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課程背景

傳統(tǒng)財務常見8大場景>>

一、公司強調以奮斗者為本，但缺乏準確有效的財務指標設計，缺乏準確的數據支撐；

二、合同越來越復雜，已經不是單一的賣產品，而是賣解決方案，業(yè)務需要財務參與評估合同風險；

三、財務長期處于“后臺”，對業(yè)務“前線”不了解，專業(yè)財務管理工作為主，無法實現業(yè)財有效融合；

四、預算流于形式，無法落地閉環(huán)考核，也未承接長期戰(zhàn)略目標，需要完整的框架指導；

五、公司年度目標不清楚下放到哪個層面才能確保整體目標實現，缺乏財務目標分解的方法和依據；

六、粗放式發(fā)展之下，各業(yè)務模塊財務各自為陣，缺乏統(tǒng)一的標準，總部不知道如何有效監(jiān)控；

七、合同周期、開票周期長，大項目利潤的利潤核算無法及時、準確，盈虧情況只有最后一刻才知道；

八、缺乏有效的財務監(jiān)管，從而導致干部有別的來錢方式，沒有“利出一孔”，組織戰(zhàn)斗力大大削減；

課程對象

董事長、CFO、經營管理團隊核心成員

課程大綱

一、財經伴隨公司發(fā)展而發(fā)展

1、 財經發(fā)展的幾個重要階段

2、 IFS關鍵方案概覽構建財經變革平臺

3、 財經在業(yè)務中的角色

輸出：財經組織架構設計如何設置才能實現業(yè)財融合，支撐業(yè)務長期有效增長。

二、沒有戰(zhàn)略就沒有預算

1、BLM模型中市場洞察

2、BLM模型中如何做業(yè)務設計和執(zhí)行環(huán)節(jié)的關鍵業(yè)務分解

3、BLM模型中組織架構、人員配置與文化環(huán)境營造

4、華為從戰(zhàn)略到執(zhí)行分解的案例分享

5、戰(zhàn)略是全面預算管理的基礎

輸出：結合你公司或事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃，輸出預算指引。

三、華為的責任經營體系：企業(yè)全面預算管理的基石

1、正確定位部門的責任中心性質，是企業(yè)管理控制系統(tǒng)有效運作的基礎

2、華為責任中心管理原則及分類標準

3、從企業(yè)管控模式看責任中心

4、責任中心劃分解決預算經營指標分解的問題

5、責任中心的經營指標

輸出：集合你公司或事業(yè)部的組織架構，輸出責任中心分類和關鍵績效指標設計。

四、企業(yè)全面預算管理體系

1、全面預算管理—資源配置促進長期有效增長

2、預算管理的整體框架

3、華為全面預算管理的基本原則

4、全面預算管理的組織支撐—4層預算組織支撐預算落地

5、預算制定合理性的三個標準

6、實現全面預算的閉環(huán)管理

輸出：集合預算指引，輸出3-5年戰(zhàn)略預算。

五、華為財經管理體系解析

1、華為組織結構及財經體系組織架構

2、公司管理的特點：集權、矩陣化（市場、研發(fā)與供應鏈體系特點）

3、財經體系組織架構和職責

4、業(yè)務與財經互為伙伴確保長期有效增長

六、財經監(jiān)控職能：賬務“四統(tǒng)一”、共享服務、內控體系

1、干部和部門職責

2、數據和信息系統(tǒng)

3、辦事處財務

4、一步步構建財經共享中心

5、在流程建設和運營中分別監(jiān)控

6、做到“一點兩面三三制”

7、CT 與PR結合：有效保證CT質量的同時優(yōu)化流程內控設計

8、確保PC在內控中扮演重要角色

馬老師

華為公司原集團財經副總裁 20年華為工作經歷

職業(yè)經歷：

曾歷任華為集團財經副總裁、內部控制與風險管理部部長、海外片區(qū)首席財務官、投資管理部部長、會計總監(jiān)。

自1996年加入華為負責華為財務的全面工作。2008年擔任集團副總裁，管理華為的整個管理會計體系，負責公司的預算、預測體系，負責公司產品投資的財務管理體系，2012年擔任集團首席風險官，在此期間對未來18個月可能影響華為業(yè)績的重大風險進行管理。

同時兼任全球稅務總監(jiān)，管理全球的稅務籌劃和納稅遵從；不斷完善公司的內部控制體系，防止腐敗、促進經營。

親自參與構建華為公司戰(zhàn)略，全面預算，擔任華為高級管理干部十多年，既有豐富的一線從業(yè)經驗，也有豐富的高管視野。

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