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【課程背景】

在只有規(guī)劃局為殘酷商業(yè)競爭歡呼的當(dāng)下，為何幸存到最后的恰恰就是你。今夜你干掉了前一個(gè)歡呼者，又如何在黎明前建好守勢。招商已足夠完美，為何還是被動(dòng)。費(fèi)心做的內(nèi)街，為何如此空蕩。如何才能找回紛至沓來的人群，如何建立有趣的商業(yè)模式，不僅能做好人、做好事、還能賺錢。

曾幾何時(shí)，商業(yè)地產(chǎn)被很多從業(yè)者搞得無比復(fù)雜，以至于如果不把這個(gè)行業(yè)往復(fù)雜了做，就會(huì)被很多同行給當(dāng)成外行一般。孰知導(dǎo)彈這么復(fù)雜的工程，其實(shí)也只分為發(fā)射、制導(dǎo)和戰(zhàn)斗部三個(gè)流程。大膽試著轉(zhuǎn)個(gè)身，試試從商業(yè)本質(zhì)下手解決問題。當(dāng)一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目甚至通過常規(guī)招商、運(yùn)營都已經(jīng)無法解決問題了、開盤時(shí)賣點(diǎn)不足已經(jīng)銷控失守了…… 這里很有可能找到你所忽視的解決方案。

【課程收益】

在同眾多對手的戰(zhàn)前、戰(zhàn)中獲得優(yōu)勢局面 —— 先勝后戰(zhàn)，量敵論將

◆ 建立總體財(cái)務(wù)意識(shí)，成為一個(gè)好會(huì)計(jì)，不但能操作項(xiàng)目，也為老板算清總賬；

◆ 早期判斷項(xiàng)目商業(yè)用地的優(yōu)劣勢，調(diào)整用地重要指標(biāo)，不但摘好地、還摘好指標(biāo)。另外及早規(guī)避商業(yè)用地的6種風(fēng)險(xiǎn)，避免從摘地環(huán)節(jié)便陷入被動(dòng)；

◆ 系統(tǒng)了解商業(yè)用地內(nèi)的公寓、酒店及寫字樓產(chǎn)品的核心打法及產(chǎn)品思路；

◆ 招商時(shí)學(xué)會(huì)選擇“主力店”中對項(xiàng)目效益最大的商戶，進(jìn)行有意義的招商；

◆ 掌握在招商陷入困局時(shí)，通過另一種模式創(chuàng)造出項(xiàng)目持續(xù)不斷的人流發(fā)動(dòng)機(jī)；

◆ 優(yōu)化業(yè)態(tài)和業(yè)種的搭配模式，做好內(nèi)場布局，形成區(qū)別于對手的消費(fèi)粘性；

◆ 客戶動(dòng)線是一步步觸發(fā)的，學(xué)會(huì)用最小的代價(jià)，將客流引入項(xiàng)目的動(dòng)線死點(diǎn)；

◆ 能夠找到自己的友軍，解決日常運(yùn)營推廣以外的持續(xù)客流推廣模式；

◆ 以最便宜的設(shè)計(jì)成本，建立出客戶對于項(xiàng)目的最大價(jià)格預(yù)期；

◆ 通過做好4件營銷核心工作，形成商鋪產(chǎn)品快銷局面，或逆轉(zhuǎn)當(dāng)前銷售頹勢；

◆ 學(xué)會(huì)如何把明天的資源拿做今天用，把自己的需求轉(zhuǎn)化為利益相關(guān)方的需求；

◆ 在開發(fā)前奠定項(xiàng)目退出路徑，掌握4種常見的商業(yè)資產(chǎn)證券化組織模式；

【課程對象】

集團(tuán)各中心總、項(xiàng)目總經(jīng)理、副總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、運(yùn)營總、招商總、設(shè)計(jì)總、營銷策劃經(jīng)理、招商經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理等其他細(xì)化流程線管理層。各類商業(yè)經(jīng)營機(jī)構(gòu)、商業(yè)地產(chǎn)管理服務(wù)機(jī)構(gòu)、商業(yè)地產(chǎn)策劃營銷及相關(guān)業(yè)界人士。

