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課程背景：

核心技術是企業(yè)在市場競爭中持續(xù)決勝的核心競爭力，沒有核心技術，也許你的企業(yè)只能獲取短期的、微薄的利潤；擁有核心技術，你的企業(yè)也許就是行業(yè)中的領先者，獲取高額的壟斷利潤，保證企業(yè)持續(xù)增長。

企業(yè)如何獲得核心技術？如何打造高績效的技術研發(fā)管理體系？本課程通過身臨其境體驗式的培訓方式，探討如何組建公司技術研發(fā)體系，如何識別公司產品技術要素，如何搭建CBB（共用基礎構件）管理體系，如何打造技術預研與開發(fā)的管理團隊？技術研發(fā)體系和產品開發(fā)體系如何接口？借助長期的大型高科技企業(yè)技術管理親身體驗和長期的資深顧問經歷，給你以實戰(zhàn)型的培訓。

培訓特色

系統(tǒng)化性：通過實際案例識別核心技術要素、技術戰(zhàn)略規(guī)劃設計、技術研發(fā)流程管理、技術管理組織設計、技術重用管理、技術體系績效管理等，保證系統(tǒng)化的技術管理體系展現在學員面前。

實戰(zhàn)性：拒絕高深理論的探討，講師通過大型高科技企業(yè)經歷和多個技術管理咨詢案例，手把手地幫助學員掌握技術研發(fā)管理方法。

實用性：展示大量的高科技企業(yè)和咨詢的實踐，如技術開發(fā)與預研流程、預研任務書、技術開發(fā)任務書、檢查單、流程指導書、預研項目考核指導、技術開發(fā)項目考核指導，有助于學員用于具體實際工作。

學員參與式：互動式教學、大量的案例分析和學員親自演練，有助于學員理解，如產品業(yè)務分層、技術業(yè)務計劃書編制、預研項目任務書制訂、技術管理體系組織結構設計、技術研發(fā)流程制訂等。

培訓對象：

公司總經理、總工、研發(fā)副總、首席技術官、研發(fā)部經理、技術中心主任、技術管理部經理、預研管理部經理、技術總體辦主任、預研項目經理、通用技術管理部經理、研發(fā)標準化管理部經理等。

課程內容：

1.序言

本章節(jié)學習目標：建立本課程學習的項目組織，明確本課程學習內容。各小組識別演練用項目，已備后續(xù)現學現用，掌握預研項目目標描述方式。

1.1.通過開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎

1.2.學員演練：——組建項目團隊，識別后續(xù)演練用預研項目

1.2.1.目的：建立課程中的學習項目組，讓學員學會如何建立項目組

1.2.2.各項目組識別實際的研發(fā)項目，以便后續(xù)課程中結合講師的講解，現場學以致用

1.2.3.為上述預研項目界定項目目標

1.3.老師點評學員描述的案例

2.業(yè)務分層與異步開發(fā)

本單元學習目標： ：通過業(yè)務分層，識別公司技術平臺、技術模塊，對技術進行單獨管理。

2.1.業(yè)務分層的理論基礎

2.2.業(yè)務分層的工具：PBS，產品分解結構

2.3.什么是業(yè)務分層、某高科技公司業(yè)務分層舉例

2.4.每個業(yè)務層面都要面對市場需求進行規(guī)劃和開發(fā)

2.5.業(yè)務分層和公司內部組織的對應關系，華為業(yè)務分層與團隊關系舉例

2.6.通過業(yè)務分層建立異步開發(fā)策略

2.7.業(yè)務分層中解決方案的舉例、企業(yè)推行解決方案的意義

2.8.解決方案組織結構與職責、某公司解決方案團隊舉例

2.9.某手機企業(yè)產品分層的舉例

2.10.某家用電器的業(yè)務分層舉例

2.11.某機電類設備的業(yè)務分層舉例

2.12.某手機企業(yè)通過業(yè)務分層建立技術項目異步開發(fā)

2.13.企業(yè)進行業(yè)務分層的方法、舉例

2.14.練習：產品分層、產品分層管理意義

3.預研項目流程

本單元學習目標： 掌握技術研究螺旋型模型、技術研究流程各階段目標、重要交付文檔、階段驗收方式等

3.1.通過結構化流程進行技術預研產品開發(fā)過程中的四個業(yè)務決策評審點（DCP）

3.1.1.預研項目生命周期、階段劃分

3.1.2.預研項目生命周期是一個螺旋模型

3.1.3.預研項目各階段的主要活動：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗收階段

3.1.4.預研項目袖珍卡，某高科技企業(yè)技術預研袖珍卡講解

3.1.5.技術預研項目的生命周期與螺旋型開發(fā)模式

3.1.6.預研項目要經過多個計劃階段的原因

3.1.7.預研項目主要團隊成員及職責：項目經理、研發(fā)代表、市場代表、采購代表、系統(tǒng)工程師、產品質量保證（PQA）

3.1.8.以上各領域都一定有代表參與預研項目嗎？

3.1.9.測試人員要參與預研項目嗎？

3.2.預研項目各階段目標、活動講解

4.預研項目過程管理

本章節(jié)學習目標：掌握產品開發(fā)完整的項目管理過程；明確研發(fā)項目管理過程與產品開發(fā)流程之間的關系；理解各子過程的具體操作要點；掌握項目計劃制定的工具、方法考慮的關鍵要素和控制方法

