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課程背景：

中國經濟改革的發展已經進入了深水區，經濟一方面面臨著轉型突破，而另一方面原有行業和企業面臨國內嚴重的內卷競爭，還要面對嚴峻的國際競爭。人們對產品和服務的要求越來越高，多品種、低價格、高質量和短交期已成為許多成熟企業生存突破的利器。中國企業對精益生產方式也越來越重視，它從出世到現在已經有75年的歷史，傳入中國也有近30年，尤其在2010年之后他展現出了旺盛的生命力，實施精益生產的許多企業一路披荊斬棘，成為行業頂級的企業。

現如今中國制造業要走出粗放式、高污染、高能耗的生產模式，實現綠色的可持續發展，走精益生產是必經之路。本課程主要從實操層面，通過大量的案例講述精益生產在實際工作中的運用。

課程收益：

掌握七大浪費識別方法及消除策略，提升現場改善能力

學會價值流程圖（VSM）繪制與分析，識別流程浪費優化點

應用JIT關鍵技術（看板、均衡化、SMED），實施拉動式生產

掌握TPM核心概念及OEE計算方法，提升設備管理能力

理解精益班組建設五步法，掌握人才培養與現場管理機制

課程對象：

高層管理、中基層生產管理人員

課程方式：

理論講授(50%)+案例分析、小組研討(30%)+實操練習(20%)

課程大綱

第一講：認識精益生產

一、TPS豐田生產方式起源與發展

二、精益生產的體系

1. 兩大支柱：準時化、自動化

2.“一大基礎”

三、關于成本、利潤觀念改變

四、精益的內涵

核心內涵：精益是以客戶價值為導向，通過持續消除浪費實現資源最大化利用的管理哲學

五、TPS核心思想

1. 核心目標：消除浪費（Muda）、過載（Muri）、不均衡（Mura）

2. 持續改善（Kaizen）

3. 尊重員工

六、精益生產的“五大原則”

