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課程背景

當(dāng)今時(shí)代，供過于求、同質(zhì)化競爭成為每個(gè)行業(yè)的常態(tài)，在這樣的市場中產(chǎn)品力是企業(yè)的核心競爭力之一，只有產(chǎn)品不斷創(chuàng)新才能持續(xù)贏得市場和客戶。當(dāng)一個(gè)企業(yè)從單一產(chǎn)品線向多產(chǎn)品線跨越的時(shí)候，產(chǎn)品管理是將企業(yè)的某一部分（可能是產(chǎn)品線、服務(wù)、品牌等）視為一個(gè)虛擬公司所做的企業(yè)管理，目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)長期的顧客滿意及競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品管理支撐和實(shí)現(xiàn)了公司的價(jià)值鏈和商務(wù)模式，是實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)的橋梁，是公司運(yùn)營的基礎(chǔ)。而產(chǎn)品經(jīng)理是直接面向客戶、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值的領(lǐng)軍人物，因此產(chǎn)品經(jīng)理個(gè)人及其所率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的能力往往決定了該產(chǎn)品在市場上的競爭力。產(chǎn)品經(jīng)理面臨市場、客戶的壓力，需要與內(nèi)外部的各大部門協(xié)調(diào)，如：市場研究、產(chǎn)品早期推廣、產(chǎn)品退市管理等市場、售后部門，測試、采購等相關(guān)職能部門，外部的供應(yīng)商、認(rèn)證機(jī)構(gòu)等；在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)又要降低產(chǎn)品研發(fā)、推廣費(fèi)用和成本。產(chǎn)品經(jīng)理要擔(dān)負(fù)產(chǎn)品這個(gè)虛擬公司的經(jīng)營責(zé)任，但是對(duì)于能幫他完成目標(biāo)的相關(guān)單位（如：企業(yè)內(nèi)同仁、供應(yīng)商）卻沒有直接的管理職責(zé)。因此產(chǎn)品經(jīng)理的工作不僅僅是業(yè)務(wù)、技術(shù)層面的工作，而是業(yè)務(wù)與管理相結(jié)合的工作，甚至更多是管理工作。

企業(yè)發(fā)展必須突破的一個(gè)瓶頸就是建立規(guī)范、靈活、有效的產(chǎn)品管理體系，并培養(yǎng)出一支合格的產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍。產(chǎn)品管理體系如何構(gòu)建？產(chǎn)品經(jīng)理究竟應(yīng)該如何定位？究竟應(yīng)該具有什么樣的素質(zhì)模型？誰來承擔(dān)比較合適？如何推動(dòng)產(chǎn)品管理全流程的工作？如何協(xié)調(diào)產(chǎn)品的市場管理、開發(fā)管理、財(cái)經(jīng)管理、產(chǎn)品上市管理、產(chǎn)品生命周期管理及如何打造產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)等問題是眾多企業(yè)在產(chǎn)品管理過程中碰到的難題。課程首先對(duì)產(chǎn)品管理的基本概念、產(chǎn)品管理框架做出明確闡述，利用講師的咨詢實(shí)踐，結(jié)合業(yè)界成功公司在產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)和管理上的一些教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)以上難題進(jìn)行深入的講解，著重培訓(xùn)學(xué)員的產(chǎn)品管理實(shí)施能力。

培訓(xùn)對(duì)象

市場營銷部門、產(chǎn)品規(guī)劃部門、產(chǎn)品研發(fā)部門、市場研究部門等；

研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)骨干、市場技術(shù)經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）成員等。

課程收益

?了解最新產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)及商業(yè)模式

?了解產(chǎn)品管理的內(nèi)涵和關(guān)鍵成功因素

?了解中國企業(yè)在產(chǎn)品管理中的典型問題，并找到解決的思路

?掌握基于IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的產(chǎn)品管理體系整體架構(gòu)、思想和方法論

?掌握如何建立產(chǎn)品線管理模式和組織架構(gòu)、如何履行產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)

?了解產(chǎn)品戰(zhàn)略的真實(shí)內(nèi)涵和形成高質(zhì)量產(chǎn)品戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素

