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課程背景：

企業(yè)的一線班組長(zhǎng)都是從員工提拔起來(lái)的，會(huì)做事卻不一定會(huì)帶人，也沒(méi)有經(jīng)過(guò)統(tǒng)一的培訓(xùn)，他們的經(jīng)驗(yàn)都是來(lái)自于復(fù)制前一任班組長(zhǎng)或是靠自己漫長(zhǎng)地摸索，特別是在管理團(tuán)隊(duì)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的溝通方面，短板尤其明顯！有時(shí)候不知道怎么和員工談，有時(shí)候沒(méi)“膽量”和員工談，如何運(yùn)用合理的方式與部屬、同事、上司溝通！并如何調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性來(lái)達(dá)成公司目標(biāo)！很多企業(yè)班組長(zhǎng)溝通能力不足主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.企業(yè)來(lái)了新進(jìn)員工班組長(zhǎng)通常會(huì)隨意的交給一位師傅來(lái)帶，新進(jìn)員工對(duì)自己的崗位職責(zé)與要求基本是懵里懵懂的狀態(tài)，很多新員工很想好好表現(xiàn)但是并不知道到底該往哪個(gè)方向努力！其結(jié)果是不表現(xiàn)會(huì)被師傅和班長(zhǎng)罵成懶惰，要自己覺(jué)得對(duì)的方式表現(xiàn)，做錯(cuò)了又被指責(zé)：”誰(shuí)讓你做了？“等類似的指責(zé)！其發(fā)展結(jié)果是要么新員工頻繁流動(dòng)，要么留下來(lái)的新員工也毫無(wú)斗志，變成了”老油條“員工，如何有效的對(duì)新員工完成新工作說(shuō)明，成為很多班組長(zhǎng)迫在眉睫需要解決的首要問(wèn)題

2.班組長(zhǎng)工作中的一項(xiàng)目重要任務(wù)就是每天開(kāi)一場(chǎng)有質(zhì)量的晨會(huì)，可是目前很多班組長(zhǎng)的開(kāi)晨會(huì)的時(shí)候存在以下問(wèn)題現(xiàn)象：第一：不敢在眾人面前大聲說(shuō)話，覺(jué)得不好意思。第二：開(kāi)會(huì)之前沒(méi)有計(jì)劃和準(zhǔn)備，開(kāi)會(huì)時(shí)想到哪里說(shuō)到哪里，思維混亂！下面員工也聽(tīng)的是一頭霧水，開(kāi)完會(huì)后員工們回去還是各自為戰(zhàn)、我行我素。第三：晨會(huì)開(kāi)成了批判大會(huì)，各種諷刺、挖苦時(shí)有發(fā)生，無(wú)形中班組長(zhǎng)成為了員工們的對(duì)立面。第四：會(huì)議上七嘴八舌的討論，開(kāi)會(huì)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，但工作卻沒(méi)有形成結(jié)論落實(shí)下去等等現(xiàn)象讓每個(gè)員工的工作目標(biāo)不能有效完成，這樣的晨會(huì)并不能起到好的效果。

3.班組長(zhǎng)面對(duì)員工犯錯(cuò)誤時(shí)要么大眾辱罵、指責(zé)！甚至還發(fā)展到與員工公然吵架

現(xiàn)象，最終員工的錯(cuò)誤并沒(méi)有得到糾正的同時(shí)，以前良性的工作關(guān)系到還破壞了。要么害怕得罪員工，對(duì)員工的錯(cuò)誤視而不見(jiàn)，最后發(fā)展到此類錯(cuò)誤在整個(gè)團(tuán)隊(duì)“傳染”開(kāi)來(lái)，最后變到了不可收拾的地步。要么在批評(píng)員工時(shí)溝通方式不合理，把有能力的員工最終說(shuō)離職了。。。。。

4. 班組長(zhǎng)面對(duì)表現(xiàn)優(yōu)良行為的員工，在最需要鼓勵(lì)時(shí)，要么熟視無(wú)睹，覺(jué)得這是很正常的事情，讓員工在工作中并沒(méi)有體現(xiàn)存在感和價(jià)值感，久而久之形成了“干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”等不良的班組文化！要么抽象籠統(tǒng)的拍拍肩膀說(shuō)句：“你真棒”草草了事，并沒(méi)有真正的夸到員工心里去！員工也不知道自己是哪方面行為做的好？為什么做的好？等問(wèn)題