原則1：價值

原則2：價值流

原則3：流動

原則4：需求拉動

原則5：完美

七、價值流圖

1. 價值流圖的圖形結構

2. 價值流圖的構成

1）顧客信息

2）加工信息

3）供方信息

4）產品控制信息

3. 價值流、價值流圖的6個作用

1）可使單個的價值流形象化、可視化

2）提供了一組工具來評審價值流（物流，信息流和過程流）

3）可跨職能的參與和決策，更加關注于體系而不是職能上的思考

4）有助于形象的理解存在什么浪費和來自于哪里

5）為討論制造過程提供了一種共同的語言

6）可以幫助在價值流層面和工廠層面創建開發改進目標和計劃

第二講：精益生產的核心——消除浪費

一、認識浪費

1. 七大浪費的起源及定義

——浪費是不增值、只增加了時間和成本的活動，含所有不及時產生附加價值的活動

2. 浪費的三種形態

1）勉強：超過能力界限的超負荷狀態

2）真浪費：有能力,但未給予充足的工作量的未飽和狀態

3）不均衡：有時超負荷有時又不飽和的狀態

3. 浪費的表現

1）顯性浪費：過量生產、庫存積壓、設備閑置、次品和廢品、運輸和搬運浪費、等待

2）隱形浪費：生產流程不合理、技能和知識浪費、信息不暢、設備利用率低、員工士氣低落、管理決策失誤

小組互動：根據本公司現狀，每組學員對其中三種浪費現象舉出至少6個例子

二、七大浪費的解析與消除策略

1. 過量生產的浪費

1）優化生產計劃：基于需求的拉動式計劃、小批量生產

2）優化生產流程：減少在制品（WIP）庫存、減少生產過程中的浪費

案例講解：生產方式的分類與優缺點

3）加強生產過程監控：實時監控系統、靈活調整生產計劃

4）加強溝通與協調：跨部門溝通、上下游工序協調

小組研討：本公司的計劃調度模式

2. 庫存的浪費

1）精準的需求預測

2）物料分類管理

3）庫存金額或數量控制

4）目視化庫存警示

5）優化供應鏈管理

6）定期清理和評估庫存

7）生產模式變革（JIT生產）

8）采用先進的庫存管理系統

9）加強銷售和市場推廣

10）培訓員工

課堂討論互動：如何消除中間在制品庫存（整流和均衡化生產）

3. 等待的浪費

1）優化生產計劃與調度

2）CELL生產方式和人機工作分離

3）生產線平衡法

4）快速切換（SMED）技術

5）提升設備運行效率（全員生產性維護TPM）

6）建立靈活的人員調配機制（培養員工的多技能）

7）實施價值流分析

8）并持續改進

案例研討：汽車座椅裝配線線平衡改善

4. 動作的浪費

1）遵循22項動作經濟原則

2）合理設計

——優化工作場所布局、改進操作流程（動作分析優化；優化動作路徑）

3）合理工具應用

——采用符合人體工程學的工具和設備、自動化與機械化

4）引入精益生產工具：5s、標準化作業

5）培訓員工

案例：識別圖或視頻中的動作浪費，進行動作分析和得出對策

5. 搬運的浪費

1）使用合理的布局方式

2）使用合理的搬運手段

案例研討：座椅機加車間的搬運設計研討

6. 加工過剩的浪費

1）材料改善

2）零件尺寸規則改善

3）生產工藝方法改善

4）客戶需求明晰化

7. 不良品浪費

1）加強質量控制

2）優化生產流程

3）提高員工技能和意識

4）加強設備維護和管理

5）優化供應鏈管理

6）采用先進的技術手段

7）建立快速響應機制

8）加強客戶反饋管理

三、產生浪費的主要原因

1. 以生產為中心的思想固化

2. 考慮供應系統，未從整體出發

3. 技能和浪費意識不足

4. 不明管理的價值

四、發現并消除浪費的思考方法

1. 制定能遵守的標準

2. 問題可視化管理

3. 循壞改善理念

4. 正確分辨現場浪費

第三講：精益生產的支柱——JIT模式

一、連續流（無間斷流程）與單件流

連續流：從生產的第一個工程到產品完成 的最后一個工程，建立無間斷的作業流程

單件流：是指從材料投入到成品產出的整個生產過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不貯存，按節拍“一個一個”地流動下去的生產方法

