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課程背景：

在項目管理工作中，會遇到很多來源于“人”的問題。大多數項目經理是技術出身，擅長技術和業務工作，但很難突破技術人員的“思維方式”，缺乏對人的洞察和理解，習慣于憑直覺和經驗，缺乏專業知識和技能的修煉，如何從項目管理者轉型為項目領導者，需要解決一些典型問題：

1.有責無權：在中國企業的環境中，項目經理普遍處于“微權力”狀態，責任大、權力小，團隊成員不聽話，應該怎么辦？

2.多重制約：項目的常態是工期緊、任務重、要求高，但是資源總不夠，人手常不足，能力又有限，應該怎么辦？

3.團隊震蕩：團隊磨合期太長，沖突不斷，矛盾重重，溝通協作困難，無法達成共識，應該怎么辦？

4.建立信任：如何有效地識別、分析和爭取干系人，提升干系人滿意度，建立互相信任的關系？

5.贏得支持：如何發揮個人影響力，與干系人建立雙贏的協作關系，獲得各方的大力支持？

本課程側重于提高“團隊管理”，以及“爭取干系人支持”的能力，以便更好地獲得領導、客戶、團隊、合作伙伴、供應商、相關部門及外部管理機構等各方的支持，為項目成功打下堅實的基礎，從容應對復雜多變的內外部環境。

課程收益：

● 掌握“干系人四象限方格”分析方法、干系人力場分析法，能夠建立干系人登記冊；

● 掌握干系人參與度評估矩陣、干系人滿意度測量的2個指標；

● 掌握干系人全方位管理模型，明確在不同階段各方的管理重點；

● 能夠制定有效的項目溝通管理計劃，針對不同干系人的不同溝通需求，選擇合適的溝通渠道、溝通方式和溝通方法等；

● 掌握有效領導與影響高管團隊、客戶的思路、方法和實踐；

● 掌握有效領導與影響項目團隊的思路、方法和實踐；

● 掌握有效領導與影響相關部門、合作伙伴和供應商的思路、方法和實踐；

● 掌握“多快好省”地交付產品和服務的方法和實踐，提升干系人滿意度。

課程對象：

項目總監、產品經理、項目經理、技術負責人、專業小組組長等；

課程方式：互動式講解+案例分析/研討+實戰演練+練習+答疑

課程時間：2天，6小時/天

課程大綱：

第一部分：厘清干系人管理 & 溝通管理

導入：干系人管理策略、溝通管理策略之間的因果關系

第一講：干系人管理為什么很難？一、認識干系人管理的核心（項目成功標準的三個層次）

層次一：有好的結果—實現項目目標

層次二：有好的過程—過程規范可控

層次三：干系人滿意度高

討論：干系人可以被“管理”嗎？

二、干系人管理的過程和要求

1.干系人爭取的過程和步驟

過程：識別干系人、規劃干系人參與、管理干系人參與、監督干系人參與

步驟：

第一步：無遺漏地識別干系人

第二步：分析干系人的期望、重要性、支持度、參與度等

第三步：排序干系人的優先級

第四步：制定干系人參與計劃、溝通管理計劃

第五步：通過各種溝通活動爭取干系人

第六步：動態監督和調整策略

2.項目經理的個人素質和技能要求

案例研討：如何解決重大分歧和尖銳對立

第二講：掌握干系人管理工具及應用一、識別干系人

1.七個場景，識別干系人

場景一：舉辦奧運會

場景二：一場婚禮

場景三：全家參與的旅游

場景四：一次家庭裝修

場景五：一次全公司項目經理培訓

場景六：開發自用軟件

場景七：中國公司幫助非洲建設飲水設施

2.五步驟，編制《干系人登記冊》

第一步：填寫5項重要個人信息

第二步：填寫分類信息（權力、利益、影響、作用、知識）

第三步：根據五列分類信息進行優先級排序

第四步：填寫項目角色信息（角色、所屬群體、相關階段、重要職責）

第五步：填寫干系人當前參與程度、期望參與程度

案例分析：“掌上銀行”項目如何識別潛在的醫療服務合作伙伴？

案例分析：“掌上銀行”項目的《干系人登記冊》

實戰演練：自選項目場景，建立《干系人登記冊》

二、3大模型，分類干系人

1.項目利益分類模型：投資方、使用方、建設方

2.影響方向分類模型：上下內外

3.分析方格分類模型：6種常用方格

案例分析：對客戶負責會導致商業利益受損嗎？

案例分析：“掌上銀行”項目干系人的期望、利益、影響和支持度

案例分析：找出項目干系人中的“天使”和“魔鬼”

