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課程背景：

美國100年的并購浪潮催生了最具競爭力的產(chǎn)業(yè)格局，而且在美國人的觀點里，他們認為并購是最高的企業(yè)競爭形式，并購中能夠獲得巨大成功的企業(yè)，將會一躍成為行業(yè)老大，甚至形成壟斷，相反的，并購失敗的企業(yè)以及在并購浪潮中的旁觀者將最大可能的被行業(yè)淘汰。歷史總是驚人的相似，美國如此，中國亦是如此。

在中國，并購活動是最體現(xiàn)企業(yè)家和股東智慧的最微觀也是最復(fù)雜的企業(yè)經(jīng)營活動，應(yīng)該通過完善治理去最大程度鼓勵和約束企業(yè)家和股東發(fā)揮他們的主觀能動性，企業(yè)家和股東更加需要有能力判斷一個交易在未來是否成功和失敗。

作為致力于全球財務(wù)管理實踐研究和傳播的機構(gòu)，專家團隊通過十年來對資本市場的持續(xù)研究，推出《企業(yè)并購重組操作實務(wù)》課程，旨在為企業(yè)家打開財富管理的國際視野，進而為實業(yè)家們?nèi)绾瓮ㄟ^資本市場來運作企業(yè)拓展思路，為企業(yè)并購之路保駕護航。

課程收益：

掌握最新資本市場動態(tài)，把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與并購策略的制定

掌握并購與整合的流程及每個環(huán)節(jié)的重大風險防范措施

掌握各種并購重組的估值方法及策略選擇

學(xué)會組合和管理好并購內(nèi)外團隊，解決好文化影響

借鑒國內(nèi)外并購重組案例，學(xué)會對賭協(xié)議和反收購的手法

培訓(xùn)對象：

董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等公司管理層

財務(wù)總監(jiān)、投資總監(jiān)

財務(wù)經(jīng)理、投資經(jīng)理、資金經(jīng)理及其相關(guān)部門人員

課程大綱

案例分析與討論

萬達收購美國第二大院線AMC戰(zhàn)略分析

中海油以151億美元現(xiàn)金收購尼克森全部股份

平安銀行并購深商行、深發(fā)展

萬向集團美國收購經(jīng)

米塔爾全球擴張

聯(lián)想與IBM PC等整合管理中的文化沖突

針對企業(yè)的并購與整合的案例分析及經(jīng)驗分享與討論

第一模塊：從企業(yè)發(fā)展的視角分析并購與整合

現(xiàn)代企業(yè)并購的戰(zhàn)略價值與動因

-并購能否支持企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的長期需要？

-如何定位自己企業(yè)的并購戰(zhàn)略位置？

-并購對企業(yè)管理的戰(zhàn)略價值

-全球化行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的重新定位與分工

-對業(yè)務(wù)發(fā)展與企業(yè)管理的巨大影響

-并購動因的解析

-動因的差別極其后續(xù)對并購交易的影響

企業(yè)并購的主要風險因素與對策

-三大風險的共性是什么？

-如何應(yīng)對系統(tǒng)性風險？

-具體各種主要風險因素的體現(xiàn)

-如何控制好并購風險與對策

-中國并購市場的現(xiàn)狀、風險與挑戰(zhàn)

-變化中的中國宏觀環(huán)境對并購市場的影響

-國內(nèi)并購與海外并購的挑戰(zhàn)

-全球行業(yè)重新分工程為跨國并購原因之一？

-海外并購業(yè)務(wù)發(fā)展和風控的戰(zhàn)略途徑是什么？

-并購中的壁壘如何突破？

-各類教訓(xùn)的總結(jié)

中國并購市場的特性風險

-中國市場并購趨勢

-如何解決中國并購管理的問題？

-如何解決中國企業(yè)并購理念的問題？

?并購的戰(zhàn)略規(guī)劃

-并購戰(zhàn)略的重要性和工作流程

-由宏觀到微觀的并購戰(zhàn)略規(guī)劃分解

-宏觀環(huán)境、全球化、行業(yè)趨勢、企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展對并購決策的影響

-收購與分拆的戰(zhàn)略性管理

戰(zhàn)略并購與財務(wù)投資的理念與模式

-財務(wù)投資與產(chǎn)業(yè)并購的差別

-前期模糊定位

-后期嚴重沖突

-中國并購基金戰(zhàn)略定位

-基金與實業(yè)的合作基金

-對并購交易架構(gòu)和談判期望的影響

-財務(wù)機構(gòu)與企業(yè)在并購市場的定位、競爭與合作模式

-應(yīng)對財務(wù)機構(gòu)的挑戰(zhàn)