1. 生產流程“無間斷”的3個現實意義

1）生產過程有間斷就有庫存

2）增加間斷就增加了生產周期

3）間斷會造成生產過程節拍不一致

小組討論：本公司現場是否為連續流，討論那些斷點可以去除和改善

2. B值的核心意義和計算方法

1）緩沖庫存本質作用

a吸收工序間波動（如設備故障、節拍差異）

b防止因異常導致全線停產（區別于傳統批量生產的庫存）

精益原則下的特殊定位：理想狀態：單件流（B=0）

現實妥協：在無法完全消除變異時，要設置最小必要緩沖

工具：基礎公式+參數說明

2）B值優化的四大策略

a縮短Tmax：TPM提升設備可靠性（OEE≥85%）

b減少Tmin：快速換型（SMED目標<10分鐘）

c平衡節拍：工序能力指數CPK≥1.33

d 4緩沖形態創新：物理緩沖 → 虛擬緩沖（Andon系統觸發緊急響應）

3. 整流（推動式改為拉動式）

4. 單件流生產的優缺點

小組時間活動：你公司現狀B值，改善方法（列表）

二、標準化作業

1．標準化作業的分類

2．標準三要素

3．標準三票

研討學習：設計一條產線的標準作業票

三、均衡生產

生產均衡化：當生產流程中每個工程的工作量均衡時，就可保持生產節拍一致，這時生產效率是最高的

1. 均衡排產的核心目標：消除兩大波動

1）數量波動：將高峰需求分解為均等生產量（如將月需求1000件分解為每日40件）

2）種類波動：混合生產不同型號產品（如A:B:C=3:2:1的循環序列）

2. 四大衍生價值

1）降低庫存（消除突擊生產）

2）減少換型損失（通過標準化作業）

3）暴露隱藏問題（如設備穩定性不足）

4）提升供應鏈響應力

3. 如何均衡排產

4. 線平衡分析改善方法

1）工時測定

工作經歷分享：工時測算與員工的行為

2）線平衡分析（目視化分析工具：山積表）

3）改善四大原則

4）IE動作改善四原則

5. F值的計算方法

討論與分享：F值的意義、何時做F值測評？

小組活動分享：各小組選擇生產線，研究各工序是否均衡?并提出改善方法？

四、柔性化生產

1. 柔性化生產的核心定義與核心目標

1）高響應速度（快速換型、動態排產）

2）低成本切換（最小化設備/工藝調整損失）

3）高質量穩定（混線生產不降低良率）

2. 柔性化生產的三大核心維度

1）設備柔性（Machine Flexibility）

關鍵能力：同一設備可處理不同產品，且切換時間極短

實現方法：

a模塊化設備設計（如CNC機床的快速換刀系統）

b通用性工裝夾具（如汽車焊裝的磁性定位夾具）

c數字孿生調試（虛擬驗證換模參數，減少物理調試時間）

2）供應鏈柔性（Supply Chain Flexibility）

關鍵能力：原材料供應能隨需求波動快速調整

實現方法：

a供應商協同庫存（VMI）：關鍵物料由供應商管理庫存

b多源供應策略：同一物料至少2家合格供應商

c數字化采購平臺：實時監控交期，動態調整訂單

案例：工裝的模塊化設計改善

3）工藝柔性（Process Flexibility）

關鍵能力：同一生產線可混合生產不同工藝路線的產品

實現方法：

a單元化生產（Cell Production）：將產線拆分為獨立功能單元（如加工單元、裝配單元）

b動態路由技術：MES系統根據訂單需求自動分配工藝路徑

c標準化接口：如OPC-UA協議實現設備間無縫通信

3．柔性化生產的四大關鍵技術?

