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課程背景

企業常見痛點>>

1)依賴老板個人決策，僅是高層意志，往往未看遠、未看清、未看準、未共識

2)戰略中的角色錯位，高層陷入日常業務，中基層根據高層指令行事，無人做戰略決策

3)做了年度經營計劃或延長線似的假戰略，或戰略意圖過小、缺乏戰略控制點

4)戰略未解碼、未量化、未與組織/人才/績效激勵掛鉤

5)沒有清晰的戰略目標和路徑，缺乏戰略協同、員工各自為戰，部門間互相推諉扯皮

將圍繞這五大問題，通過四大研討層層展開，

邊研討，邊點評，邊輸出：

研討一：通過市場洞察看清并共識哪些是機會，哪些是威脅？輸出產品/市場組合矩陣

研討二：根據市場洞察到的機會，確定公司的戰略意圖

研討三：設計公司創新焦點與商業模式，確定戰略控制點

研討四：將戰略意圖和控制點解碼成關鍵任務、2019年度目標及子任務

學習收益

①提升戰略領導力：在看未來時能看得遠、看得清、看得準，在戰略決策時科學的先見、先決、先行

②掌握戰略流程和方法論：掌握從戰略規劃到執行的全流程，掌握戰略規劃、解碼和執行監控的關鍵方法論

③輸出戰略及關鍵任務：提供模板，現場訓戰并在專家指導下輸出產品SPAN圖、戰略意圖、戰略控制點、關鍵任務（初稿）

課程對象

董事長、總裁、戰略/人力/財務總監、業務部門一把手

課程大綱

一、戰略思想

1、華為啟示：堅定不移的穿美國鞋

2、愿景、使命及價值觀

3、戰略及業務思想

二、戰略管理組織、流程與方法論

1、戰略管理組織：責任人、決策組織

2、DSTE流程：將戰規能力建設在組織/流程/模板上

3、戰略思維的邏輯框架、從藝術到可管理

三、戰略規劃SP

1、市場洞察

> 看行業/趨勢：核心是價值轉移的風險和機會/PEST工具/甘特炒作曲線

> 看市場/客戶：對標客戶SP（2B）；客戶行為變化、爆款研究（2C）

> 看競爭對手：全方位分析對手現狀和SP/ 18要素+雷達圖

> 看自己：商業模型畫布

> 看機會：細分市場的5大原則

研討：給予市場洞察繪制SPAN圖

2、定立戰略意圖

> SPAN圖看機會：吃著碗里的+看著鍋里的+望著田里的

> 定戰略意圖：機會、能力、對手、環境的綜合考慮

> 常見問題：沒有按產品、區域、客戶群打開

研討：根據SPAN圖確定戰略意圖

3、業務設計及戰略控制點

> 創新焦點：下一代產品和技術

> 創新方向：對準客戶需求、依托現有優勢

> 業務設計的核心是戰略控制點：6要素/持續有效增長來自戰略控制點

> 戰略控制點的戰略控制系數

> 華為三個發展階段戰略控制點解密：服務/技術/戰略

研討：針對一個戰略意圖設計戰略控制點

4、戰略執行

> 第一次戰略解碼：業務設計TO關鍵任務

> 華為戰略解碼關鍵任務舉例

> 組織如何支持戰略執行

> 人才如何支持戰略執行

> 文化氛圍如何支持戰略執行

研討：針對一個戰略控制點訂立關鍵任務

四、變革提升能力，支撐戰略實現

1、華為變革歷程

2、華為流程/能力架構

五、研討自身戰略管理需改進方面

聞老師

華為公司原企業BG戰略規劃部部長

21年華為工作經驗

管理實踐&咨詢經歷：

21年華為工作經驗（1997-2018），2005-2013年擔任拉美地區部戰略規劃總裁、企業網業務集團擔任戰略規劃總裁，2013-2018年擔任華為公司核心作戰流程Marketing To Lead變革小組組長，經歷了華為從國內向全球擴張、從管理不規范到世界級管理、從跟隨到逐步領先的各個發展階段，負責華為業務體系變革，建立世界級營銷組織、流程、IT及能力體系，并在全球各區域及總部各BU推行。支撐了華為的增長及成為行業領導者

負責華為的戰略規劃，包括客戶選擇，產品方向規劃，市場定位，價值主張，財經及人力資源等方面。在海外市場工作近6年，負責區域市場的戰略規劃及市場營銷，使華為在本區域年銷售額從3億美元增加到40億美元

主要研究與咨詢方向：

戰略規劃及市場營銷、業務體系變革

近期服務過的客戶：

寧德時代新能源、九陽股份、九牧廚衛、朝暉過濾、云天化等

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