案例研討：項目經理意外出局—錯判關鍵干系人的后果

三、評估干系人的力量對比情況

工具：干系人力場分析法(Force Field Analysis)解析

推進項目的條件：動力強度 > 阻力強度

案例分析：一個組織級能力提升項目的力場分析

四、評估干系人的參與度、滿意度

工具：干系人參與度評估矩陣

工具：干系人滿意度測量指標

游戲：今天你的情緒是什么顏色的？

五、干系人全方位管理模型

1.干系人與項目生命周期管理

2.干系人全方位管理模型解析

案例研討：客戶方組織架構變更埋藏的商業風險

第三講：掌握項目溝通管理工具及應用導入：項目溝通管理的“What”和“Why”

一、看不見的溝通渠道會惹禍

案例研討：

1）一個出現內訌的供應商，真相到底是什么？

2）甲乙方的溝通陷入一個怪圈，如何破解？

3）某信息系統棘手的需求變更怎么辦？

4）某測試服務供應商的進度風險可升級處理嗎？

總結：玩轉溝通渠道的3個“金點子”

金點子一：溝通渠道必須要閉環，敞口有風險

金點子二：除非必要，不要隨便引入一個人參與溝通，復雜性會呈指數級增長

金點子三：溝通的“捷徑”往往是“危險”的路徑

二、摸不著的溝通方式會挖坑

案例研討：項目團隊工作出色，客戶卻質疑項目進展？

三、溝而不通的難題如何解？

1.小心識別溝通的“陷阱”

2.如何溝通才有效

工具：溝通有效性模型

3.掌握有效傾聽的9個原則

案例研討：是業務方變卦，還是PM的理解有嚴重偏差？

四、未動先謀，縝密規劃

案例分析：市傳染性疾病決策支持系統建設項目：制定項目溝通管理計劃

第二部分：全方位管理團隊和干系人

第一講：向上管理——贏得高管團隊支持一、向上管理的核心認知

1.向上管理的重要性和常見難題

重要性：獲得支持、樹立個人威信、幫助職業發展、提升幸福指數

常見難題：

1）跨部門推進需要領導支持

2）你感覺良好≠已贏得領導信任

3）溝通匯報如何充分體現價值

4）如何應對高管之間的不同意見和矛盾

向上管理的原則：做事&做人

2.向上管理的8大關鍵

關鍵一：列出“上司名單”