另：商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)項(xiàng)目發(fā)展、人力資源、財(cái)務(wù)管理、預(yù)算合約、法務(wù)等相關(guān)專業(yè)均可在此課程熟悉并掌握行業(yè)整體決策系統(tǒng)，更好參與整個(gè)專業(yè)條線工作。

【課程大綱】

一、導(dǎo)言—— 一期一會(huì)

u 從結(jié)束看待開始：關(guān)于項(xiàng)目后評估的意義；

u 好的商業(yè)項(xiàng)目總很難看出戰(zhàn)功

—— 一個(gè)看似簡單的項(xiàng)目面世， 是由前期艱苦的籌備奠定的；

u 商業(yè)地產(chǎn)的第一價(jià)值要素；

二、商業(yè)地產(chǎn)本質(zhì)與核心價(jià)值規(guī)則

u 一個(gè)被無端儀式化的行業(yè)；

u 商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)邏輯 —— 商業(yè)形成利潤主要是做對了哪件事；

u 人們到底愿意為商業(yè)地產(chǎn)的哪部分價(jià)值買單；

——渠道價(jià)值的相對性（一）：表面上好的商業(yè)場所不一定帶來好的收益；

——渠道價(jià)值的相對性（二）：表面上有效客戶群聚集的商業(yè)場所不一定帶來好的收益

u 尋求追逐邊際效益；

u 商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的本質(zhì) —— 開發(fā)和業(yè)務(wù)之間最易被忽略的環(huán)節(jié)；