1）快速換模（SMED）

傳統換模：停機→拆卸→調整→調試→重啟（耗時數小時）

SMED優化后：內換模（內部時間）→外換模（外部準備）

目標：換型時間<10分鐘（豐田標桿：3分鐘）

公式：換模效率=傳統換模時間傳統換模時間−SMED換模時間?×100%（行業標桿：≥90%）

案例：換模改善

2）混線生產（Mixed-Model Production）

核心邏輯：小批量、多品種交替生產（而非大批量單一產品）

節拍時間（Takt Time）動態調整：Takt=總需求可用工作時間×產品混合比

3）數字孿生（Digital Twin）

a虛擬調試：在新產品導入前，在數字模型中驗證工藝可行性

b實時優化：通過IoT數據反饋調整生產參數

4）協作機器人（Cobot）

a人機協同：輕型機械臂與工人共享工作空間

b快速編程：拖拽示教/視覺引導，適應新任務

五、拉動生產與看板管理

1. 推動式 vs 拉動式生產對比

2. 看板系統設計（生產看板、取貨看板）

3. 看板管理（Kanban）的四大核心作用

——從可視化工具到拉動式生產的神經中樞

作用1：生產指令傳遞（Pull Signal）

本質：用實物卡片替代傳統計劃調度，實現后工序向前工序的需求拉動

關鍵規則：

1）無看板不生產、不搬運

2)看板數量=最大庫存量（計算公式：看板張數 = (需求周期時間 + 安全時間) × 日均用量 / 容器容量）

作用2：過程可視化（Visual Control）

1）基礎功能-信息載體設計

2）高級應用：

電子看板（e-Kanban）：與MES系統聯動，自動觸發補貨（如博世工廠的RFID感應貨架）

安燈系統（Andon）：異常發生時燈光+聲音報警（豐田每臺設備標配）

作用3：庫存控制（WIP Cap）

緩沖庫存計算公式：庫存上限=容器周轉率需求波動系數×補貨周期

控制方法：

1）雙箱系統：當A箱空時發出看板，生產B箱物料（醫藥行業常用）

2）水位線標記：容器標出最大/最小庫存線（如化工行業液位控制）

作用4：持續改善觸發（Kaizen Trigger）

1）看板可暴露的四大問題：

a過多看板 → 暴露生產周期過長（需SMED優化）

b緊急看板頻發 → 暴露質量不穩定（需PDCA改善）

c看板流動停滯 → 暴露設備可靠性差（需TPM維護）

d看板張數波動大 → 暴露需求管理粗放（需均衡生產）

2）改善工具組合

a看板循環分析：用價值流圖追蹤看板流動路徑

b節拍比對：Takt Time vs 看板周轉時間 識別瓶頸

4. 看板的6個規則

1）沒有看板不能生產，也不能搬 送

2）看板只能來自后工序

3）前工序只能生產取走的部分

4）前工序按收到看板的順序進行生產

5）看板必須與實物在一起

6）不能把不良品交給后工序

5. 看板數量計算公式（含安全庫存調整）

練習：給定生產需求，計算最優看板數量

討論：企業在那幾處使用看板了管理？哪些地方還可以考慮使用看板管理？

第四講：精益生產的支柱——TQM和自動化

一、TQM

1. 質量發展史

檢驗→統計→全面→智能質量4.0

2. TQM理念與原則

1）以顧客CTQ為關注焦點

2）全員參與

3）過程方法

4）持續改進原則

3. TQM之質量過程控制

1）研發企劃設計質量管理

案例：品質功能展開案例

2）生產準備、采購管理階段質量管理

3）生產階段質量管理

案例：“標準化作業”：制定統一的操作規范

4）銷售階段質量管理

案例：顧客滿意度調查

5）庫存與流通階段質量管理

6）流通階段質量管理關鍵措施

a質量協議（如貨損率＜0.01%）

b定期審核（TAPA TSR認證）

二、質量工具應用

工具1：檢查表、層別法

工具2：柏拉圖、魚骨圖

工具3：直方圖、散布圖、控制圖

三、TQM體系建立與運行

1. 質量方針與目標制定

2. 質量手冊與程序文件編寫

3. 內部審核與管理評審

4. 核心目標

——預防缺陷（而非事后檢驗）、標準化作業（減少人為變異）、合規性保障（符合ISO/行業法規）、持續改進（PDCA循環）

5. 品質保障體系的四大核心模塊

模塊1：質量策劃（Plan）

模塊2：過程控制（Do）

模塊3：質量評估（Check）

模塊4：持續改進（Act）

6. 品質保障體系的落地步驟

步驟1：體系設計

步驟2：文件化建設

步驟3：實施運行

步驟4：審核改進

7. 品質保障體系的本質：用系統方法替代人治:

