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課程背景

在從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”過程中，企業(yè)越來越多的業(yè)務(wù)是以項目、尤其是跨部門項目而非部門日常運作方式開展，從這個意義上講，經(jīng)營業(yè)績很大程度上由項目管理水平?jīng)Q定。尤其在產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域，絕大部分工作都是以研發(fā)項目方式開展，但在實踐中研發(fā)項目管理推進過程中卻面臨很多問題，具體表現(xiàn)在：

1.完全沒有引入項目管理方法，或者僅在執(zhí)行層面開展項目運作，在全公司沒有系統(tǒng)引入項目管理方法；

2.沒有針對產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項目的特點制定項目管理制度，生搬硬套PMBOK；

3.學(xué)了不少項目管理知識，但不知道如何應(yīng)用到具體的研發(fā)項目中；

4.關(guān)注研發(fā)項目時間進度、質(zhì)量、成本等“硬技能”，但是對項目團隊組建、團隊管理、溝通協(xié)調(diào)、個人激勵等“軟技能”不重視；

5.因不重視軟技能培養(yǎng)，項目經(jīng)理不能有效管理團隊成員，不能激發(fā)成員提出創(chuàng)新性的解決方案，導(dǎo)致平庸的項目成果；

6.沒有認(rèn)清研發(fā)項目管理和流程的相互關(guān)系，以為推行流程比項目管理更重要，有了流程就自然會有項目結(jié)果，把管理重點放在流程而不是項目管理上；

7.沒有經(jīng)項目組成員共同認(rèn)可的方法論來協(xié)調(diào)研發(fā)項目中各沖突要素：項目范圍（需求）、質(zhì)量、成本、時間進度等

8.項目經(jīng)理既要做技術(shù)，又要做管理，結(jié)果兩者都沒有做好，或者顧此失彼；

9.項目管理被認(rèn)為是“輔助性的”、“打雜的”和“技術(shù)含量不高的”工作，無法吸引優(yōu)秀員工加入項目經(jīng)理行列；

本培訓(xùn)課程緊扣項目的創(chuàng)新性特點，充分利用講師的工作和咨詢實踐經(jīng)驗，結(jié)合沙盤演練，與學(xué)員共同分析本企業(yè)項目管理中存在的問題，結(jié)合不同業(yè)務(wù)流程的各個階段（比如產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)流程），著重培訓(xùn)學(xué)員的管理實際操作能力：針對選定的項目，制定項目任務(wù)書、識別干系人、組建項目組、制定項目計劃、實施項目計劃，并同時進行質(zhì)量控制、成本管理及風(fēng)險管理等主要環(huán)節(jié)操作，對容易出現(xiàn)的誤區(qū)和問題做重點講解和研討。

培訓(xùn)收益

掌握產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項目的端到端整體運作過程；

理解研發(fā)項目、研發(fā)項目管理的特點、研發(fā)項目管理的過程組和知識域；

掌握研發(fā)項目組織和職能組織的特點和相互關(guān)系，矩陣組織的本質(zhì)和運作要點；

掌握如何設(shè)定研發(fā)項目的共同目標(biāo)、溝通協(xié)調(diào)、激勵成員的主要方法；

掌握研發(fā)項目團隊人力資源規(guī)劃、團隊組建和團隊建設(shè)方法，如何打造高績效創(chuàng)新型項目團隊；

掌握研發(fā)項目啟動階段工作內(nèi)容，為項目后續(xù)開展打下堅實基礎(chǔ)；

掌握制定研發(fā)項目計劃的方法，理解計劃的分層思想及相關(guān)工具；

掌握研發(fā)項目實施和控制過程的結(jié)構(gòu)化方法和工具；

掌握有效的研發(fā)項目估計方法與技術(shù)（含敏捷規(guī)劃與估計）

掌握研發(fā)項目風(fēng)險管理方法，如何有效地進行風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險響應(yīng)計劃制定及風(fēng)險監(jiān)控；

掌握如何通過研發(fā)項目收尾階段工作總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)；

課程內(nèi)容

一、研發(fā)項目管理相關(guān)概念

什么是項目和和項目管理

什么是研發(fā)項目和研發(fā)項目管理

研發(fā)項目的本質(zhì)特征：一次性/創(chuàng)新

如何管好項目中的創(chuàng)新？

研討：研發(fā)項目類型和項目層級結(jié)構(gòu)