三、非零售物業(yè)模塊渠道整合

u 商業(yè)項(xiàng)目的投資者是地產(chǎn)商 —— 無法正確翻譯地產(chǎn)的邏輯，無法真正了解老板的訴求；

u 綜合體頂層技術(shù)：關(guān)于一個(gè)原則、兩個(gè)要點(diǎn)、三個(gè)分離、勝負(fù)標(biāo)志

u 商業(yè)項(xiàng)目非零售物業(yè)產(chǎn)品及盈利模式解析；

Ø 公寓類產(chǎn)品：產(chǎn)品與政策，以及山窮水盡后的機(jī)會(huì)；

Ø 辦公類產(chǎn)品：拿地決策、產(chǎn)品刀刃與鏈營銷；

找準(zhǔn)項(xiàng)目的核心客戶—— 誰為我們提供最大利潤、最大客群，我們就拼命幫誰創(chuàng)造賺錢條件；

Ø 酒店類產(chǎn)品：酒店的開發(fā)邏輯、產(chǎn)品性價(jià)比與利潤的關(guān)系；

Ø 強(qiáng)調(diào)客流作用前，盡力把每個(gè)賣點(diǎn)的引流效率算出來；

u 綜合體大定位原則：

Ø 綜合體各物業(yè)比例劃分 ——強(qiáng)排比例切割就是定位；

u 零售類物業(yè)解析：

Ø 商業(yè)街營銷操作 —— 產(chǎn)品、銷控、與價(jià)單；

萬不得已出現(xiàn)內(nèi)街的規(guī)劃原則。

Ø 底商營銷操作 —— 必要時(shí)不可省掉的工程環(huán)節(jié)；

Ø 商業(yè)裙房營銷操作 —— 最怕不大不小的進(jìn)深外探。臨街方向定局面；

插課：針對過度貪婪的產(chǎn)品補(bǔ)救—— 戰(zhàn)勝我們的對手能教會(huì)我們什么；

插課：不靠包租包售約定回報(bào)率就賣不出去的項(xiàng)目，大多源于渠道無法自圓其說…

Ø 單體樓營銷操作 —— 被不斷積極學(xué)習(xí)的危險(xiǎn)強(qiáng)排布局；

Ø 永遠(yuǎn)不要靠近危險(xiǎn)的邊緣 ——有關(guān)大型商業(yè)布局“六不進(jìn)”；

Ø 避免死在最后100米：車流瓶口部分的動(dòng)線優(yōu)化。

四、商業(yè)招商業(yè)態(tài)效率及功能效益

u 商業(yè)業(yè)態(tài)類型 —— 賺錢的與賠錢的：

u “主力店”及非主力店的渠道互動(dòng)；

Ø 不做強(qiáng)零售自持商業(yè)很難賺錢：論一群拼命把自己偽裝成零售的餐飲；

u 主力店：能招不等于能用......；

u 主力店效率分析；

—— 核心商戶選擇邏輯

Ø 主力店性價(jià)比（一）—— 同面積，不同客流效率；

Ø 主力店性價(jià)比（二）—— 同業(yè)態(tài)，不同客流效率；

Ø 主力店性價(jià)比（三）—— 同商戶，不同客流效率；

u 渠道的追加戰(zhàn)力；

Ø 渠道的第二屬性：渠道是可以造成商業(yè)模式免費(fèi)的；

Ø 渠道的第三屬性：成為鏈主是可以進(jìn)行融資的；

u 顛覆 —— 當(dāng)沒有主力店的時(shí)候，我們怎么辦？

Ø 上兵伐謀 —— 案例一：用持續(xù)有效功能替代主力店；

Ø 其次伐交 —— 案例二：借用周邊有效渠道進(jìn)行自己招商；

Ø 其次伐兵 —— 案例三：自建主力店，告別低租金模式及緩慢拓展模式；

Ø 其下攻城 —— 蓋完樓不建渠道便招商（銷售）；

u 升維思考，降維打擊 —— 關(guān)于勝利的另一條道路。

五、渠道布局及業(yè)態(tài)效率優(yōu)化

u 重零售場籌開的兩難選擇...零售主力店；

Ø 高迭代品牌與客戶粘性：快銷業(yè)態(tài)集群 10+3；

Ø 零售雜貨店不得已情況下替代門頭；

u 關(guān)于零售裝戶血的經(jīng)驗(yàn) ——商開招商和商管招商完全不同；

u 招商人員的價(jià)值體現(xiàn)：主動(dòng)抓首進(jìn)、人為提升級(jí)次；

Ø 高舉高打是在職業(yè)自救，不要總給“皇軍”帶話；

u “不祥”之崗 —— TDM（店鋪二裝經(jīng)理）；

Ø 思考個(gè)現(xiàn)實(shí)問題：當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目已實(shí)在無法實(shí)現(xiàn)全品牌招商，只能靠一堆“個(gè)體戶”去填場了...此時(shí)，你最大的愿望是什么？