1）建標準：明確客戶要求的量化指標

2）控過程：預防、檢測、響應三線防御

3）保閉環：問題歸零與知識沉淀

四、自動化

1. 自動化：機械設備本身可檢測出異常、并自動停止和報警

1）三不原則：不接受、不制造、不流出

2）自動化的基本原則：在工序內造就品質、省人化

3）自動化與自動化的區別

2. 快速響應

1）異常反應機制流程

3. POKAYOKE防錯技術

1）防錯原理與類型

2）防錯裝置設計與應用

——機械類防錯裝置、電氣類防錯裝置、軟件類防錯功能

案例分析：防錯技術避免重大質量問題的改善

第五講：精益管理的工具——5S、目視化管理、IE與TPM

一、5S管理

1. 整理（Seiri）

——區分必要與不必要物品

判斷必要物品的標準：使用頻率、生產關聯性等

2. 整頓（Seiton）

1）定點、定容、定量原則

2）物料與工具的合理擺放與標識

案例分析：不同類型物料的多種標識示例：顏色、編號、名稱等

3. 清掃（Seiso）

1）清掃責任區域劃分

2）設備清掃與檢查的結合

4. 清潔（Seiketsu）

1）制定5S標準與規范

2）定期檢查與監督機制

5. 素養（Shitsuke）

1）員工5S意識培養

2）5S文化的形成與維持

二、目視管理

目視化管理：將要管理的項目通過五官的感觸可直接判斷正?；虍惓?,從而提高管理的效率和異常發現的水平

1. 目視化管理4個類別：色別管理、很急管理、定置管理、劃線管理

2. 目視化管理3個作用

1）問題點顯露化

2）困難、浪費、不穩定的顯露化

3）管理效率化

3. 目視化管理3個原則：視覺化、透明化、界限化

3. 目視化工具

1）看板管理（生產看板、傳送看板等）

2）顏色管理（安全色、區域色等）

3）警示標識與圖表

案例分享：目視化管理案例

三、精益生產與IE手法的活用

1. 經典IE手法（基礎層）

案例：通過動作分析改善和線平衡知識實施改善實例

2. 中級IE手法（分析層）

案例分享：物流強度計算表

課堂分組練習：繪制本公司現狀價值流程圖

四、TPM的11項核心內容

1. TPM的概念及組織運行架構解析

2. TPM的兩種效益

3. TPM的推進四階段

4. TPM的五大內涵、三大思想、兩大基石與八項活動

5. TPM實現“零故障”的五項對策

6. 設備綜合效率OEE的五個計算方式

7. TPM必須消除的七大損失

8. 設備綜合效率OEE的五種分析方法

9. 兩種保全方式：自主保全與專業保全

10. TPM的推行七個步驟

11. TPM推行的管理指標

案例：OEE計算

案例分享：5WHY 案例分享

第六講：精益生產的落地——實戰管理

一、6S“標桿”樣板區打造

1. 標桿建立——6S標準樣板現場（點、線、面推廣）

2. 建立工廠可視化標準——車間、設備、物料等管理標準可視化

3. 建立崗位6S維持基準——崗位作業者必須遵守的標準

4. 6S活動競賽——各區域定期評價PK

二、改善提案活動

1. 目的：創建持續改善的企業文化

2. 活動范圍：針對不合理，不穩定、浪費等問題

3. 申報流程

三、VSM價值流管理

案例舉例：某公司的生產價值流圖

1. 價值流增值與非增值

1）價值流作用：減少不增值的活動，增大增加價值比重

2）價值流分析：典型價值流改善收益

2. 價值流推廣的成功要素

1）領導力工程

2）梯隊性人才培養

3）過程管理機制健全

3. 價值流設定改進目標

4. 價值流實施計劃

1）準確表達價值流的改善步驟

2）改進的重點事項

3）實施價值流改善的節點、詳細的推進計劃（年度、月別）

4）要有定量化的指標、改善擔當者和考核者

小組課題改善活動：你眼中公司的價值流未來圖

五、持續改善課題改善活動

1. 課題運營流程：申報→推進→評價→發表（最終評價）→事后管理

2. 課題運營方案：小組為單位活動方法→過程控制→過程點檢→評價