關鍵二：要求每名上司為你提供輸入，并給他們每人提供你的輸入

關鍵三：讓上司能夠以自己獨特的方式順利開展工作

關鍵四：用上司之長

關鍵五：補上司之短（上司也是普通人）

關鍵六：讓上司了解實情（特長、期望）

關鍵七：避免讓上司感到意外（知情）

關鍵八：從不低估上司

常見困惑：我的老板很無能嗎？

二、向上管理的典型場景

1.與上級意見不同，如何達成共識：深挖分歧的根源（上級可能缺少必要信息）

2.向上級匯報工作

1）內容：突出重點，有理有據

2）形式：架構清晰，采用合適的形式（口頭、書面等）

3.與4種不同類型的上級溝通

第一種類型：老虎

第二種類型：孔雀

第三種類型：貓頭鷹

第四種類型：考拉

案例分析：如何說服上級：經典勸說成功案例

練習：2個典型場景，這些情況應如何妥善處理？

練習：2個典型場景，如何讓上級接受相反的建議？

第二講：向下管理——領導好團隊一、項目管理者的核心權力和管理風格

1.項目經理的5項核心權力

權力一：法定權力

權力二：獎懲權力

權力三：參照性權力

權力四：專家權力

權力五：人格魅力

2.團隊成員的4種類型

第一種類型：接棒人

第二種類型：問題人（重點管理）

第三種類型：老好人（重點管理）

第四種類型：廢人

3.管理者的4種管理風格，匹配員工的4個發展階段

第一種：指令型

適配：高意愿/低能力

第二種：教練型

適配：意愿下降/能力提高

第三種：支持型

適配：意愿波動/較強能力

第四種：授權型

適配：高意愿高能力

案例研討：一個矛盾重重、沖突不斷的項目組

二、如何提升團隊成員的工作能力

1.建立標準化規范化工作流程

2.指導團隊的10條關鍵技巧

3.識別指導機會的6條途徑

途徑一：分析所需技能

途徑二：評估團隊弱點

途徑三：鼓勵團隊成員尋求指導

途徑四：詢問團隊成員的需求

途徑五：授權前先培養技能

途徑六：發現不愿接受指導而又需要指導的人

4.輔導團隊員工（4個步驟）

第一步：我做你看

第二步：我說你聽

第三步：你做我看

第四步：你說我聽

案例分析：單純講授 VS.實戰訓練

案例分析：史班長輔導許三多如何清洗裝甲車

實戰演練：如何輔導員工編寫技術白皮書

三、如何激勵團隊成員的工作意愿

1.巧用經典激勵理論，挖掘員工內在動力

2.準確定位團隊成員的8大內在需求

3.掌握表揚與批評的關鍵技巧

游戲：激勵游戲——什么可以激勵員工？

四、如何為團隊移除障礙，提供支持

1.認清領導者的多種角色

2.員工不聽話的16個原因

3.幫助團隊移除障礙

案例分析：某CRM升級項目中“隱藏”的攔路虎

五、如何授權賦能團隊

1.有效授權的重要性

2.有效授權的六個標準動作

動作一：克服授權的心理障礙

動作二：進行授權的充分準備

動作三：清晰定義描述任務要求

動作四：清晰定義并授予不同級別的權限

工具：領導方式連續分布模型——七種授權等級明確邊界

動作五：指導并監控工作進展

動作六：通過任務報告持續改進

實戰演練：授權畫布和授權撲克(表示七種授權等級)