u 對死動(dòng)線、斷頭路迫不得已的重整：關(guān)于主題街區(qū)；

Ø 集群案例一 —— YJ、SJ、WT、CT；

Ø 集群案例二 —— QEGS、5CK、SSS、WJ；

Ø 集群案例三 —— ERAWAN、SR、其他；

u 粘性集群：拆散客單價(jià)、經(jīng)營面積、經(jīng)營模式；

u 要形成一個(gè)決策習(xí)慣 —— 定位時(shí)試著把所有商業(yè)經(jīng)營內(nèi)容拿空，之后試著告訴自己它還是什么？

六、運(yùn)營管理效率優(yōu)化

u 運(yùn)營的核心是運(yùn)營客流，而運(yùn)營客流的前提是發(fā)現(xiàn)客流；

u 弱電信息系統(tǒng)的布局及使用；

u 主動(dòng)線永遠(yuǎn)是保本的、次動(dòng)線才是贏利的 —— 有關(guān)次動(dòng)線之爭；

u 嘗試觸發(fā)動(dòng)線，客流行為是以每10米為單位推動(dòng)的 ——有關(guān)行為設(shè)計(jì)學(xué)；

Ø 商管要玩兒轉(zhuǎn)兩張客戶地圖；

u 運(yùn)營的腫瘤標(biāo)志物，商戶數(shù)據(jù)分析；

u 集群推廣：行軍就是作戰(zhàn)。行軍時(shí)化整為零，作戰(zhàn)時(shí)化零為整；

Ø 尋找客流友軍：不要把友軍變?yōu)榭蛻簦延衍娮優(yōu)楣蓶|；

u 會(huì)員系統(tǒng) —— 會(huì)員邏輯是現(xiàn)代商業(yè)的靈魂。而你的會(huì)員中心...在哪兒？；

u 給客戶找麻煩，而且要找大麻煩；

u 運(yùn)營自檢12問 ——“客觀界定真正的商圈及客群結(jié)構(gòu)，是定位成功的一半。而找出客群的生活習(xí)慣及共性，是定位成功的另一半”；

u 商業(yè)不同于其他行業(yè)的思維基礎(chǔ)是“鏈邏輯”，每一環(huán)節(jié)要把一個(gè)動(dòng)作的結(jié)束，當(dāng)成另一個(gè)動(dòng)作的開始。

七、業(yè)務(wù)營銷渠道管控：租、售、組、控

u 所謂商業(yè)自持：論“杠桿開發(fā)”與“短融長投”；

Ø 不以短期出口或資產(chǎn)證券化為最終目的的主動(dòng)自持—— 都屬慢性自殺；

u 租賃及租金制定；

Ø 租金形成邏輯；

Ø 租金水平金字塔與“目標(biāo)管理”、“標(biāo)桿管理”