第二模塊：并購內(nèi)外團隊的組合與管理

如何組合內(nèi)部并購團隊？

內(nèi)部團隊的角色如何分工？

如何雇傭外部團隊利益最大化？

中外企業(yè)對并購管理框架和審批的差異

內(nèi)外團隊的局限與風險管理

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與管理機制的調(diào)整

第三模塊：并購與整合的流程以及每個環(huán)節(jié)的重大風險防范措施

誰是并購流程的最終負責方？

流程風險因素的分析及如何應(yīng)對？

-上市企業(yè)或海外并購流程的挑戰(zhàn)

領(lǐng)導(dǎo)模式與流程執(zhí)行的常見問題

流程失敗與失效會直接導(dǎo)致并購失敗

并購戰(zhàn)略的制定與規(guī)劃

-為何要制定并購戰(zhàn)略？

-并購戰(zhàn)略如何組成？

并購戰(zhàn)略框架—前、中、后戰(zhàn)略影響因素

破冰接觸與談判的注意事項

-規(guī)劃、調(diào)研與談判定位

-談判成敗因素的分析

并購意向的諸多風險的判斷、控制與應(yīng)對

-如何實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)？

-國內(nèi)并購交易的現(xiàn)狀分析

-交易架構(gòu)的影響

-如何應(yīng)對財務(wù)挑戰(zhàn)？

-如何應(yīng)對法務(wù)挑戰(zhàn)？

-如何應(yīng)對人力資源挑戰(zhàn)？

-如何與外部團隊進行有效配合？

盡職調(diào)查

-盡職調(diào)查的流程

-如何應(yīng)對盡職調(diào)查現(xiàn)場管理？

-并購意向最終協(xié)議注意事項

-決策前所需的信息收集與分析

法律談判需要主要的問題

-商業(yè)經(jīng)營的考慮如何轉(zhuǎn)化為法律保護

-談判法律條款的底線與妥協(xié)

整合工作的諸多挑戰(zhàn)

-業(yè)務(wù)管理流程和文化整合

-整合失敗的標志是什么？

-整合的風險控制和應(yīng)急措施

第四模塊：企業(yè)估值的方法與風險控制

估值的前提是什么？

資本市場各類估值方法和不同的運用和利弊

如何利用財務(wù)分析對估值產(chǎn)生影響

-財務(wù)分析與預(yù)測

-現(xiàn)金折現(xiàn)法的主要管理環(huán)節(jié)、局限性、參數(shù)和風險管理

-企業(yè)會計報表的風險以及財務(wù)分析的挑戰(zhàn)

定價與估值談判注意事項

第五模塊

并購文化和人為因素的巨大影響與解決方法

文化差異——一只無形之手控制并購

文化因素是并購中最大的破壞力or協(xié)同凝聚力？

文化因素為何對并購重要？

文化風險對各個并購環(huán)節(jié)的體現(xiàn)和影響

如何提升并購管理素養(yǎng)應(yīng)對并購與整合的文化沖突

程老師

美國康奈爾大學(xué)工商管理碩士、美國注冊會計師（CPA，USA）擁有二十多年在中、美、香港、歐盟、日本、拉美等地工作學(xué)習經(jīng)歷，曾在世界百強企業(yè)擔任并購與業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)，負責業(yè)務(wù)拓展、收購及合資項目。具有多年跨國公司、合資企業(yè)的管理經(jīng)驗，服務(wù)過的企業(yè)有通用電氣、霍尼韋爾、法國巴黎銀行、中銀香港、美國法瑪西亞制藥等。

程老師能迅速分析國際政經(jīng)宏觀變化對企業(yè)發(fā)展的各種影響。熟悉國際化管理、融資上市、以及國外資本市場、投資者、公司的對華投資和管理心態(tài)，包括協(xié)調(diào)中外公司之間的項目談判、日常營運和管理層的溝通。職業(yè)經(jīng)歷涉及醫(yī)藥生物、自動化控制、機械、能源、銀行、高科技、管理咨詢等領(lǐng)域。在不同行業(yè)及中外公司的并購、投融資、戰(zhàn)略規(guī)劃、財會管理、財務(wù)分析與估值、風險管理、內(nèi)控、內(nèi)審等領(lǐng)域，積累了豐富工作經(jīng)驗。

程老師擁有豐富的實用性經(jīng)驗和全球化視野，針對性、啟發(fā)性、綜合性強，思路寬廣，深入淺出，課堂積極互動，針對學(xué)員所供實際項目做現(xiàn)場分析。

部分客戶：寶鋼、中石化、上海電氣、東方電氣、東風汽車、中銀香港、海航、沈陽機床、新澳、協(xié)鑫、邁瑞、奇瑞、五菱、北控、方正科技、微創(chuàng)醫(yī)療、延長石油、深能源、上海電力、云南能源投資、西安投資集團、安登齒科、昆山國投、悅達、金川、粵港水務(wù)等國企和行業(yè)先進民企；外企如霍尼韋爾、輝瑞、法瑪西亞、奧的斯、南德集團、采埃孚等；政府如杭州下城區(qū)等。

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