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【課程背景】

曾幾何時，商業地產被很多從業者搞得無比復雜，以至于如果不把這個行業往復雜了做，就會被很多同行給當成外行一般。

孰知導彈這么復雜的工程，其實也只分為發射、制導和戰斗部三個流程。大膽試著轉個身，試試從商業本質下手解決問題。

當一個商業項目甚至通過常規招商、運營都已經無法解決問題了、開盤時賣點不足已經銷控失守了......這里很有可能找到你所忽視的解決方案！

在只有規劃局為殘酷商業競爭歡呼的當下，為何幸存到最后的恰恰就是你？

今夜你干掉了前一個歡呼者，又如何在黎明前建好守勢？

招商已經足夠完美，為何還是被動？

費心做的內街，為何如此空蕩？

如何才能找回紛至沓來的人群？

如何建立有趣的商業模式？

如果您想提升商業運營管理

那么

邀請您和團隊來參加我們的課程

【課程收益】

1、建立總體財務意識，成為一個好會計，不但能操作項目也為老板算清總賬。

2、早期判斷項目商業用地的優劣勢，調整用地重要指標，不但摘好地、還摘好指標。另外及早規避商業用地的6種風險，避免從摘地環節便陷入被動。

3、系統了解商業用地內的公寓、酒店及寫字樓產品的核心打法及產品思路。

4、招商時學會選擇“主力店”中對項目效益最大的商戶，進行有意義的招商。

5、掌握在招商陷入困局時，通過另一種模式創造項目持續不斷的人流發動機。

6、優化業態和業種的搭配模式，做好內場布局，形成區別于對手的消費粘性。

7、客戶動線是一步步觸發的，學會用最小代價，將客流引入項目的動線死點。

8、能夠找到自己的友軍，解決日常運營推廣以外的持續客流推廣模式。

9、以最便宜的設計成本，建立出客戶對于項目的最大價格預期。

10、通過做好4件營銷核心工作，形成商鋪產品快銷局面，或逆轉銷售頹勢。

11、學會如何把明天的資源拿做今天用，把自己的需求轉化為利益相關方需求。

12、在開發前奠定項目退出路徑，掌握4種常見的商業資產證券化組織模式。

【課程對象】

房地產企業或商業地產集團總裁、各中心總、項目總經理、副總經理、營銷總監、運營總、招商總、設計總、營銷策劃經理、招商經理、設計經理等其他細化流程線管理層。各類商業經營機構、商業地產管理服務機構、商業地產策劃營銷及相關業界人士。

另：商業地產集團項目發展、人力資源、財務管理、預算合約、法務等相關專業均可在此課程熟悉并掌握行業整體決策系統，更好參與整個專業條線工作。

【課程大綱】

01、一次優秀的商業經營計劃達成多是由系統的決策籌備構筑的

很多企業投了大量的錢，卻花在了與核心產品價值不相關的層面

1、通過項目后評估與全周期偏差，反思的打法及產品模式

2、商業項目價值的起點，源于構筑渠道鏈關系

3、精確聚焦客戶需求，做價值元素的減法

02、綜合體商管與商開的財務邏輯

戰役在最初展開階段所犯的錯誤，永遠無法更正！

1、一個原則：現金流退出優先、全周期成本覆蓋

2、兩個要點：摘地和建規一旦草率通過，項目局面幾乎不再可逆

重要的事情說三遍：建筑密度、建筑密度、建筑密度。這是商業收益“天花板”的“天”

3、三個分離：公司分離、計量分離、開挖分離

很多商業最終無法有效退出，問題往往出在摘地前而非營銷后

4、勝負標志：活到回本或重資產退出

商業項目的開發者總的性質是地產開發商：無法正確翻譯地產的邏輯，哪怕做出多少精妙專業工作，都難以真正理解老板的訴求。嘗試用現金流的每個走向作為各業務線翻譯的標尺

03、商開綜合體四類產品展開及業務模式

業態及品牌是最小的定位，比例選擇與強排偏好是最大的定位！

1、公寓產品：綜合體現金流擋箭牌。退出是目的，零散或整體走向取決于路徑

2、商辦產品：產業鏈導向、忌便宜摘地、四大產品刀刃、鏈營銷與一客多吃

很多甲方都把項目的核心客戶與核心賣點搞反了......

3、酒店產品：切忌性能過剩，產品決定周期，試著去算一下客流效率，并不十分簡單的“223342”

4、綜合體開發強條：帶著產品去摘地，帶著方案和數字去找合作方

5、綜合體分體塊大定位原則：比例定生死，強排定效益

04、商開建筑產品體塊的選擇與決策

商業項目搞的好的，首先多半是個好會計！

1、商業街區：單價決定品質/總價決定購買，定面積就是在定游戲難度，關于有效合鋪與節約客戶，“外街的客流取決于上帝，內街的客流取決于甲方”

插曲：關于一場優秀產品與失敗切割項目的故事結局

2、項目底商：不可省掉的工程環節，有關轉換結構的決策、算法與界定

補充：不靠包租約定回報便賣不出去的項目，多源于渠道難以自圓其說

3、商業裙房：最怕不大不小的進深、臨路模式決定銷運局面

聽說你的項目周邊景觀挺優美......