Ø 流水倒扣模式及管控；

——早期畫鋪同設(shè)計(jì)及運(yùn)營的關(guān)系；

Ø 實(shí)操案例：運(yùn)管競爭重兵器—— 流水倒扣；

Ø 前期養(yǎng)商的意義及真相背后的真相；

u 銷售及售價(jià)體系；

——售價(jià)與“投資回報(bào)率”的連接及排斥（回報(bào)率測算邏輯）；

——三級(jí)均價(jià)體系 —— 售價(jià)水平金字塔；

——動(dòng)線和售價(jià)關(guān)系：以渠道價(jià)值建立能自圓其說的“一戶一價(jià)”；

進(jìn)場前一定要業(yè)務(wù)員排隊(duì)回答個(gè)重要問題。

u 營銷業(yè)務(wù)體作業(yè)（一） —— 招商業(yè)務(wù)體；

Ø 業(yè)務(wù)人員的核心技術(shù)是產(chǎn)品力—— 要有能力指導(dǎo)出，自己有信心賣得掉的產(chǎn)品；

——招商邏輯及操作流程

Ø 商務(wù)合同談判要點(diǎn)；

Ø 商務(wù)條款；

a、租賃意向書

b、租金控制

c、押金控制

d、租期控制

e、物業(yè)費(fèi)敲定

f、遞增模式

g、免租期

Ø 技術(shù)條款；

Ø 常規(guī)談判周期；

Ø 合同陷阱：交易模式的總設(shè)計(jì)師——企業(yè)法務(wù)；

Ø 杠桿談判：如何和商戶討價(jià)還價(jià)；

Ø 談判典型失敗案例 —— 一場有關(guān)忽悠實(shí)力的較量；

Ø 招商總監(jiān)的困惑——自己越專業(yè)、談判越被動(dòng)；

u 營銷業(yè)務(wù)體作業(yè)（二） —— 銷售業(yè)務(wù)體；

Ø 最難的任務(wù)絕不能交給平均文化素質(zhì)最低的部門；

Ø 項(xiàng)目銷售節(jié)點(diǎn)：商業(yè)與住宅銷控相反——越到現(xiàn)房越難賣；

Ø 商業(yè)速銷的四個(gè)邏輯：渠道、價(jià)格平面、價(jià)單與銷控；

Ø 推廣核心邏輯：賣點(diǎn)群 ——全板塊下錨，非第一、即唯一；

Ø 集中銷控的致命意義 ——一定讓一部分客戶買不著；

Ø 客戶真那么難找嗎？——投資客的重要社交屬性，要讓第一批客戶占到便宜；

Ø 從產(chǎn)品層面根本解決營銷。

八、以退為進(jìn)：商業(yè)資產(chǎn)證券化

u 在開發(fā)前設(shè)計(jì)退出機(jī)制；

u 商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)天生就是金融資本的標(biāo)的物；

u 商業(yè)地產(chǎn)四種證券化組織模式；

u 案例：香港Links的資產(chǎn)證券化之路；

u Reits的使用條件及模式；

u 淺析低于4%的“類Reits”。

九、決戰(zhàn)之后—— 結(jié)束就是開始；

u 營銷的本質(zhì) ：營銷不是把梳子賣給和尚，而是一門真正解決需求的藝術(shù)；

u 二維客戶鏈走不通的路，三維客戶鏈或許能夠解決；

u 關(guān)于賣牙刷的啟示：如果大比例客戶的習(xí)慣都是錯(cuò)的，那他們就是對的；

u 業(yè)務(wù)管理層的使命 —— 把營銷變得更簡單；

u 營銷成功后呢？決戰(zhàn)之后的業(yè)務(wù)追擊 —— 有關(guān)擴(kuò)大戰(zhàn)果；

u 橫向打擊鏈和縱向打擊鏈；

u 有計(jì)劃有目的的附加值；

u 結(jié)語：把一切拿空。

張老師

商業(yè)地產(chǎn)資深從業(yè)背景，在職的世界500強(qiáng)集團(tuán)城市綜合體業(yè)務(wù)研策、營銷高管。清華大學(xué)研究生院、北大商學(xué)院、西南交大客座教授。國內(nèi)最早的商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)出身，曾從事多個(gè)國家級(jí)重大項(xiàng)目運(yùn)作。

強(qiáng)實(shí)戰(zhàn)強(qiáng)落地。行業(yè)中少數(shù)同時(shí)能體面解決商業(yè)招商、運(yùn)營及銷售三類業(yè)務(wù)的專家，此外也有大量公寓、寫字樓及酒店實(shí)踐。自己親身做死過無數(shù)項(xiàng)目、雙手血債累累，從大量失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。另外除了做死過項(xiàng)目、也做成功過項(xiàng)目，曾親手拿下過商業(yè)項(xiàng)目全國銷售冠軍，也創(chuàng)造過商業(yè)招商及運(yùn)營奇跡。

商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)為數(shù)不多平均4.95以上評分（5分制）的講師，理論+實(shí)戰(zhàn)的深厚基礎(chǔ)下在眾多標(biāo)桿企業(yè)及頂級(jí)大學(xué)授課評估年度排名第一。

服務(wù)過的部分客戶：萬科印力集團(tuán)、綠地集團(tuán)、新城控股、招商地產(chǎn)、越秀集團(tuán)、復(fù)地集團(tuán)、中鐵集團(tuán)、華南城集團(tuán)、首創(chuàng)集團(tuán)、遠(yuǎn)洋集團(tuán)、寶龍集團(tuán)、旭輝集團(tuán)、佳源集團(tuán)、合生集團(tuán)、新希望集團(tuán)、中航集團(tuán)、金融街控股集團(tuán)、城建集團(tuán)、紫薇集團(tuán)、東苑集團(tuán)、榮盛發(fā)展、三盛集團(tuán)、南國置業(yè)、華宇集團(tuán)、江漢集團(tuán)、首地集團(tuán)、特房集團(tuán)、天地控股、新華聯(lián)集團(tuán)、鼎峰集團(tuán)、九鼎集團(tuán)等國內(nèi)一線開發(fā)、投資公司。

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在線報(bào)名：2021商業(yè)地產(chǎn)拿地-規(guī)劃-定位-招商-開業(yè)-商業(yè)運(yùn)營全流程解析(上海)

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