?學(xué)習(xí)市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃的流程和方法

?學(xué)習(xí)產(chǎn)品開發(fā)管理的流程和方法

?學(xué)習(xí)產(chǎn)品生命周期管理的流程及方法

?產(chǎn)品經(jīng)理如何管理和協(xié)調(diào)產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)（PMT、PDT、LMT）

?學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在產(chǎn)品管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

課程大綱

1.產(chǎn)品管理最佳模式及案例分析

1.1.產(chǎn)品管理體系與框架

1.1.1.產(chǎn)品管理概述：產(chǎn)品管理的各階段間的關(guān)系

1.1.2.如何理解市場——面向市場與面向客戶的差別

1.2.產(chǎn)品經(jīng)理的定義、職責(zé)及角色

1.2.1.產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品管理各階段的角色和職責(zé)

1.2.2.產(chǎn)品管理的“鐵三角”

1.2.3.產(chǎn)品管理中團(tuán)隊(duì)與組織結(jié)構(gòu)

1.2.4.產(chǎn)品經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的區(qū)別及聯(lián)系

1.3.案例研討+團(tuán)隊(duì)組建、產(chǎn)品管理面臨的典型問題

2.產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)品規(guī)劃

2.1.關(guān)注兩種差距：績效差距和機(jī)會(huì)差距

2.2.市場洞察

2.2.1.看趨勢：環(huán)境/行業(yè)分析

2.2.1.1.看趨勢：環(huán)境分析

2.2.1.2.看趨勢：行業(yè)分析

2.2.2.競爭分析

2.2.2.1.競爭分析的若干個(gè)工具

2.2.2.2.競爭分析的新理念

2.2.3.市場分析

2.2.3.1.市場分析的框架

2.2.3.2.市場分析的經(jīng)典案例

2.2.3.3.為何要做市場細(xì)分？

2.2.3.4.如何進(jìn)行市場細(xì)分？——八種細(xì)分市場的類型

2.2.3.5.案例1

2.2.3.6.案例2

2.2.3.7.市場細(xì)分要注意的問題

2.2.3.8.市場分析的輸出：市場/細(xì)分市場的簡介

2.2.4.自身分析

2.2.4.1.自身分析的框架及案例實(shí)踐解剖

2.2.5.案例：IBM為何轉(zhuǎn)型成功？華為手機(jī)為何從B2B到B2C轉(zhuǎn)型成功？而柯達(dá)為何破產(chǎn)？

2.2.6.市場洞察的內(nèi)容及輸出——機(jī)會(huì)、威脅的識(shí)別

2.2.7.交流：未來汽車行業(yè)的商業(yè)模式會(huì)是怎樣的？

2.2.8.進(jìn)行市場細(xì)分（定義初步的細(xì)分目標(biāo)市場）

2.2.9.如何統(tǒng)籌識(shí)別發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)

2.2.9.1.機(jī)會(huì)地圖（戰(zhàn)略定位分析SPAN）

2.2.9.2.對(duì)細(xì)分市場的市場吸引力和競爭地位進(jìn)行評(píng)估

2.3.戰(zhàn)略意圖

2.3.1.價(jià)值主張、使命、愿景、價(jià)值觀、目標(biāo)及戰(zhàn)略的關(guān)系

2.3.2.價(jià)值主張篩選的方法

2.3.3.價(jià)值主張輸出的關(guān)鍵步驟

2.3.4.四種價(jià)值主張及其案例

2.3.5.為什么要制定產(chǎn)品目標(biāo)與戰(zhàn)略？

2.3.6.如何形成明確的、真正有價(jià)值的產(chǎn)品戰(zhàn)略議題？

2.3.6.1.案例

2.3.7.制定目標(biāo)與戰(zhàn)略的原則（將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略描述）

