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課程背景：

2012年房地產(chǎn)市場發(fā)展鄒勢如何？項目拓展怎么解決？拿地策略如何突破？未來3-5年房地產(chǎn)市場發(fā)展鄒勢如何？判斷和分析的依據(jù)是什么？

2012年標桿房企的項目拓展及拿地策略是什么？基于市場的預判，標桿房企又是如何思考？標桿房企又采取哪些行動？

在不同的市場環(huán)境下，投資決策和土地的獲取，風險應如何規(guī)避？投資專業(yè)人員如何理解公司戰(zhàn)略導向，博取公司的信任？

龍湖的產(chǎn)品在市場備受關(guān)注，以市場戰(zhàn)略導向的投資決策體系以及對土地價值的研判策略更是龍湖在如今市場取得成功的關(guān)鍵。本次研討會基于龍湖的投資管理與運營管理的實務操作，結(jié)合當前的房地產(chǎn)形勢，圍繞“當前調(diào)控下的項目拓展及運營管理策略”展開討論，通過剖析龍湖多個投資拓展的實際案例與您共享龍湖在投資決策及運營管理全體系的智慧精華與實戰(zhàn)之道，共同尋求當前形勢下投資拓展應對決策的解決思路。同時主講專家依托實踐經(jīng)驗，為大家分享龍湖完善的投資管理與運營管理的風險預警機制，龍湖在投資決策總的戰(zhàn)略分析及管理工具，為大家提供有效的分析模型和管理使用工具，規(guī)避潛在風險，成為明智的投資與項目運營管理人員！

培訓受眾:

1、房地產(chǎn)企業(yè)總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總裁辦

2、運營管理部、投資管理部、前期策劃部、項目運營部

3、開發(fā)部、工程部、客服部、營銷策劃部等

課程大綱

龍湖地產(chǎn)投資管理理論與實踐（第一天）

一、房地產(chǎn)行業(yè)投資環(huán)境分析與決策

1．解讀目前國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的投資形勢

2. 現(xiàn)階段房地產(chǎn)行業(yè)的政策導向

3.城市化與中小城市投資機會分析

4.未來5年國內(nèi)房地產(chǎn)的投資方向

5.不同區(qū)域房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展政策剖析

6.龍湖未來5年的戰(zhàn)略目標和投資策略

二、房地產(chǎn)投資模式的研究

1.城市運營的開發(fā)模式

2.大盤開發(fā)的模式

案例：龍湖釣魚城項目模式

3.現(xiàn)金流項目的投資模式

案例：龍湖觀山水項目模式

4.公租房、廉租房的投資模式

5.稀缺資源項目的投資模式

三、投資管理的理念和認知

1、投資管理在企業(yè)系統(tǒng)中的地位

2、國內(nèi)標桿房地產(chǎn)的投資管理方式

3、投資管理的要素

4. 不同企業(yè)對投資管理的實踐途徑

四、品牌房企對宏觀調(diào)控的對策

1.宏觀政策變化后，投資管理決策的調(diào)整方式和實效性

2.政策空白空間的土地拓展方向

3.對國土政策和具體地塊競買政策的研究

案例：大學城項目掛牌案例

釣魚城項目一二級聯(lián)動項目掛牌

4.土地優(yōu)惠政策的爭取技巧

（1）如何根據(jù)不同的項目特點向政府爭取政策

案例:龍湖洪恩寺土地整治項目

長安廠二廠區(qū)土地政策爭取

（2）前期、中期博弈政策的技巧

五、當前宏觀調(diào)控下的拿地策略

1. 不同類型企業(yè)的拿地策劃

2. 典型企業(yè)勾地技巧研究

3. 門檻條件的設置

案例：龍湖項目條件設置匯總研究

六、品牌企業(yè)前期如何控制土地

1. 國內(nèi)地產(chǎn)企業(yè)通行的地塊獲取方式

2. 各種方式組合運用的效果分析

3. 企業(yè)前期土地談判的方式及階段性成果

4. 典型的土地協(xié)議分析

案例：成功和失敗的土地案例分析（3-4個）

（1）基本合作意向書或原則協(xié)議書

（2）西城天街項目股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書

（3）春森彼岸項目拆遷安置協(xié)議

七、集團化企業(yè)投資管理標準化模式的形成和發(fā)展

1.龍湖在不同發(fā)展階段的投資模式

2.龍湖投資標準化管理體系的建立與步驟；

投資管理體系的架構(gòu)

房地產(chǎn)企業(yè)投資標準化管理的實施

3.典型企業(yè)投資管理標準化模板

（1）投資建議書（2-3個案例）

含宏觀形勢分析、微觀地塊解讀、經(jīng)濟測算方向、項目運營架構(gòu)搭建、土地潛在風險預判等。

（2）常規(guī)項目的靜態(tài)投資和動態(tài)模版如何建立和分析（結(jié)合3個案例）

（3）前期定位報告分析(2個案例)

4.投資管理管控要點

精準的地塊調(diào)研報告

投資階段性成果

最終的投資報告—投資委員會的權(quán)威決策據(jù)。

八、投資管理工作的實踐化

1.龍湖某區(qū)域公司土地儲備跟蹤表

2.集團目標地塊重點跟蹤表

3.土地計劃和資金計劃匹配表

4.龍湖集團城市發(fā)展月報

5.集團管控的管理關(guān)鍵節(jié)點分析

6.地區(qū)公司發(fā)展部月度簡報

7.特定地塊土地深度分析簡報

8.季度區(qū)域土地市場分析

九、投資體系組織機構(gòu)建立與培養(yǎng)