第三講：橫向管理——贏得內外部干系人的合作支持一、內部干系人：解決跨部門溝通的問題

1.問題分析和理念構建

1）跨部門溝通的難題：態度傲慢、表面應付、不兌現承諾、踢皮球、矛盾、對立、溝通少、溝通難

2）問題的根本原因：本位主義、缺乏溝通機制、流程不健全、

存在難以溝通的人、文化氛圍不佳、優先級差異

3）建立項目化整合思維和服務意識

2.軟權力：提升跨部門影響力

1）跨部門溝通的原則：提升意識和能力、構建雙贏關系、倡導承諾文化

2）構建雙贏合作關系的4個步驟

第一步：找出雙方的表面需求、內在愿望

第二步：找出對方的正確性，換位思考

第三步：找出雙方的共同利益

第四步：為了達成共識，我要做什么讓步，或者有更好的解決辦法？

3）跨部門溝通的優秀行為

行為一：請求幫助給理由

行為二：緊急工作給意義

行為三：安排工作給模板

行為四：團隊合作給愛護

行為五：工作過程給反饋

4）項目經理的行為風格：強勢型、弱勢型、原則型

3.硬權力：建立跨部門協同機制

1）建立結構化工作匯報表單：一頁備忘錄

2）建立結構化項目匯報機制：通過A3推動戰略落地

案例分析：業務需求為什么難以達成共識？

案例分析：PMO分身無術，如何解決這個難題？

案例研討：別人答應的事，做不到怎么辦？

案例研討：技術和銷售誰重要，遇到分歧聽誰的？

二、外部干系人：獲得合作伙伴/供應商的支持

1.識別項目中的依賴關系和影響

2.建立合作網絡的5個步驟

第一步：評估干系人的參與需求

第二步：整合干系人的需求、期望和項目目標，確保一致性

第三步：識別項目成功所依賴的關鍵人員

第四步：分析識別出來的依賴對象

第五步：在需要之前就先與潛在的重要人物建立信任

工具：神奇的5種影響力貨幣——任務貨幣、地位貨幣、激勵貨幣、關系貨幣、個人貨幣

案例研討：四方錯綜復雜的利益沖突，如何平衡？

董老師

董軼老師 項目管理實戰專家

26年項目管理實戰經驗

10個千萬級項目負責人

北京奧運會、殘奧會技術經理

信息系統項目管理師（高級職稱）

IPMA國際高級項目經理資質B級（金融業首位獲此資質）

PMP項目管理專業人士資質認證（5A）（認證培訓講師）

曾任：贊同科技股份有限公司|總經理

曾任：天陽宏業科技股份有限公司（上市）|經理兼PMO負責人

曾任：首都信息發展股份有限公司（上市）|高級項目經理

曾任：神州數碼控股有限公司（上市）|系統分析員

擅長領域：項目全流程管理、多項目管理、研發項目管理、敏捷項目管理、項目團隊建設……

【10+項業界專業榮譽獲得者】

01-獲計算機系統集成項目經理資質（工業和信息化部頒發）

02-PMI PgMP國際項目集經理資質（PMI美國項目管理協會頒發）

03-獲得APME敏捷項目管理家、OPME組織級項目管理專家稱號（中華項目管理學會頒發）

04-獲得第13屆IPMP十佳優秀國際項目經理大獎（國際項目管理協會中國認證委員會頒發）

05-獲看板實踐者資質認證（Kanban University頒發）

06-《一頁紙項目管理高管手冊-用一頁紙推動戰略和解決問題》主譯者

07-主筆的《提升項目運營能力彰顯PMO商業價值》一文被收錄在國內第一本PMO論文集

實戰經驗：

董軼老師深耕項目管理領域26年，具有政府、金融、交通、IT、互聯網、工程建設、服務業等行業的項目管理實戰經驗，曾主導首都信息、贊同科技等企業信息化工程項目落地（單項目達億級規模），并幫助南京銀行、平安銀行、四川省公安系統等企事業單位管理大型復雜項目群的交付，兼具甲乙方視角，累計100+項目落地：

（1）贊同科技-【南京銀行鑫云+互聯網核心平臺建設項目】，國內首個商業銀行分布式核心系統，項目總金額5000萬，擔任項目群PMO總負責人。

——該項目團隊由阿里巴巴、螞蟻金服、百度金融、萬達、神州數碼等20個知名供應商組成，統籌協調指揮300+人的“多兵種”作戰的集團軍，采用“自主研發”的國產技術給金融級別的關鍵系統“換芯”，在國內“首創”，沒有過成功經驗，存在巨大的技術風險，成敗關系到國計民生、社會穩定，帶領團隊成功交付項目，獲得個人最高獎項“功勛貢獻獎”，并在表彰大會上作為個人獲獎代表發言

——該成功案例成為公司拓展PMO項目管理咨詢服務市場的起點和金字招牌，目前PMO咨詢服務已發展成為公司重點業務條線，項目管理咨詢服務業績達到5000萬/年。

——該項目突破了幾十年來金融核心系統依賴國外廠商的現狀，打破國外技術壁壘，使總體建設和運營成本降為原來的1/10，同時系統處理能力提高10倍，系統投產1年，系統投產后1年的業務量達到100億，是投產前10年的總和。本項目開啟的“金融核心自主可控”的策略被載入國家十四五規劃，作為國家級戰略在金融行業全面推廣。

（2）首都信息-【北京市醫保卡工程建設和總體運營服務項目-北京銀行投資的BOO模式信息化工程項目】，項目總金額10億+

——全程參與技術準備和運營實施，并持續為團隊進行溝通、執行、PMO建設等領域的賦能，大大提升團隊的“敏捷”力，使得項目成功落地（歷經8年），此項目也被評為IPMA國際卓越項目管理大獎“銀獎”（國際項目管理領域極高榮譽,被譽為項目管理界的“奧斯卡”獎）

——以此項目“最終績效總結報告”申報IPMA 國際高級項目經理資質B級認證，成為金融業首位獲此資質的項目管理專家

（3）首都信息-【北京奧運會、殘奧會指揮中心（MOC）運行指揮技術保障系統建設項目】，擔任技術經理，因突出貢獻獲“中共北京市國有資產委員會”表彰

——MOC首創了適合我國國情的總指揮部、運行指揮部和場館的三級指揮體系，并且實現了與國家應急辦、北京市應急辦、安保指揮中心和場館的應急指揮聯動，滿足了北京奧運會、殘奧會賽時運行指揮的需求