5. 班組長(zhǎng)面對(duì)一個(gè)宏觀工作任務(wù)時(shí)不知道如何有效的分解成每個(gè)員工的工作任務(wù)！在安排個(gè)人工作任務(wù)時(shí)也并沒(méi)有把重要信息全面的講清楚，讓接受任務(wù)的員工聽(tīng)上去的信息也是支離破碎的，員工們往往只能是一知半解、是懂非懂！但迫于班組長(zhǎng)權(quán)力壓力，員工們往往只能是“不懂裝懂”的狀態(tài)，最終沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果很多班長(zhǎng)只能把責(zé)任推給下屬，說(shuō)部屬的執(zhí)行力不行

6. 班組長(zhǎng)往往在達(dá)成目標(biāo)工作時(shí)需要與上司、同事、有資歷員工的協(xié)調(diào)幫肋！很多班組長(zhǎng)所表現(xiàn)出來(lái)的是要么什么事情都”單打獨(dú)斗”自己搞定，可是個(gè)人的力量畢竟是有限的，所以自己哪怕“忙死”，到最后還是達(dá)不成工作目標(biāo)！要么需要?jiǎng)e人支持和幫助時(shí)候，不知道如何溝通？要么口氣生硬、盛氣凌人！要么卑躬屈漆、迷失自我！總之被溝通對(duì)象聽(tīng)起來(lái)總感覺(jué)“很不舒服”，并不會(huì)以平等、考慮別人感受的方式做有效溝通

7. 班組長(zhǎng)經(jīng)常會(huì)面對(duì)員工發(fā)起各種各樣的工作挑戰(zhàn)！員工某一天脾氣上來(lái)了突然說(shuō)：”這活我干不了，你找別人干吧！”、“你再讓我和誰(shuí)搭班我就不干了”、“我的獎(jiǎng)金為什么又錯(cuò)了！”“有本事你罰我款啊！”、“有本事你開(kāi)了我啊！”。。。。。。面對(duì)諸如此類的挑戰(zhàn)很多班組長(zhǎng)真的不知道如何是好，要么和員工矛盾升級(jí)甚至發(fā)生動(dòng)手事件！要么息事寧人卻其他部屬形成了班長(zhǎng)軟弱的印象

8.今天企業(yè)基本都面臨著這樣一個(gè)困境，那就是想招一線生產(chǎn)線員工很不容易，想招到一個(gè)用的順手的員工就更不容易了！所以如何將一個(gè)員工招來(lái)以后平穩(wěn)過(guò)渡，能穩(wěn)定的留下來(lái)，是每個(gè)班組長(zhǎng)必須面對(duì)的課題！平時(shí)如何與員工溝通，如何營(yíng)造一個(gè)幸福的工作環(huán)境，讓員工愿意在這個(gè)和諧的班組環(huán)境中長(zhǎng)期的工作下去，哪怕員工心思有開(kāi)小差的時(shí)候，班組長(zhǎng)都能有敏銳的洞察力，及時(shí)與員工做有效的溝通，讓有想離職的員工能夠留下來(lái)

課程收益：

1、有效掌握梳理部屬崗位職責(zé)的方法，為部屬制定明確清晰的工作目標(biāo)！對(duì)新員工和老員工完成明確的告之工作情況！讓每個(gè)部屬明白和理解自己的崗位職責(zé)、崗位目標(biāo)明白自己怎么樣做叫做好了？做到位了？為公司創(chuàng)造價(jià)值了。

2、如何有效的分解工作任務(wù)，并且有效的將工作任務(wù)溝通清楚，讓每個(gè)部屬不但能清楚任務(wù)還能理解任務(wù)。

3、如何開(kāi)好晨會(huì)，在激勵(lì)班組士氣的同時(shí)，將每部屬的工作任務(wù)分配落實(shí)完成

4、如何有效的批評(píng)員工，即能讓員工認(rèn)識(shí)到自己錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，又能一起找到

預(yù)防再次發(fā)生類似事件的預(yù)防措施，又能讓員工在失敗中越挫越勇。

5、如何有效的贊賞員工，第一時(shí)間在工作中發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)良行為，并能有效的

