老師的課程也非常落地易懂，通過對李嘉誠房產(chǎn)公司與零售店的案例，深入淺出。感覺我回去就可以實施。

——聯(lián)浩制品廠 財務(wù)張總監(jiān)

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