——此項目的技術保障服務支持，具有重要的示范和參考價值，受到倫敦奧運會和溫哥華奧運會技術組的關注借鑒。

部分其它項目案例：

序號項目名稱項目規模（金額）

1【四川省110公安報警指揮調度系統建設項目】8000萬

2【四川農信渠道智能化升級改造項目群】5000萬

3【國家發改委-面向電子政務的網絡支撐服務平臺開發及其

產業化項目】4300萬

4【平安銀行綜合前端系統整合項目群】3000萬

5【北京市住房公積金信息化發展規劃咨詢項目】3000萬

6【深圳市政法業務協同共享平臺建設項目】1200萬

7【內蒙古農信統一柜面系統建設項目】800萬

8【北京市地稅網上電子稅務申報系統建設項目】500萬

9【北京市人事局公務員綜合信息管理系統建設項目】500萬

10【北京市財政局教育培訓網建設及區縣推廣項目】300萬

11【美國ALKERMES公司藥品實驗數據收集系統建設項目】300萬

12【北京市地稅私人機動車網上申報系統建設項目】250萬

主講課程：

《敏捷項目管理》

《研發項目管理》

《價值導向的項目全流程管理》

《項目管理之團隊建設和影響力》

《項目經理的二十五個場景全案例解析》

《戰略與收益導向的多項目全案例解析》

授課風格：

實戰實用、腳踏實地：精通多種成熟的國際項目管理方法，把理論與多年一線項目管理實

戰經驗緊密結合，從親身經歷的數百個實戰項目中，精選適合客戶的場景案例融入培訓，確保課程的實用性；

形式多樣、代入感強：以原理闡述+實戰演練+案例分析+互動練習+游戲等多種方式開展課程，使培訓達到現場學習、現場體會、現場應用、現破現立、即學即得的效果；

聚焦熱點，解決困惑：課程緊扣項目管理現狀及熱點問題，幫助解決重點、難點及困惑，講解深入淺出，妙語連珠。

部分服務過的客戶：

建設銀行、平安銀行、華夏銀行、南京銀行、昆山銀行、日照銀行、石嘴山銀行、四川農信、內蒙農信、金融集團、中國遠洋運輸（集團）總公司、美國ALKERMES公司、四川省公安指揮中心、2008奧組委、國家發改委、北京市（高級檢察院、人事局、人保局、財政局、稅務局、衛生局、住房公積金中心、地稅局）、湖南省科技廳、遼寧省科技廳、廣西自治區科技廳、大連市科技廳、深圳市（政法委、法院、檢察院、公安局、國安局、司法局、監獄局）等

部分客戶評價：

老師在輔導過程中，可以很快的進入到我們的問題場景，并能根據我們提供的碎片化信息，快速整合成橫縱系統而有邏輯的框架和思路，能帶我們到更高的一層來看現有的流程和問題，從而更為系統的梳理和分析流程的整個脈絡。

——南京銀行 李總

老師給我們講《價值導向的項目全流程管理》這門課程，對推進項目管理起到很好的作用、對開發人員轉變思維模式也有很大的作用！里面有很多案例，都很接近我們的實際工作，以前遇到的不知道怎么解決的問題，現在都豁然開朗了，特別是有很多工具，學完了就可以用，真的太棒了，以后有計劃的話還想再上老師的課。

——昆山銀行 吳總

從董老師的課程里面，能夠知道老師是實實在在擁有多年的項目管理一線經驗的，課程內容非常實戰，很多都是我們在做項目管理里面會遇到的，也實實在在幫我們解決了多年的困惑，還希望請董老師來指導，幫助我們提升項目管理的能力。

——日照銀行，范總

董軼老師善于理論聯系實際，啟發學員思考，在根據學員的反饋來引導學員一步一步的深入場景，從而解決問題，非常受用，非常接地氣！特別是還有很多的工具、方法和技巧，是直接學會就可以用的，很是實在。

——石嘴山銀行 張總

資歷認證證書：

計算機系統集成項目經理IPMPB級國際高級項目經理

OPME組織級項目管理專家APME敏捷項目管理專家

信息系統項目管理師（高級職稱）PMI-PMP項目管理專業人士

PMI-PGMP項目集經理資質第13屆IPMP十佳優秀國際項目經理大獎

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