讓被贊賞員工真正的起到激勵(lì)作用。

6、如何有效的安撫情緒激動(dòng)的員工，通過(guò)有效的溝通方式讓員工回到正常的工 作軌道上來(lái)。

7、如何通過(guò)有效溝通讓別人（上司、同事、部屬）心甘情愿、自動(dòng)自發(fā)的幫助你一起解決非本人工作職責(zé)范圍內(nèi)的事情。

8、通過(guò)所學(xué)的溝通模型和技巧，并在刻意練習(xí)下成為一名優(yōu)秀的職場(chǎng)溝通高手

課程大綱：

第一章 溝通的概論：溝通在班組長(zhǎng)工作中的作用和價(jià)值

溝通的定義

溝通的渠道

一線管理者為什么要提升自身的溝通的能力？

案例：溝通不當(dāng)引發(fā)的血案！！！！

溝通的管理效應(yīng)：溝通位差效應(yīng)、雷鮑夫法則

溝通的行為與比例：聽(tīng)、說(shuō)、讀、寫(xiě)

你會(huì)“傾聽(tīng)”嗎？

案例：不會(huì)傾聽(tīng)導(dǎo)致骨干員工離職！！！！

在管理中如何成為一個(gè)好聽(tīng)眾？

傾聽(tīng)的層次：積極聆聽(tīng)、擇而聽(tīng)之、假裝聆聽(tīng)、聽(tīng)而不聞

積極聆聽(tīng)益處和原則

一些良好和不良的聆聽(tīng)行為

案例演練：如果你這樣聆聽(tīng)會(huì)發(fā)生什么？

如何有效的“說(shuō)”

有效“說(shuō)”的四不原則：不補(bǔ)充、不懷疑、不打斷、不糾正

經(jīng)典案例1：日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助的溝通名言

經(jīng)典案例2：某公司真實(shí)案例：都是溝通沒(méi)有好導(dǎo)致的慘劇！

經(jīng)典案例3：論傾聽(tīng)的重要性的游戲

本章節(jié)輸出工具： 班組長(zhǎng)傾聽(tīng)工作的有效范式

第二章 新進(jìn)員工或調(diào)崗： 新崗位工作職責(zé)及崗位說(shuō)明

企業(yè)面對(duì)新進(jìn)員工的四大困擾：招不到、融不進(jìn)、留不住、不勝任

大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)狀：班組長(zhǎng)把新人丟給一個(gè)師傅

新員工工作態(tài)度的負(fù)面轉(zhuǎn)變過(guò)程：想要表現(xiàn)-隨波逐流-徹底同化

新員工工作態(tài)度的正面轉(zhuǎn)變過(guò)程：想要表現(xiàn)-積極表現(xiàn)-獨(dú)當(dāng)一面

告知工作情況

崗位價(jià)值分析：制定崗位 OKR 目標(biāo)

崗位職責(zé)有效梳理：崗位任務(wù)、做好的標(biāo)準(zhǔn)、不該有的行為等

告知工作情況的談話模型

經(jīng)典案例1：豐田公司生產(chǎn)線員工崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)

經(jīng)典案例2：三星公司對(duì)員工的崗位職責(zé)說(shuō)明

經(jīng)典案例討論：如何用告之工作情況來(lái)降低新員工離職率問(wèn)題

本章節(jié)輸出工具： 《崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)》、《告之工作情況說(shuō)明模型》

第三章 工作任務(wù)分解與有效安排：下達(dá)工作指令

案例：張班長(zhǎng)罵部屬為什么執(zhí)行力這么差？

案例：李主任的口頭禪“你明白我的意思嗎？”

班組長(zhǎng)如何有效的分解工作任務(wù)

從部門(mén) OKR 目標(biāo) 到 個(gè)人 OKR 目標(biāo)