2.4.業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

2.4.1.圍繞價(jià)值主張，進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新

2.4.2.業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)包含哪些要素？

2.4.3.業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的工具模型介紹

2.4.4.如何理解戰(zhàn)略控制點(diǎn)？有哪些戰(zhàn)略控制點(diǎn)？對(duì)應(yīng)案例介紹

2.4.5.案例：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（商業(yè)模式畫布）

2.4.5.1.交流：未來汽車行業(yè)的商業(yè)模式會(huì)是怎樣的？

2.4.5.2.案例：若干個(gè)利潤模型的經(jīng)典案例分析（羊毛出在豬身上是如何實(shí)現(xiàn)的？）

2.4.6.制定該市場/細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計(jì)劃

2.4.7.分組研討

2.5.產(chǎn)品規(guī)劃

2.5.1.產(chǎn)品線規(guī)劃過程

2.5.2.各產(chǎn)品的業(yè)務(wù)策略分析

2.5.3.各產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃

2.5.4.產(chǎn)品線開發(fā)項(xiàng)目評(píng)估要素

2.5.5.整合產(chǎn)品線的路標(biāo)規(guī)劃

2.5.6.新產(chǎn)品立項(xiàng)分析

2.5.7.分組研討

3.產(chǎn)品需求管理

3.1.很難通過“問”來挖掘需求原點(diǎn)！

3.2.如何理解需求？--需求的屬性

3.3.端到端的需求管理框架

3.4.常用的需求搜集方法和活動(dòng)

3.5.$APPEALS方法在需求管理中的運(yùn)用

3.5.1.$APPEALS整體介紹

3.5.2.$APPEALS的每個(gè)維度都包括了多個(gè)二級(jí)要素（示例）

3.5.3.案例：某產(chǎn)品的$APPEALS工具的應(yīng)用

3.6.需求挖掘的五種主動(dòng)方法

3.6.1.將關(guān)鍵需求做到極致

3.6.2.案例：手機(jī)產(chǎn)品——需求分析要瞄準(zhǔn)痛點(diǎn)，錢要花在刀刃上

3.6.3.案例：遙控器產(chǎn)品——需求分析要瞄準(zhǔn)痛點(diǎn)，錢要花在刀刃上

3.6.4.練習(xí)：某噴霧劑的需求分析

3.7.小組研討：請(qǐng)應(yīng)用$APPEALS進(jìn)行標(biāo)桿產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)比

4.產(chǎn)品的開發(fā)管理

4.1.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程簡介

4.2.產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審機(jī)制

4.3.產(chǎn)品經(jīng)理在研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理中關(guān)注的重點(diǎn)

4.4.產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化流程各階段的工作重點(diǎn)

4.4.1.項(xiàng)目啟動(dòng)：描繪愿景，明確目標(biāo)

4.4.2.項(xiàng)目計(jì)劃：明確邊界，確定范圍

4.4.3.項(xiàng)目控制：研發(fā)項(xiàng)目控制的有效手段有哪些？

4.4.4.項(xiàng)目收尾：“有頭有尾”結(jié)束項(xiàng)目

4.5.小組研討

5.產(chǎn)品的上市管理及生命周期管理

5.1.為何要把控產(chǎn)品的上市節(jié)奏

5.2.新產(chǎn)品上市的主要流程

5.2.1.發(fā)布策略

5.2.2.發(fā)布準(zhǔn)備

5.2.3.正式發(fā)布

5.2.4.發(fā)布計(jì)劃的執(zhí)行與監(jiān)控

5.3.新產(chǎn)品上市流程中各環(huán)節(jié)的主要活動(dòng)

5.4.新產(chǎn)品上市的支撐流程

5.4.1.產(chǎn)品的命名管理

5.4.2.產(chǎn)品的受控宣傳和銷售

5.4.3.產(chǎn)品的外部測試（投放市場測試的幾個(gè)階段）

5.5.產(chǎn)品生命周期管理要點(diǎn)

5.6.新產(chǎn)品上市后重大問題的跟蹤管理

5.7.產(chǎn)品量產(chǎn)后新舊版本的切換管理方法

6.產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)管理

6.1.產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成

6.1.1.貫穿全流程的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成

6.1.2.產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的角色構(gòu)成及相應(yīng)職責(zé)

6.1.3.如何保證產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作

6.2.產(chǎn)品經(jīng)理如何激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)

6.2.1.激勵(lì)的前提是什么？

6.2.2.研發(fā)人員的素質(zhì)要求

6.2.3.如何讓人員充滿激情？

6.2.4.主管的影響力來自哪里？

6.2.5.為什么愿景可以激發(fā)更持久的工作興奮感？

6.2.6.如何描繪愿景？

6.2.6.1.練習(xí)：描繪愿景

6.3.如何考核產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)