二、項目管理架構(gòu)：過程模型、組織模型和知識域

PMBOK簡介

研發(fā)項目管理框架（RDPM）簡介

項目生命周期模型

IPD集成產(chǎn)品開發(fā)模式核心理念

專題：研發(fā)類項目評審子流程

研發(fā)項目中的評審點

各評審點的評審要素

過程組和項目階段的關(guān)系

項目的組織模型

項目式組織結(jié)構(gòu)

職能式組織結(jié)構(gòu)

矩陣式組織結(jié)構(gòu)

矩陣組織模式下的一般項目組織模型

案例：某公司項目組織模型

研討：研發(fā)項目生命周期模型和組織模型

三、項目的溝通和團隊管理

為什么研發(fā)項目管理中要先“人”后“事”

項目團隊管理的核心：激勵創(chuàng)新！

項目經(jīng)理的職業(yè)要求

項目經(jīng)理在團隊管理中的作用

項目經(jīng)理的溝通技能

如何制定溝通計劃

和所有項目干系人都要保持溝通

有效項目會議的關(guān)鍵點：會前、會中和會后

如何進行跨部門橫向溝通

研發(fā)項目團隊發(fā)展的一般規(guī)律

創(chuàng)新管理及創(chuàng)新工具SCAMPER

如何正確對待項目中的沖突

沖突解決的GROW方法

四、項目管理過程

項目啟動過程

項目申請和立項

組建項目組，明確職責(zé)

項目經(jīng)理

項目的核心組和外圍組

項目發(fā)起人

職能部門的職責(zé)

識別項目利益干系人

分析項目內(nèi)外部需求，形成項目任務(wù)書

對項目需求進行排序和確認(rèn)

制定有挑戰(zhàn)性，符合SMART原則的項目目標(biāo)

項目啟動會

項目啟動階段的關(guān)鍵點和常見問題

項目啟動階段總結(jié)

項目計劃過程

為什么要制定計劃

制定項目計劃的過程

進度計劃制定的過程

STEP1：活動定義

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

工作分解的原則

工作分解的方法：自上而下法，頭腦風(fēng)暴法

工作分解的方式：交付結(jié)果，職能，產(chǎn)品組成部分，項目實施順序……

將WBS和OBS對應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣

STEP2：活動排序

活動之間的四種依賴關(guān)系

活動排序的方法

活動排序的技巧

活動排序的工具：前導(dǎo)圖

STEP3：活動的資源、工期和成本估算

項目資源類型

資源估算的考慮要素

資源估算的專家判斷法

工期估算的三點估算法

工期估算的專家判斷法

為什么工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎(chǔ)

項目費用的構(gòu)成

成本估算信息來源

成本估算的若干方法

成本估算案例

STEP4：制定項目進度計劃

為什么進度計劃極其重要？

進度計劃工具：關(guān)鍵路徑法

進度計劃工具：甘特圖

關(guān)鍵路徑法案例

甘特圖案例

STEP5：制定項目計劃

融入風(fēng)險計劃

融入溝通計劃

融入其他計劃……

形成項目整體計劃

項目經(jīng)理管理重點：價值、關(guān)鍵路徑

對高度不確定性任務(wù)的估算

計劃階段的關(guān)鍵點和常見問題

Kick-off Meeting 必須對項目計劃達成共識！

計劃階段的輸出：WBS、網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖、進度計劃、風(fēng)險計劃、溝通計劃……

項目的實施與控制（包含資源瓶頸突破沙盤推演）

為什么要進行控制？

舉例：實施和控制過程中的常見問題

項目控制的要點

計劃的分層實施與分層控制

項目監(jiān)控的方法和工具

項目進展評審

建立項目基線

召集會議

跟蹤行動計劃

定期反饋及報告：

進展報告(甘特圖、里程碑趨勢圖)

狀態(tài)報告

階段結(jié)束/月度評估報告

實施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進度滯后如何辦？

案例(QA質(zhì)量定期報告)：反映項目過程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量

若干質(zhì)量問題分析工具

項目的變更管理

變更的源頭

典型的變更管理過程

變更管理的注意事項

項目實施和監(jiān)控階段的關(guān)鍵點和常見問題分析

實施控制階段的主要輸出：項目會議紀(jì)要，項目狀態(tài)報告，項目變更管理表

研發(fā)項目收尾過程

項目的評估與驗收

經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)

文件歸檔

項目收尾階段的關(guān)鍵點和常見問題

案例分析：項目總結(jié)報告

課程總結(jié)