4、產品小結：針對過度貪婪的產品強排補救

從對手身上我們能學到什么（關于一次招拍掛前的強排實踐）

5、大單體與多單體：被前仆后繼積極學習的危險強排

多單體強排模式的選擇與否，取決于甲方能實施的資金退出路徑

6、大型商業布局“六不進”：客流物理天塹

避免死在入口前最后10米：綜合體交通顧問及重構動線起點

05、商管業態性能與效率優化：主力業態的另類用途

同時保有全然相反的兩種觀念，還能正常行事，這是第一流智慧的標志！

1、零售與類餐飲業態的流水及經營特征深究

算筆賬就會發現，不做強零售自持型商業很難賺錢

論一群拼命把自己偽裝成零售的餐飲：論突破翻臺率

2、主力店效率分析：關于那些招來卻對項目沒起到作用的主力店

主力店性價比一：同面積不同業態的客流效率

主力店性價比二：同業態不同品牌的客流效率

主力店性價比三：同商戶不同動線的客流效率

3、流通渠道的第二屬性：項目自我優化動線的0成本屬性

4、流通渠道的第三屬性：零售類商戶的現金流及融資屬性

5、換一種思路：替代或省去主力店的幾種另類模式

用切實有效的高頻功能替代主力店

利用周邊的項目作為自己項目的主力店

誰說主力店不能自己做（入股）

沒有主力店不可怕，沒有明確的到達合理性才是業務崩潰的起點。

06、商管重型零售場的品牌落位與商戶裝戶

組織是不是真在做商管，有個直觀判斷：

一類員工日常是時裝，另一類員工日常是西裝。

盡量以商戶顧客的立場發起談判！

1、商業項目收益若高，必著眼于做強零售，而做強零售前提是門頭落位展開邏輯

2、重型零售主力店爭奪戰：籌開與招調階段的不同對待

3、疫情后市場：高級次商戶不足時，類“雜貨集合店”的有效用途

4、級次排序，關于品牌零售商戶的“江湖地位”“生態圈”與“世界觀”

5、爭奪時間的籌開，盡快把最好位置“變沒”，否則即無法裝戶也無法談價：大體量籌開招商，是以分區核心點消項后加速進行梯次展開的

再論籌開倒計時：國企籌開失敗先死中層，民企籌開失敗先死高管！

6、關于零售裝戶血的經驗：商開招商和商管招商完全不同，試著用商戶的邏輯和節奏去說服商戶

假想業態布局與商開對標。怎么編都隨你，但邏輯絕不能錯

結構性談判籌碼：有關聯發

預判區域商戶爭奪格局及品牌級次備選

一本確切務實的招商手冊其實是甲方在自救

雪崩式”填鋪的前兆,關于缺乏時間觀念的“裝戶猶豫”：籌開型項目的品牌落位不是從A到B，而是從A到Z ......

沒把握別瞎開招商大會，因為那是一次品牌間集體串供的機會

城市首進的真正意義是用來打業態半徑的，試著用城市地圖評估競爭力

7、招商人員的價值體現不在于給商戶帶話，而在于主動抓首進、人為提高級次

插曲：招商類員工是怎樣升官的。有關招商崗的“有效業績”與“有效晉升”

8、商業的戰爭，是談判主動權的戰爭。要盡快形成多個跨分區標桿，逐步爭奪分區落位主動權。

商業企業的崛起與標桿項目的權重

9、后疫情市場的人力對策：不祥之崗TDM（店鋪二裝經理）

有關非品牌商戶類品牌化

關于一次類文商旅項目的前后人力挖掘與裝戶歷程

10、關于連續掉鋪區域的重新包裝：主題街區

實際操作方的合股模式

換湯的同時必須換藥：關于街區業態與Mall業態

針對不同客群的費效比及模式

向盲端運營客流的幾類方式

光有故事還不夠，還需要有客戶自娛自樂的功能

貼著規則擦邊球尋求的政策賦能

11、找尋一座“空樓”的經營外客流

07、商管運營效率優化與盲區

定位，是一門尋找共性的藝術！

1、運營的核心是運營客流，而運營客流的前提是發現客流

2、客流監控設備：智能化信息系統的預設思路、布局邏輯及招采主控點

3、主動線永遠是保本的、次動線才是贏利的

主動推進到運營客流的第二階段，“內場均布”的幾種方式

4、運營并不被動：客戶的下一步行為，其實可以通過甲方創造一些小的“條件”進行功能性“觸發”

嘗試延申動線，關于商管的“行為設計學”