4.1.啟動過程

4.1.1.新產品開發(fā)的漏斗原理：為什么要過濾掉一些機會？新產品開發(fā)為什么要“舍得”？某科技型公司不“舍得”的后果

4.1.2.案例討論：公司領導為什么沒有批準立項？

4.1.3.新產品開發(fā)立項論證，哪個團隊負責論證，論證什么內容，僅僅論證技術風險嗎？

4.1.4.市場環(huán)境分析：政策環(huán)境分析、競爭對手分析、客戶信息分析、自身分析

4.1.5.新產品戰(zhàn)略地位分析，SPAN（戰(zhàn)略地位分析）工具，財務分析工具，分析的要素檢查單

4.1.6.什么是有效的項目目標，遵循SMART原則

4.1.7.舉例：預研項目任務書講解

4.1.8.預研項目立項決策評審

4.1.9.預研項目任務下達管理

4.1.10.建立項目團隊，預研項目經理如何組建公司級的預研團隊？

4.1.11.項目工作環(huán)境，構建配置管理環(huán)境和工作目錄、財務環(huán)境

4.1.12.項目開工會、某公司預研項目啟動會程序舉例

4.2.計劃過程

4.2.1.為什么要制定計劃，舉例：某公司研發(fā)項目缺少計劃帶來的后果

4.2.2.進度計劃制定的過程

4.2.3.第一步：活動定義（WBS），某電子預研項目WBS舉例

4.2.4.WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結構、40工時等

4.2.5.學員演練——各項目組根據課程開始時識別的項目，列出WBS表

4.2.6.活動工期估計（寬帶、三點模型等）

4.2.7.制定甘特圖項目進度計劃

4.2.8.如何應用里程碑進行壓力與動力管理

4.2.9.在研發(fā)項目中設置里程碑點，舉例：某企業(yè)所設置研發(fā)項目的重要里程碑點

4.2.10.舉例：某預研項目MS Project的完整項目計劃

4.2.11.學員練習：制作項目WBS和甘特圖計劃

4.3.控制過程

4.3.1.為什么要進行控制？——你知道你負責的項目的狀態(tài)嗎？

4.3.2.里程碑控制

4.3.2.1.如何計算里程碑偏差？

4.3.3.項目周/雙周報報告

4.3.4.設計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB

4.3.5.舉例：某企業(yè)研發(fā)項目變更控制流程

4.3.6.項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？

4.3.7.舉例：研發(fā)項目周期性例會紀要模板

4.3.8.技術評審目的

4.3.9.專家委員會通過技術評審檢查產品設計質量、技術目標實現情況

4.3.10.技術評審檢查單：需求評審、總體方案評審、概要設計評審、BBFV評審、功能樣機評審

4.3.11.通過技術評審控制文檔的質量、技術評審分級評審方法

4.4.技術成果轉化計劃制訂、成果推廣

4.5.如何驗收預研項目：專家評審、客戶試用

4.6.預研項目驗收評估要素

4.6.1.演練：總體技術方案評審活動、評審要點

4.6.2.決策評審與例外管理

4.7.預研項目業(yè)務計劃書模板講解

4.7.1.IPMT通過決策評審檢查階段目標：概念決策評審、計劃決策評審、驗收決策評審

4.7.2.項目文檔移交管理：由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續(xù)接收項目文檔

4.7.3.演練：立項決策評審活動、評審要求

4.8.收尾過程管理

4.8.1.為什么在項目結束時要進行經驗教訓總結，建立企業(yè)級的經驗教訓案例庫

4.8.2.舉例：經驗教訓總結，質量回溯

4.8.3.演練與點評：經驗案例總結、分享

4.8.4.案例分析——項目總結報告

5.技術開發(fā)管理

本單元學習目標： 掌握技術預研與技術開發(fā)的區(qū)別，掌握技術開發(fā)流程的特點及重要活動。

5.1.為什么要進行技術開發(fā)？

5.2.技術開發(fā)項目與技術預研、產品開發(fā)項目的差別

5.3.技術開發(fā)流程的完整講解：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、推廣階段

5.4.技術開發(fā)與技術預研團隊區(qū)別

5.5.技術開發(fā)各個階段關鍵活動

5.6.某公司技術開發(fā)流程舉例、講解

5.7.本章節(jié)學習總結

6.技術預研體系組織與績效評估

本單元學習目標： 掌握技術研發(fā)組織與管理組織的職能體系設計方法，以及掌握跨部門的技術研發(fā)團隊的設計方法與職責。掌握技術研發(fā)團隊績效結果評估方法及評估指標。