五、專題：研發(fā)項目風(fēng)險管理（包含風(fēng)險管理沙盤推演）

風(fēng)險管理的范圍

風(fēng)險管理過程

估計風(fēng)險發(fā)生概率和影響程度

制定風(fēng)險對策

對風(fēng)險進行管理

六、專題：敏捷開發(fā)

敏捷宣言

敏捷流程框架

敏捷管理的三種角色

敏捷管理的四種會議（儀式）

敏捷常用的三種工件

七、專題：客戶實際項目問題研討

邊老師

邊登峰老師介紹

項目管理/產(chǎn)品管理專業(yè)培訓(xùn)講師;

上海交通大學(xué)工程碩士；

上海交通大學(xué)特邀講師；博世等500強企業(yè)常年授課；

《項目質(zhì)量管理-從入門到精通》第二版第一譯者；

《汪博士析辯PMP易混術(shù)語》聯(lián)合作者；

15年以上研發(fā)/部門管理/項目管理/產(chǎn)品管理一線經(jīng)驗；

曾任跨國集團公司項目總監(jiān)；華為中興核心模塊供應(yīng)商；

曾擔(dān)任美國項目管理協(xié)會PMI的2017年大會演講嘉賓；

美國項目管理協(xié)會(PMI)認(rèn)證的國際項目管理師PMP；

美國項目管理協(xié)會(PMI)認(rèn)證的敏捷教練ACP；

美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會（PDMA）認(rèn)證的國際產(chǎn)品經(jīng)理NPDP；

聯(lián)合國培訓(xùn)中心認(rèn)證的國際產(chǎn)品經(jīng)理GPST；

英國商務(wù)部OGC認(rèn)證的受控環(huán)境下的項目管理師PRINCE2實踐級；

英國商務(wù)部OGC認(rèn)證的項目集管理師MSP；

項目管理全生命周期最佳實踐內(nèi)訓(xùn)；

項目管理沙盤推演結(jié)合工具實戰(zhàn)；

敏捷開發(fā)項目管理實戰(zhàn)內(nèi)訓(xùn)；

產(chǎn)品管理與創(chuàng)新實戰(zhàn)內(nèi)訓(xùn)；

變革領(lǐng)導(dǎo)力沙盤模擬；

企業(yè)經(jīng)營管理與戰(zhàn)略-沙盤模擬；

技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新；

實踐過的知名項目

上海嘉定F1賽車場室內(nèi)覆蓋通信系統(tǒng)開發(fā)項目;

北京環(huán)球影城工程咨詢項目；

日立公司項目管理咨詢項目；

麥格思維特IE項目管理咨詢項目；

華為RRU/RRH子系統(tǒng)開發(fā)項目；理解華為RDPM / IPD研發(fā)項目管理體系

華為40G以上波導(dǎo)射頻模塊開發(fā)項目；

美國項目管理協(xié)會PMI的2017年大會演講：項目質(zhì)量管理新法；

擔(dān)任內(nèi)蒙古伊利集團特邀項目管理專家參與多個咨詢項目；

邊老師為多家知名企業(yè)客戶提供項目管理認(rèn)證課及實戰(zhàn)培訓(xùn)課程，并作為資深沙盤認(rèn)證講師為各個領(lǐng)域的項目經(jīng)理們運用實體沙盤推演項目管理生命周期，結(jié)合項目管理工具技術(shù)分析，讓學(xué)員收獲完全不同于傳統(tǒng)培訓(xùn)的全新體驗。

課程特色

項目案例分析結(jié)合自身項目實操;

實體沙盤推演囊括企業(yè)最關(guān)注的的四大主題：項目管理全生命周期沙盤，變革領(lǐng)導(dǎo)力沙盤，跨界創(chuàng)新沙盤，企業(yè)經(jīng)營管理沙盤；

項目管理結(jié)合產(chǎn)品管理與創(chuàng)新；

培訓(xùn)結(jié)合微咨詢：真實項目實踐中的難題分析與診斷；

學(xué)習(xí)-回顧-再學(xué)習(xí)；知識講解結(jié)合學(xué)員互動；

職業(yè)生涯簡介

項目管理專業(yè)培訓(xùn)講師/簽約講師；

華為公司設(shè)備通信核心模塊供應(yīng)商：擔(dān)任資深研發(fā)經(jīng)理/項目總監(jiān)；

英國Smiths集團公司：擔(dān)任通信項目群經(jīng)理；

羅德與施瓦茨公司（R&S）：擔(dān)任資深FAE現(xiàn)場工程師

中國航空615研究所：擔(dān)任硬件產(chǎn)品開發(fā)工程師

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