3. 課題申報流程：現況檢討書→檢討書審議→檢討書修正→決裁→備案

4. 課題FEA與課題授予：效果分析表→課題授予書

5. 課題活動開展順序：8大步驟

課題選定→現象把握→原因分析→目標設定→制定對策→實施對策→效果分析→標準固化

6. 課題活動評價：進度評價、活動次數評價、目標效果評價、知識評價、推廣評價

案例：豐田改善八步法實際案例

第七講：精益生產的根基——人才培養

一、精益人才育成

1. 課程體系設置與現場督導干部培養

2. 內部講師培養與認證流程

3. 內訓師資格評價標準

4. 課題改善專家培養

5. 精益人才育成體系

二、標桿班組自主管理活動

1. 標桿班組建設三個層次收益

收益一：員工收益（成就、歸屬、價值）

收益二：班組長收益（減壓減賦減繁）

收益三：企業收益（績效、成長、發展責任）

2．標桿班組建設的核心邏輯

1）班組定位金字塔模型

演進路徑：先夯實5S/標準化基礎，再追求自動化/數字化突破

2. 四大核心能力構建

三、標桿班組建設五步法

1. 現狀診斷（3天快速掃描）

診斷工具包：班組成熟度雷達圖（5大維度20項指標）、價值流快照（手機拍攝7大浪費點）

2. 標準建立（班組憲法制定）

——三書一表體系

特色實踐：某公司「班組管理看板」包含6大模塊的可視化指標

3. 改善突破（90天速贏計劃）

4. 固化機制（防止倒退）-三層次保障體系

1）日常：班前會10分鐘標準流程（包含安全KYT演練）

2）周度：班組OPL（單點課程）分享會

3）月度：班組「金點子」擂臺賽

5. 班組活動三級診斷

一級診斷：專家診斷（針對活動推進整個過程、成果及氛圍）

二級診斷：部門領導診斷（審核活動的成果）

三級診斷：總經理TOP診斷（以激勵為主）

姜老師

姜鴻博老師 精益生產管理實戰專家

25年企業實戰經驗

CCAA六西格瑪黑帶

高級質量工程師（質量改善）

QS9001體系審核員

中國自動化協會會員

曾任：中聯重科股份有限公司（中國企業500強） | 汽車起重機分公司 常務副總經理

曾任：中聯農業機械股份有限公司（國企） | 開封分公司 常務副總經理

曾任：華晨汽車大連投資有限公司（國企） | 戰略規劃部部長/分公司總經理

曾任：一汽光洋轉向裝置有限公司（中外合資） | 改善部部長

—→ 曾主導操盤多家企業/工廠精益與智能化生產項目：【一汽集團內全面推行精益生產項目】、【閥殼產能提升改善、花冠轉向器殼體日本轉中國項目落地精益改善、中聯汽車起重機吊臂單件流生產變革精益項目】等，25年來累計為50多家企業降本超13億元；

—→ 曾開展各項活動培養200+精益生產人才：主導建立河南中聯交通精益講師培養體系，培養18名精益講師，同時為一汽光洋、大連興達、大連德邁仕等企業培養工藝和質量改善工程師23名、其他精益改善人才150+人；

—→ 曾開展專業精益生產管理課程賦能10000+人：曾為中國一汽、捷太科特集團、江蘇國強集團公司等多家大型企業開展精益生產課程咨詢與培訓，共累計授課200+場，授課學員近10000人，好評率超98%；

—→ 擅長領域：精益生產、生產工藝規劃、質量管理與體系規劃、精益6SIGMA、精益生產、安全管理、生產運營、智能制造、管理成本降低、企業改善文化體系建設、生產效率提升、企業采購體系規劃……

姜老師擁有10年一汽和豐田合資零部件企業工作經驗，10年+重型機械、智能農機及智能專用車行業管理經驗，熟悉日式精益生產理念與技法，并深刻踐行于企業生產中的制度、流程優化、布局改善等方面，是一位“有技術、有謀略、有格局”的精益生產實戰專家。

實戰經驗：

——【有技術】：技術研發促進精益生產落地與效能提升

①-負責河南中聯重科智能農機公司的智能農機技術研發，采用北斗導航系統，融合RTK定位、數據管控云平臺、人工智能等技術，陸續組織研發出多款智能農機，涵蓋耕、種、管、收全過程，并確定公司戰略方向、中長期的新產品的規劃和可執行方案的落地；