WBS - 工作分解結(jié)構(gòu)（從大任務(wù) 到 小任務(wù) 到 具體工作事項(xiàng)）

安排工作任務(wù)的九大要素

第一要素：什么事？需要做他（她）做什么？

第二要素：為什么要做這件事情？做這件事情的目的是什么？

第三要素：做成的好處有哪些？做不成的影響有哪些？

第四要素：執(zhí)行的責(zé)任人是誰(shuí)？執(zhí)行需要注意的事項(xiàng)？

第五要素：什么時(shí)候開(kāi)始？什么時(shí)候結(jié)束？什么時(shí)候檢查？

第六要素：什么地方開(kāi)始？什么地方結(jié)束？責(zé)任的范圍

第七要素：商量用什么方法或工具落實(shí)？

第八要素：明確要工作方案

第九要素：做多少數(shù)量？做到什么程度？花費(fèi)多少成本？

經(jīng)典案例1 ： 安排一名員工完成工程部開(kāi)發(fā)的一款新產(chǎn)品打樣

經(jīng)典案例2： 安排一名機(jī)修員工對(duì) A 設(shè)備完成升級(jí)改造

經(jīng)典案例3： 安排一名老員工培訓(xùn)一名新員工，希望新員工盡快能

獨(dú)擋一面

經(jīng)典案例4： 安排一名老員工帶領(lǐng)4位新員工去客戶處完成“返

工”處理工作

經(jīng)典案例5： 安排一名員工臨時(shí)完成一批客戶的緊急的新訂單

本章節(jié)輸出工具： 《工作任務(wù)表》

第四章 有效激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣 - 交接班會(huì)議

案例：本來(lái)員工上班心情挺好的，一開(kāi)完早會(huì)為什么郁悶了呢？

開(kāi)交接班會(huì)議的必要性：鼓舞士氣 、保障目標(biāo)、部署重點(diǎn)、提升信

心、雷厲風(fēng)行、疏通問(wèn)題、建立權(quán)威

交接班會(huì)議開(kāi)不好的原因：公司沒(méi)有機(jī)制、班組長(zhǎng)不重視、不會(huì)開(kāi)早會(huì)、早會(huì)開(kāi)的時(shí)間太長(zhǎng)或太短、說(shuō)來(lái)說(shuō)去說(shuō)不到重點(diǎn)、開(kāi)成了班組長(zhǎng)的泄憤大會(huì)

開(kāi)好班會(huì)的重點(diǎn)內(nèi)容：時(shí)間、時(shí)長(zhǎng)、地點(diǎn)、整隊(duì)、主持人、站位、會(huì)議表單

有效開(kāi)早會(huì)的流程：早禮、人員出勤、昨天總結(jié)、當(dāng)時(shí)部門(mén)工作事項(xiàng)、當(dāng)日個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)工作安排、其他注意事項(xiàng)、口號(hào)

經(jīng)典案例1 ： 某機(jī)加工企業(yè)早會(huì)

經(jīng)典案例2： 員工在開(kāi)早會(huì)時(shí)與班長(zhǎng)唱反調(diào)

經(jīng)典案例3： 張班長(zhǎng)在早會(huì)上怎么就說(shuō)不到重點(diǎn)上呢

本章節(jié)輸出工具： 《早會(huì)臺(tái)帳》

第五章 有效激勵(lì)部屬

員工為什么而工作？ - 被生活、被需要、被無(wú)聊、被意義

員工工作的有效動(dòng)機(jī)：有收入、有價(jià)值、有樂(lè)趣、有使命

如何讓員工意識(shí)到 - “我”是被組織需要的！我是“有價(jià)值”

管理學(xué)中馬龍效應(yīng)

激勵(lì)中的毒藥 - 你真棒！

如何有效激勵(lì)到部屬的“痛點(diǎn)”上

班組長(zhǎng)激勵(lì)部屬的有效模型

描述行為、闡明結(jié)果、引用事例、表明期望

好員工不是罵出來(lái)的而不夸出來(lái)的

經(jīng)典案例1 ： 一名員工制止了另外幾名員工偷竊公司原材料，避免

了公司蒙受損失。

經(jīng)典案例2： 一個(gè)操作工不按程序而是按自己的方式操作機(jī)器，經(jīng)

過(guò)你的教育之后，很快改變了。

經(jīng)典案例3：你的一位同事提合理化建議，提升了產(chǎn)品一次通過(guò)率，

得到公司好評(píng)。

經(jīng)典案例4：你的一位同事因?yàn)閰f(xié)助公司完成一個(gè)緊急訂單，主動(dòng)在

周末的時(shí)候加班。

經(jīng)典案例5：你的一位部屬持續(xù)支持5s工作，時(shí)刻將工作區(qū)域保持

整潔。

經(jīng)典案例6：你的一位部屬平時(shí)主動(dòng)學(xué)習(xí)修理技術(shù)，設(shè)備出現(xiàn)故障基

本能夠第一時(shí)排除

本章節(jié)輸出工具： 《激勵(lì)四階段模型》、《激勵(lì)邏輯表》

第六章 有效的批評(píng)部屬

班組長(zhǎng)為什么要批評(píng)部屬？

避免同樣的錯(cuò)誤犯兩次

當(dāng)事人發(fā)自內(nèi)心認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤的嚴(yán)重性