1.投資人員的精細化培養(yǎng)

（1）投資人員如何選擇和培養(yǎng)

（2）發(fā)展部人員的搭建和崗位職責

（3）投資人員的基本素質(zhì)

2.投資工作的秘密性和隱蔽性

（1）信息的最快傳遞和決策途徑

（2）如何挖掘土地信息中的秘密

（3）獨立完成拿地工作的心里調(diào)節(jié)

3.不同地域企業(yè)對投資成果的獎勵政策

十、投資管理風險管理與后評價

龍湖地產(chǎn)運營管理體系全解讀（第二天）

一、龍湖地產(chǎn)運營管理體系的內(nèi)涵與模式探索

1.龍湖的運營管理理念

2.龍湖不同發(fā)展階段的運營管控模式

（1）單一城市領(lǐng)先發(fā)展的運營方式

（2）跨區(qū)域多項目布局的運營管控

（3）全國性企業(yè)的運營模式升級分析

二、龍湖項目運營管理的目標——關(guān)鍵性業(yè)績剖析

1.運營各緯度或業(yè)績考核領(lǐng)域（表格形式）

財務領(lǐng)域

市場及客戶領(lǐng)域

成本領(lǐng)域

工程領(lǐng)域

人力資源領(lǐng)域

戰(zhàn)略領(lǐng)域

2.不同領(lǐng)域或緯度的考核指標(KPI值)深度分析

如財務領(lǐng)域的費用控制、現(xiàn)期利潤、現(xiàn)金流的不同KPI值剖析

3.地區(qū)公司總經(jīng)理如何對運營業(yè)績指標層層考核（案例）

(1)考核手段匯總

A.根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點計劃的完成情況采用評分制考核

B.根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點計劃完成率進行考核

C.將關(guān)鍵節(jié)點計劃納入月度計劃進行考核

(2)考核方式分析

(3)流程監(jiān)控的重點分析

三、龍湖系統(tǒng)化運營管理的構(gòu)建和保障體系剖析

（1）龍湖如何編制項目計劃（結(jié)合案例）

A.如何編制土地儲備計劃

案例：龍湖2010—2015年土地儲備計劃分析

B.龍湖項目整體工程計劃的編制與調(diào)整

案例：項目前期準備計劃

施工控制進度計劃

項目設計工作進度

主要材料設備準備計劃

項目實施月度計劃等

C.龍湖如何編制項目資金計劃

案例：某項目資金計劃管理流程解讀

D.龍湖如何編制項目控制計劃

案例：藍湖郡項目控制計劃表

E.龍湖如何編制項目目標計劃

案例：龍湖目標成本指導書解析

（2）龍湖項目運營中的關(guān)鍵節(jié)點管控管理

A.投資階段關(guān)鍵節(jié)點管控

B.建筑設計關(guān)鍵節(jié)點管控

C.施工階段關(guān)鍵節(jié)點

D.景觀工程關(guān)鍵節(jié)點

F.樣板區(qū)關(guān)鍵節(jié)點

G.銷售階段關(guān)鍵節(jié)點

H.竣工到入住等階段的關(guān)鍵節(jié)點

（3）龍湖運營計劃的監(jiān)控與預警機制

A.采用計劃/運營月報的方式進行監(jiān)控

B.采用項目月報的方式進行監(jiān)控

C.采用考核評估的方式進行監(jiān)控

（4）運營計劃管理難點及對策

A.如何降低相關(guān)管理匹配體系的影響？

B.如何保證計劃有效執(zhí)行？

C.如何評價計劃執(zhí)行，如何進行責任界定？

D.計劃是否可以調(diào)整，如何調(diào)整？

2.龍湖運營體系的重要組成—成本管理體系

（1）階段性項目成本管理解讀

（2）項目投資收益跟蹤分析

3.流暢運營體系的保障—會議管理解讀

（1）運營類會議體系分析

如：PMO會議、階段性成果審查會、項目周例會、半年度總結(jié)會等

案例分析： 龍湖某項目PMO啟動會議

（2）非運營類會議體系分析

分為：辦公例會、季度綜合指標回顧會、跨部門會、高層座談會、半年及年度總結(jié)會等）

（3）龍湖如何開好會

4.龍湖運營體系的保障—知識管理體系

（1）知識管理的平臺建立及維護

（2）知識的分類、共享及利用

結(jié)合案例：弗拉明哥項目設計后評價成果分享

四、龍湖運營體系的評價

（1）實事求是的原則

（2）制度與人情的高度統(tǒng)一

（3）公司化從人治到法制的有效武器

五、全面總結(jié)與交流

喬老師

12年國內(nèi)大型房地產(chǎn)集團工作經(jīng)歷，主要從事房地產(chǎn)企業(yè)運營管理及投資管理工作，其專業(yè)水平及豐富的管理經(jīng)驗獲得客戶的普遍贊賞；對房地產(chǎn)標桿企業(yè)的運營管理模式有深入的研究，并使之積累了豐富的項目運營及計劃各方面的管理經(jīng)驗；包括以龍湖和恒大為代表的高端項目精細化運營管理體系等。

曾主導服務過的地產(chǎn)企業(yè)包括：新世界地產(chǎn)、億城地產(chǎn)、中建地產(chǎn)、建業(yè)地產(chǎn)、招商局控股、佳兆業(yè)集團、中房集團、天潤地產(chǎn)、京漢置業(yè)、鄭州亞新、昆明銀海、長春亞泰、海通地產(chǎn)、吳中地產(chǎn)、中航地產(chǎn)、合能集團、國信投資、上海復地集團等數(shù)百家。

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