成果：帶領團隊扭虧為盈，實現業績在2年內從7億元翻3倍到21億元，業務擴展至亞洲、歐洲、南美和非洲等全球70多個國家；

②-為彌補國內大馬力拖拉機領域缺少具有自主知識產權產品的真空，主導組織了240馬力拖拉機的研發，同時在小麥機和拖拉機產線開展了“傾聽產品的聲音”指令提升活動，發現多方面的問題點600多項，實現年度改善596項；

成果：生產線實現AGV式輸送，物流實施無人化配送，并在同年底實現東北市場年度銷售突破460臺；次年市場質量問題得到50%的消減年度節約質量損失資金363萬；在智能農機領域，組織開發出無人駕駛“210馬力拖拉機”和“智能駕駛縱軸流小麥機”2款國內農機領域領先的智能化產品，實現市場銷售0的突破。

——【有謀略】：優化精益生產結構，驅動效能躍升與盈利突破

①-盈利增長：負責華晨集團大連萬順特種車輛有限公司TPS體系與精益生產體系建立，推進生產現場改善工作，規劃消防車企業的一個流生產與臺位式生產工藝布局，完成新能源X30電動物流車的生產流程優化設計；

成果：完成萬順特種車收購工作并在短時間內完成生產資質的恢復，建立收購的公司從0-1管理團隊的管理制度體系；帶領公司2年盈利凈增長900萬，3年盈利超5600萬；

②-效率提升：主導一汽集團內全面推行精益生產項目，負責生產線機加工藝的制定、設備選定，開展以降低采購成本提高產品質量為核心的精益生產改善；

成果：提高了可動率和直行率；促使3條鋁制品（閥殼、殼體）生產線的廢品率達到3PPM，年產能力由8.5萬臺提升為年產13.6萬臺；

③-資金節約：完成新疆缽施然智能農機有限公司智能工廠智能制造的戰略規劃及可執行方案的確定，負責智能農機技術研發方向的確定，增強采棉機市場地位，加大大型聯合收獲機投入，以青儲機為輔，提高公司年度整體生產的均衡性；

成果：建立2日鎖定滾動計劃制度和日生產計劃調度會制度，在公司內部建立了采購招標流程和制度，為公司年度節約采購資金達500萬元。

——【有格局】：開拓全球市場破局，戰略布局國際產業協同

①-在新疆缽施然智能農機有限公司國內銷售市場到瓶頸和突發挑戰時，及時開辟海外市場，實現了海外市場大批量銷售的突破。負責完成了烏魯木齊新產業園區的產品規劃與新工廠項目的實施；

成果：海外銷售額在上半年實現5個億的突破，并在下半年與烏茲別克斯坦簽訂了50臺4行打包機的銷售訂單；烏魯木齊新產業園區實現了從臺位式生產一步跨越到了智能制造式生產，另外建立零部件智能立體庫和無人化AGV配送體系，具備了工業4.0的管理水平；

②-負責華晨國際產業園的中長期戰略規劃與項目引進等相關工作，與德國、美國、瑞典、韓國、葡萄牙等外資企業完成專用車合資合作項目的洽談；

成果：與葡萄牙和美國2個公司完成合資項目的落地并建立機場擺渡車和環衛車合資公司，同時與德國馬基路斯洽談了32米登高搶險消防車和100米舉高噴射消防車的技術引進，并簽署了合資合作協議。