如何在批評(píng)員工的同時(shí)激發(fā)工作激情

不批評(píng)員工的后果：重復(fù)發(fā)生、有樣學(xué)樣、失控

錯(cuò)誤方試批評(píng)的后果：挫敗積極性、一蹶不振、牢騷抱怨、離職

批評(píng)的五要與五不要的原則

建議型批評(píng)的有效模型： 迅速、面對(duì)面、私下進(jìn)行、就所犯的錯(cuò)誤事實(shí)達(dá)成一致、詢問(wèn)和傾聽(tīng)、對(duì)事不對(duì)人、說(shuō)明某項(xiàng)工作的重要性、就補(bǔ)救方案達(dá)成一致、以褒獎(jiǎng)的方式結(jié)束批評(píng)

經(jīng)典案例1 ： 一名骨干員工在兩個(gè)星期里面已經(jīng)遲到了 4 次

經(jīng)典案例2 ： 一名員工由于自身不認(rèn)真做自檢工作，導(dǎo)致物料整

批報(bào)復(fù)卻沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)

經(jīng)典案例3： 一名員工在本職工作任務(wù)沒(méi)有完成情況下，不管不

顧客戶交期，依然選擇按時(shí)下班

經(jīng)典案例4： 一名資深員工在作業(yè)時(shí)嚴(yán)重違反操作流程造成了設(shè)

備嚴(yán)重故障停機(jī)三個(gè)小時(shí)

經(jīng)典案例5： 一名員工故意挑那些好干但是交期不著急活干，把

難干交期緊的活留給別人干

經(jīng)典案例6： 你有確鑿的證據(jù)證明一名老員工在竄動(dòng)其新員工“磨

洋工”，反抗公司的政策

本章節(jié)輸出工具： 《建議型批評(píng)模型》

第七章 情緒激動(dòng)的同事或部屬如何溝通

班組長(zhǎng)經(jīng)常面對(duì)發(fā)火的部屬

部屬的發(fā)火情景：工資算錯(cuò)了、晚上伙食不好、難做的活又排給

他、讓他和不喜歡的人搭班。。。。

有效與情緒化部屬的溝通模型

經(jīng)典案例1 ： 某員工對(duì)漲工資的幅度很不滿意

經(jīng)典案例2 ： 某員工對(duì)排班天數(shù)提出挑戰(zhàn)

經(jīng)典案例3： 某員工對(duì)任務(wù)安排拒決執(zhí)行

經(jīng)典案例4： 某員工當(dāng)眾抵觸對(duì)處罰結(jié)果不服

本章節(jié)輸出工具： 《安撫溝通模型》

第八章 需要?jiǎng)e人幫助時(shí)如何協(xié)調(diào)溝通

溝通的本質(zhì)是：尊重 & 平等 & 商量 & 共識(shí)

為什么同事或部屬就這么難溝通？

變動(dòng)事先溝通

案例討論：?jiǎn)T工為什么就是愿意干這個(gè)活？

變動(dòng)事先溝通的有效模型

經(jīng)典案例1 ：你想讓一名員工張三從 A 崗位調(diào)整到 B 崗位，因?yàn)槟菞l線的李四干活的手腳有點(diǎn)慢，影響了整條線的效率

經(jīng)典案例2 ：你想讓機(jī)修老陳目前只負(fù)責(zé)一條線的維修，因?yàn)槿耸植蛔?、8月兩個(gè)月需要負(fù)責(zé)兩條線的維修

經(jīng)典案例3 ：你想讓部門(mén)內(nèi)的大學(xué)生李佳負(fù)責(zé)車(chē)間目視化信息板的策劃和制作工作。

經(jīng)典案例4 ：你想讓小陳負(fù)責(zé)在部門(mén)內(nèi)主導(dǎo)推行 6S 工作

經(jīng)典案例5 ：你想讓老張?jiān)诠ぷ髦鄷r(shí)間，每天花20分鐘對(duì)新來(lái)的幾位新員工進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)

經(jīng)典案例6 ：你想讓陳華晚上暫時(shí)代理一下晚班班組長(zhǎng)的工作，但是沒(méi)有名份

本章節(jié)輸出工具： 《變動(dòng)協(xié)調(diào)溝通模型》

第九章 答疑 & 討論

周老師

日本豐田精益培訓(xùn)師TWI認(rèn)證講師

日本夏普有限公司制造部主管

中國(guó)南車(chē)集團(tuán)長(zhǎng)年合作顧問(wèn)

中國(guó)北車(chē)集團(tuán)長(zhǎng)年合作顧問(wèn)