6.3.1.跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)模式與考核機(jī)制

6.3.2.產(chǎn)品經(jīng)理的考核

6.3.3.產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的常用的KPI指標(biāo)

6.3.4.團(tuán)隊(duì)成員的考核

6.4.小組研討：如何管理不同類型的員工？

7.產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)

7.1.常用的產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法

7.1.1.崗位輪換、自我批判、導(dǎo)師制、參加學(xué)習(xí)

7.2.產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法――資源池

7.3.資源池的概念

7.4.建立資源池的目的與原則

7.5.資源池的運(yùn)作流程

7.5.1.產(chǎn)品經(jīng)理的篩選

7.5.2.產(chǎn)品經(jīng)理的面試

7.5.3.產(chǎn)品經(jīng)理候選人的培養(yǎng)

7.5.4.候選人的資格認(rèn)定

7.5.5.資源池的運(yùn)作機(jī)構(gòu)及職責(zé)

7.5.6.實(shí)例講解：產(chǎn)品經(jīng)理資源池的建設(shè)過程和運(yùn)作機(jī)制

謝老師

謝寧老師，華為公司對(duì)外內(nèi)訓(xùn)和咨詢資深講師和顧問，專著《智慧研發(fā)管理》。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略解碼專家、產(chǎn)品創(chuàng)新、IPD研發(fā)管理專家，具有美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMP認(rèn)證資格。曾在華為等知名高科技企業(yè)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)職位，現(xiàn)專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略解碼、創(chuàng)新管理、產(chǎn)品管理、研發(fā)管理等咨詢和培訓(xùn)。后來從事戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新管理、研發(fā)管理咨詢，先后作為項(xiàng)目核心成員和項(xiàng)目經(jīng)理成功完成了多家企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目體系的建設(shè)和落地（含戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略解碼、市場需求與市場管理、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、技術(shù)規(guī)劃和技術(shù)評(píng)審體系、研發(fā)項(xiàng)目管理體系、人力資源管理等），在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及解碼、研發(fā)管理、人力資源管理推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)。

培訓(xùn)客戶見證：華為、小米（谷倉學(xué)院））、中國南車、一汽集團(tuán)、福田戴姆勒重卡、比亞迪BYD、中國電力科學(xué)研究院、國家電網(wǎng)公司、廣東電信、中國電子科技集團(tuán)、共進(jìn)電子、鞍鋼集團(tuán)、上海移動(dòng)、交通銀行、平安銀行、中國石油蘭州潤滑油研究中心、廣西汽車集團(tuán)、廣西投資集團(tuán)、廣東省電力設(shè)計(jì)研究院、一汽富晟集團(tuán)、航勝汽車電子股份、佳通輪胎、丹麥生物技術(shù)公司諾維信（Novozymes）、上海科技創(chuàng)業(yè)中心、杭州鴻雁電器、神州數(shù)碼、用友軟件、ATL（新能源科技）、視源電子、廣州賽意信息科技股份、天涯社區(qū)網(wǎng)絡(luò)科技股份、華工軟件、昊控軟件、順豐科技、中電電力、德捷科技、維視科技、長安通訊、福富軟件、華新水泥、廣日集團(tuán)、南玻集團(tuán)、寧波博洋、唐獅服飾（tonlion）、億聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、艾比森、賽爾富、華磊光電、Mybaby集團(tuán)、銳明視訊、中威電子、BBE、鍵橋通訊、同維科技、瑞達(dá)電源、北京理工雷科電子、中航華東光電、北京大華無線電廠、北京國電智深、北京中油測井、山東魯能智能、軒宇空間、時(shí)代光電、某核動(dòng)力院、上海延鋒百利得汽車安全系統(tǒng)、深圳建筑科學(xué)院IBR、奧特維科技、賽威實(shí)業(yè)、建霖工業(yè)、天恒測控技術(shù)、中車軌道、同智機(jī)電、某XX研究所、廣東農(nóng)信、卡姿蘭集團(tuán)（香港）、伽藍(lán)集團(tuán)、廣州天賜高新材料股份、佛山德美化工、浙江仙琚制藥等企業(yè)...

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