主講課程：

《實戰精要——精益技法落地指南》

《流程透視——價值流圖（VSM）分析與應用》

《管理基石——班組精益化標準管理體系》

《精準流動——準時化生產（JIT）系統構建》

《質量筑基——全面質量管理（TQM）推行實務》

《降本增效——生產系統七大浪費識別與改善之策》

《全面生產維護（TPM）——提升設備效率與全員參與的管理實踐》

授課風格：

★ 態度親和：授課態度和藹可親，如春日暖陽溫暖每位學生。課堂充滿關懷與鼓勵，語言溫柔富有親和力，細致耐心不顯急躁

★ 耐心指導：遇學生困難時，總能耐心細致地給予指導。善用鼓勵話語幫助學生樹立信心，消除學習中的緊張與恐懼

★ 不吝贊美：學生取得進步時，及時給予真誠贊美。讓學生充分感受成功喜悅，激發學習動力與敞開心扉的意愿

★ 氛圍營造：營造輕松愉快的學習氛圍，學生更愿主動參與互動。顯著提升學習效果，促進良好師生關系建立

部分服務客戶：

一汽法雷奧汽車零部件有限公司、一汽轎車股份有限公司、大連德邁仕股份有限公司、一汽四環股份有限公司、江蘇國強實業有限公司、河南中聯交通產業發展有限公司、一汽客車股份有限公司、大連華晨客車有限公司、大連卡伊卡諾股份有限公司、大連興達掛車有限公司、大連羅斯羅卡汽車股份有限公司、大連寬大特種車輛有限公司、洺源科技（大連）有限公司……

部分客戶評價：

姜老師對精益生產的理論知識和實踐方法掌握得非常透徹，課程內容系統且實用，案例讓我們能夠快速理解精益工具的應用。尤其是價值流圖、5S管理和看板系統的講解，非常清晰易懂，有很強的指導意義。教學生動，通過討論，讓枯燥的理論變得有趣。還能結合我們的實際工作問題進行分析，做到了學以致用。案例接地氣，邏輯清晰，重點突出，從理念到工具層層遞進，重點突出。老師能用簡單的語言解釋復雜概念（比如JIT和均衡化生產），幫助我們建立了系統的精益思維框架。

——江蘇國強 總裁助理 李先生

老師對“7大浪費”的定義和分類講解得非常清晰，通過對比傳統生產與精益生產的差異，幫助我們快速理解浪費的本質。尤其是“過量生產是萬惡之源”這一觀點，讓人印象深刻！案例生動，貼近實際。課程中設計了小組練習，并逐一點評并引導改進思路，這種學中做的方式讓我們真正掌握了識別浪費的方法。

一汽法雷奧 人力總監 劉先生

老師對質量管理體系的講解非常系統，從質量策劃、控制到改進的閉環邏輯清晰，徹底改變了我們對質量管理的傳統認知。課程重點教授了質量工具的實際應用，通過現場演練讓我們親手操作，課后我們立即用5Why分析法解決了一個長期存在的來料不良問題，效果立竿見影，案例豐富，貼近行業.幫助我們打破“質量只是質檢部門的事”的舊觀念。培訓后，公司內部開始推行質量改善提案制度。老師能根據學員的水平調整講解深度，對基礎較弱的同事會額外補充術語解釋，對管理層則側重質量戰略與ROI分析。課后還提供了詳細的工具模板和閱讀資料，非常貼心！

——大連卡伊卡諾 總經理 夏先生

老師對JIT的核心原則講解得非常透徹，讓我們深刻理解了JIT與傳統推動式生產的本質區別。課程教授了JIT工具的實際應用，同時還特別是對“JIT實施前提條件”的強調，避免了我們對JIT的盲目套用。強調問題暴露文化，老師通過“水位與石頭”的比喻，讓我們理解為什么JIT需要全員參與持續改善。培訓后，車間開始鼓勵員工主動報告異常，而不是湊合生產。老師耐心解答，并針對生產實際給出建議非常實用！

——大連德邁仕 總經理 何先生

河南中聯實業事業股份

《班組精益化管理體系標準化》大連卡伊卡諾股份有限公司

《精益生產實戰技法》

大連華晨客車有限公司

《全面質量管理（TQM）》大連德邁仕股份有限公司

《全面生產維護（TPM）》

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