中國(guó)徐工集團(tuán)長(zhǎng)年合作顧問(wèn)

林達(dá)印務(wù)有限公司制造廠長(zhǎng)

韓國(guó)現(xiàn)代汽車(chē)摩比斯集團(tuán)長(zhǎng)年合作顧問(wèn)

美的集團(tuán)長(zhǎng)年合作顧問(wèn)

三星電子長(zhǎng)年合作顧問(wèn)

講課風(fēng)格：

周老師擁有超過(guò)15年世界500強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和7年的咨詢行業(yè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，使他成為一 位不可多得的生產(chǎn)管理專家，他曾在企業(yè)中多次承擔(dān)各類生產(chǎn)管理體系的設(shè)計(jì)和推行工作，曾成功推行過(guò)5S、精益生產(chǎn)、目視化工廠、IWI（督導(dǎo)人員訓(xùn)練）、TPM、優(yōu)秀班組建設(shè)等多種現(xiàn)場(chǎng)管理模式，對(duì)推行各種現(xiàn)場(chǎng)管理措施有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。除此之外，他還親自為各類制造型企業(yè)進(jìn)行過(guò)生產(chǎn)管理方面的咨詢和培訓(xùn)，尤其擅長(zhǎng)以精益生產(chǎn)為主的項(xiàng)目推進(jìn)工作，曾經(jīng)為浙江某民營(yíng)企業(yè)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)重新布局和改善后，當(dāng)年為就該企業(yè)節(jié)約成本500萬(wàn)以上。

在培訓(xùn)方面，他又是一位善于運(yùn)用各種培訓(xùn)手法的專業(yè)講師，他能夠有效地對(duì)企業(yè)各方面的不同現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況量身定制出最適合 的解決方案，培訓(xùn)課程善于突出課程的針對(duì)性和實(shí)用性，運(yùn)用方法講求實(shí)效性，其豐富的 現(xiàn)場(chǎng)管理改善實(shí)戰(zhàn)和講授經(jīng)驗(yàn)，造就豐富的案例可隨手拈來(lái)、激昂的氣氛深深影響著學(xué)員、逐步深 入的授課技巧讓學(xué)員在輕松自在的環(huán)境中，全面深入地掌握課程內(nèi)容。并且他的思路清晰、邏輯嚴(yán)密、善于運(yùn)用通俗易懂的語(yǔ)言對(duì)課程內(nèi)容進(jìn)行演繹，案例詳實(shí)、融會(huì)貫通。同時(shí)其輔導(dǎo)過(guò)的企業(yè)已有百余家，其中既有像豐田汽車(chē)、霍尼韋爾鍋輪發(fā)動(dòng)機(jī)、圣戈班玻璃、西門(mén)子電器、正大化工等世界500強(qiáng)企業(yè)，又有如上海寶鋼、旺旺集團(tuán)等國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，還不乏雕牌、強(qiáng)廣劍等實(shí)力雄厚的民營(yíng)企業(yè)。

另外每次培訓(xùn)對(duì)學(xué)員和客戶高度負(fù)責(zé)的職業(yè)道德和豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，使他成為被客戶高度認(rèn)可專業(yè)講師，培訓(xùn)服務(wù)重復(fù)采購(gòu)率高達(dá)85%。

美國(guó)的教育專家對(duì)多家工廠進(jìn)行大量的研究，他們發(fā)現(xiàn)許多工廠普遍都存在這樣的問(wèn)題：

1.工人沒(méi)有得到充分的培訓(xùn)就上線。結(jié)果造成次品率高，原材料嚴(yán)重浪費(fèi)，工傷事故頻繁。

2.熟練工人最清楚如何改善自己的工作，而許多工作如果稍微改變程序或方式，效果就會(huì)大幅提升。但改善沒(méi)有系統(tǒng)化。

3.當(dāng)工人樂(lè)于工作，沒(méi)有人際沖突時(shí)，工作效率和產(chǎn)品品質(zhì)會(huì)很穩(wěn)定。但很多一線的管理者不知道如何激勵(lì)工人的積極性。

4、工作中的工傷事故會(huì)讓所提升的效率及節(jié)約的成本迅速失去價(jià)值，造成更大的浪費(fèi)。

那么，通過(guò)TWI以上問(wèn)題將得到明顯改善，具體請(qǐng)見(jiàn)“美國(guó)培訓(xùn)局TWI研究報(bào)告”！

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