5、運管要掌握兩張客戶地圖：內場分布圖與外場態勢圖（獲得真正項目半徑）

會議分析時可嘗試把復雜數字類抽象邏輯，更迭為易理解的直觀邏輯

6、運營的數據臺賬精要分析：通過關鍵運營數據調整對租戶策略

7、放棄散客找整客，找到你的集群客戶去推廣，關于我們的客流友軍

小區物業管理公司、學校教務處與大型企業工會，嘗試把他們變成甲方友軍

8、會員系統：會員邏輯是現代商業的靈魂。會員粘性決定著區域出現新項目，客戶會不會立刻棄你而去？

思考一個問題：積分貴還是跑單貴？會員一旦做強能在結構層面遏制跑單

下一個問題：你的會員中心......在哪兒？有關強粘性的會員營銷：航空公司（不光要對會員好，還讓所有非會員看得到）

高粘性會員模式的幾種方式及管理結構：同樣都是那么多運營企劃費用，你的首選流向是哪兒？流通行業的終極較量：是價值觀的競爭！

9、要給客戶找麻煩，而且要找大麻煩，每個生活麻煩都能成為非常COOL的客流觸發入口。

商業不同于其他行業的思維基礎是“鏈邏輯”， 要把一個動作的結束，當成另一個動作的開始：客戶飯都吃了，憑什么不創造條件買些東西？客戶東西都買了，憑什么不創造條件看場電影？客戶來都來了，憑什么不創造條件今天就辦個會員？商業業務展開，務必形成：鏈打擊！

08、商開租賃及銷售深化管控

商業模式的選擇無關對錯，只關乎企業對于資本實現增長模式的信心與手段！

1、從“自持與銷售”的企業經營目標達成談起：論圍繞租售的“杠桿開發”與“短融長投”

2、商業只兩種前提下可以自持：受迫性自持 / 有能力隨時套現

不以短期出口或資產證券化為最終目的的主動自持：在現金端都屬慢性自殺！

3、關于郊區與市區的增長力陷阱，街區與Mall的增長力陷阱

4、租賃及租金制定：目標管理法、標桿管理法、業態租金水平矩陣

如果三種方式都使用了，租金還是定不準怎么辦？那就對了！

商業合同最怕不是租金定低了，而是租期定長了：關于資金時間成本

5、扣點租金制的協議模式與不同業態測算管控

另：長租合同必納入流水

6、銷售及售價體系

售價與“投資回報率”的連接及排斥（回報率測算邏輯）

三級均價體系：售價水平金字塔

動線和售價關系：以渠道價值建立能自圓其說的“一戶一價”

進場前一定要業務員排隊回答個重要問題：為什么某個商鋪門口一定會有人？

09、租賃與銷售業務組織系統優化

業務人員的核心技術是產品力：要有能力指導出，自己有信心出得掉的產品！

1、招商業務體：好的業務體整合，整合的目標通常是一種局面

不同工作量下的業務體搭建

運營部及物業工程部的早期技術協同，前期介入越早、后期拆改越少

關于用電分配、弱電管井、機房、煙道、隔油、他項暖通以及......文物手續

商務條款中易被忽視的重要交易事項

交易模式的總設計師：企業法務

招商總的困惑：自己越專業、談判越被動

2、營銷業務體組織及銷控

項目銷售節點：商業與住宅銷控相反 —— 越到現房越難賣

商業速銷的四個邏輯：渠道、價格平面、價單與銷控

推廣核心邏輯：賣點群 —— 全板塊下錨，非第一、即唯一

集中銷控的意義：一定讓一部分客戶買不著

精確找到客戶，是順利營銷的前提。有效輸出賣點，是順利成交的前提。

3、租賃籌開倒排及無限靠近雪崩的里程碑

4、一些被其他甲方吃過虧的嘗試

10、開發總企圖，資金整體退出模式：

商業資產證券化

商業不動產天生就是金融資本的標的物。低于6%人找錢，高于6%錢找人！

在開發前需要被考慮的退出機制及執行路徑

對應不同推出模式的測算口徑：EBITDA、NOI、NPI

商業地產四種證券化組織模式

案例：香港領展Reits的資產證券化之路及后期使用

淺析與長租公寓、酒店、聯合辦公有關的，低于4%的“類Reits”

張老師

資深實戰派標桿房企高管，商業地產資深從業背景，世界500強集團城市綜合體業務研策、營銷高管。清華大學研究生院、北大商學院、西南交大客座教授。國內最早的商業地產專業出身，曾從事多個國家級重大項目運作。強實戰強落地。行業中少數同時能體面解決商業招商、運營及銷售三類業務的專家，此外也有大量公寓、寫字樓及酒店實踐。自己親身做死過無數項目、雙手血債累累，從大量失敗中總結經驗。另外除了做死過項目、也曾親手拿下過商業項目全國銷售冠軍，創造過商業招商及運營奇跡。在眾多標桿房地產企業及頂級大學授課評估年度排名第一。

曾服務客戶：萬科印力、綠地集團、新城控股、香港瑞安、招商蛇口、星河集團、越秀集團、中南集團、中駿集團、復星集團、華僑城、中信泰富、中鐵集團、中鐵建集團、魯能地產、華南城集團、遠洋集團、旭輝集團、深圳地鐵、佳源集團、合生創展、新希望集團、中航地產、德信集團、卓越集團、金融街控股、城建集團、宏帆集團、紫薇地產、榮盛發展、三盛地產、南國置業、華宇集團、首創置業、首地集團、特房集團、建發集團等國內一線開發、投資公司。

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