6.1.事業(yè)部制集團公司技術體系組織結構

6.1.1.某集團企業(yè)組織結構設置案例

6.1.2.某集團公司中央研究院組織結構

6.1.3.某集團公司事業(yè)部組織結構

6.1.4.某集團公司中央研究院與各事業(yè)部的關系

6.1.5.某集團公司研發(fā)核心價值觀

6.1.6.某集團公司中央研究院職責

6.2.某中型科技企業(yè)技術體系組織結構設置

6.3.某中型科技企業(yè)技術中心職責說明：研究中心、開發(fā)中心、工程中心、應用中心職責、技術管理部職責

6.4.基于矩陣式管理理論設計跨部門團隊

6.4.1.矩陣式管理和職能式管理模式的區(qū)別

6.4.2.練習：IBM矩陣式管理優(yōu)劣分析

6.5.IPD模式下技術管理業(yè)務團隊職責

6.5.1.某集團公司業(yè)務團隊總體結構圖

6.5.2.某中型科技企業(yè)業(yè)務團隊組織結構圖

6.5.3.技術管理團隊和產品管理團隊要相互配合

6.6.各業(yè)務團隊職責及KPI

6.6.1.公司集成技術管理團隊（ITMT）職責

6.6.2.ITMT KPI指標

6.6.3.技術管理專家組（TMG）的職責

6.6.4.TMG KPI指標

6.6.5.技術開發(fā)團隊（TDT）職責

6.6.6.TDT KPI指標

6.6.7.產品預研團隊/技術預研團隊（PRT/TRT）職責

6.6.8.PRT/TRT KPI指標，以及績效結果評估

6.7.練習：設計一個中型科技企業(yè)的業(yè)務團隊的組織結構

華為公司業(yè)務技術團隊運作手冊舉例、講解

郭老師

四川大學工學學士學歷，西北工業(yè)大學管理學碩士學歷

職業(yè)經歷：1991年大學畢業(yè)后，在中國核試驗基地某核技術研究所工作10年，后到巨龍集團（“巨大中華”之首）、中興通訊工作。曾任職研發(fā)工程師、研發(fā)項目經理、研發(fā)管理部經理、集團技術中心主任。

《企業(yè)觀察報》報社管理版面、《項目管理評論》雜志社顧問。

中國項目管理聯盟特約評論員

中國大陸主持實施IPD（集成產品開發(fā)）咨詢項目數量最多（25）、成功比例最高的咨詢專家（其中23家企業(yè)咨詢項目成功結束）。

2008-2009年主持的步步高通信科技公司（步步高音樂手機，現為VIVO）IPD咨詢項目，于2011 年被授予中國咨詢界十大成功案例之一。ViVO公司已經由2008年咨詢時的20多億到2015年的600多億銷售收入。

2006年國際項目管理協會(IPMA)授予中國首批百名優(yōu)秀國際項目經理。

專著《用Project2002管理項目實務》由機械工業(yè)出版社出版，目前重印14次，作為上海、福建等多省自考教材。

《研發(fā)困局突圍》（第一作者）由電子工業(yè)出版社出版，目前重印4次。

專著《新產品開發(fā)管理就用IPD》2015年2月由中華工商聯出版社出版上市，目前重印3次。

在《企業(yè)觀察報》、《IT經理世界》、《項目管理評論》等報刊、網站上發(fā)表《讓開發(fā)團隊找準市場需求》（后被《新華文摘》轉載）等文章40余篇。

2005年成為專職咨詢顧問，主持20多家企業(yè)研發(fā)管理體系建設。

其它培訓的客戶包括：

方太電器、華帝炊具、老板電器、煤科院重慶分院、中科院科諾偉業(yè)、上海華勤手機、廣東明陽、深圳一電科技、康佳集團、廣西柳工、福建聯迪、廣西中煙、合肥美亞光電、陽中大全集團、上海雷訊、河南中煙、創(chuàng)維電子、聯想集團、宇龍酷派、步步高通信、三維通信、廣州海格通信、正泰電氣、許繼電氣、國電南瑞、國電南自、四方繼保、中糧集團、藍月亮、士蘭微電子、圣雪大成制藥、昆明制藥、東風朝柴、深圳市凱中精密、北京握奇、北京安泰科技、中國電力設備集團、威海新北洋、中國安防、浙江大華技術股份、銳銘視訊、重慶梅安森、廣州御銀科技、西安中揚電器、東風朝柴、華菱鋼鐵、漣源鋼鐵、臺州新杰克、駱駝集團股份、南京某航天研究院等700多家。

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