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課程大綱：

隨著房地產(chǎn)開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，多家房企合作拿地、共同開發(fā)、共享收益，相互關(guān)系由過去的競(jìng)爭(zhēng)演變?yōu)楦?jìng)合已成趨勢(shì)。經(jīng)過磨合實(shí)踐，標(biāo)桿間的各種合作模式日漸成熟。本課程針對(duì)成長(zhǎng)型房企項(xiàng)目合作的特殊痛點(diǎn)，幫助他們?cè)诤献髑斑x擇適合自己的合作企業(yè)與團(tuán)隊(duì)，降低合作中目標(biāo)成本突破、收益無法實(shí)現(xiàn)等風(fēng)險(xiǎn)。

許多合作開發(fā)是將不同職能模塊按條線歸屬不同的開發(fā)企業(yè)，企業(yè)文化與理念的差異、項(xiàng)目管理目標(biāo)的不一致，使項(xiàng)目的推進(jìn)艱難。由于地產(chǎn)開發(fā)時(shí)間長(zhǎng)，市場(chǎng)與政策變化大，加上合作協(xié)議不完善、過程監(jiān)督不足及不同公司的協(xié)調(diào)困難，很多企業(yè)與專業(yè)人員感到合作項(xiàng)目管理困難。

本課程研究合作項(xiàng)目與非合作項(xiàng)目的不同，成長(zhǎng)型房企合作的特殊痛點(diǎn)，課程通過討論、識(shí)別、推演成長(zhǎng)型房企合作開發(fā)項(xiàng)目管理的難點(diǎn)，為身心俱疲的成長(zhǎng)型地產(chǎn)企業(yè)相關(guān)人員指明方向、提供能落地的實(shí)戰(zhàn)措施。

課程收益:

1、了解合作開發(fā)項(xiàng)目的模式與潛在風(fēng)險(xiǎn)

2、學(xué)習(xí)標(biāo)桿管理合作項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)

3、制定一個(gè)合理嚴(yán)密可行的合作協(xié)議

4、掌握合作項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理與條線協(xié)同

5、掌握合作項(xiàng)目成本高效管理的方法

6、了解合作項(xiàng)目營(yíng)銷與計(jì)劃管理難點(diǎn)

課程對(duì)象：

地產(chǎn)城市公司總經(jīng)理、投資總監(jiān)、項(xiàng)目總監(jiān)、工程總監(jiān)、項(xiàng)目工程經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)總、設(shè)計(jì)總、招采總監(jiān)。EPC總承包企業(yè)的設(shè)計(jì)、工程、成本及項(xiàng)目經(jīng)理等骨干人員

課程大綱:

一、合作新常態(tài)及常見問題與一般策略

合作開發(fā)新常態(tài)及特點(diǎn)

多方合作開發(fā)成主流

從分塊開發(fā)到聯(lián)合開發(fā)

合作開發(fā)為何難見多贏

合作開發(fā)五大常見問題

三觀不合難長(zhǎng)久

溝通不良激化矛盾

貪小利而壞大局

視協(xié)議如兒戲

對(duì)操盤團(tuán)隊(duì)能力重視不夠

合作項(xiàng)目問題解決一般策略

建立合格合作方制度

良好的協(xié)議是前提

多層高效溝通方式建立

信任不能代替監(jiān)管

團(tuán)隊(duì)搭配是關(guān)鍵

二 、標(biāo)桿對(duì)合作項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的借鑒

合同不是萬能的，合同只是最后一道防線，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管控來自于事前的全面調(diào)查研究分析。

標(biāo)桿合作項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理原則

資金總投入比例、付款控制

項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)權(quán)控制

財(cái)力并表的要求

收益分配與支付的原則

企業(yè)品牌的管理

標(biāo)桿合作項(xiàng)目的主要模式與土地方合作、與資金方合作

與土地方合作三種類型

與資金方的合作三種類型（簡(jiǎn)略）

與土地方合作的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)（重點(diǎn)）

標(biāo)桿對(duì)或有負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查的借鑒

三、合作項(xiàng)目協(xié)議重點(diǎn)及落地措施

無論是甲乙方合作還是不同開發(fā)企業(yè)的合作，協(xié)議或合同是良好合作的基礎(chǔ)，許多執(zhí)行中的扯皮與互相不合作都是協(xié)議條款不明確或不可行引起的。

管控權(quán)限的約定

摘牌權(quán)（摘牌方和非摘牌方的考慮）

并表權(quán)（合作目的、并表及操作）

條線分工及股權(quán)（條線搭配、股權(quán)占比）

重大問題的決策

股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)

合作項(xiàng)目階段與管控重點(diǎn)

項(xiàng)目啟動(dòng)階段4個(gè)管控點(diǎn)

項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)推進(jìn)11個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

清算與非常規(guī)事項(xiàng)6個(gè)重點(diǎn)

涉及合作核心利益的六大方面約定

市場(chǎng)下行促銷、現(xiàn)金流或利潤(rùn)的優(yōu)先約定

融資成本與擔(dān)保費(fèi)用約定-一方要融資，其他方不要融資，是否需要前融，怎么處理？

費(fèi)用是否包干的考慮-財(cái)務(wù)費(fèi)、管理費(fèi)、營(yíng)銷費(fèi)

成本能否包干及爭(zhēng)議分?jǐn)?材料大幅上漲等

資金占用及利潤(rùn)分配。一方不能按時(shí)投入或向項(xiàng)目公司貸款處理等

稅籌/清算/退出約定

合作不成的僵局應(yīng)對(duì)約定

四、合作團(tuán)隊(duì)管理/條線協(xié)同與沖突解決

所有合作無論協(xié)議多詳細(xì)，總有意想不到的問題，如何解決？協(xié)議是基礎(chǔ)，原則性與靈活性相結(jié)合。

成長(zhǎng)型房企合作的方式、目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)選擇

從代建、財(cái)務(wù)投資到小股操盤的5種模式

房企合作四問-是否合作、合作目標(biāo)、什么企業(yè)適合我們、與標(biāo)桿合作相比會(huì)出現(xiàn)哪些特殊問題

合作方與團(tuán)隊(duì)選擇的常見誤區(qū)與解決。操盤團(tuán)隊(duì)與合作公司哪個(gè)更重要？如何對(duì)項(xiàng)目總等關(guān)鍵人員等進(jìn)行驗(yàn)證，如何判斷合作方區(qū)域管理層的合作意識(shí)與態(tài)度？

各方聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的管理要點(diǎn)

專業(yè)能力與角色

團(tuán)隊(duì)建設(shè)關(guān)鍵點(diǎn)

團(tuán)隊(duì)管理四階段

合作項(xiàng)目問題總體解決思路

協(xié)議是否約定

約定是否明確

約定是否合理

營(yíng)銷大工程分屬不同房企的協(xié)同

大工程包括設(shè)計(jì)、招采、成本與工程職能，許多項(xiàng)目中這些職能由不同合作方主控，有時(shí)會(huì)形成多方審批或一方審批過慢，影響付款及進(jìn)度等

營(yíng)銷是否推新分岐如何解決

合作房企成本不同意變更或付款？

合作項(xiàng)目協(xié)同考核與暴雷應(yīng)對(duì)

項(xiàng)目考核與待遇差異問題

合作企業(yè)暴雷問題應(yīng)對(duì)

五、合作項(xiàng)目關(guān)鍵問題應(yīng)對(duì)-成本管控

合作項(xiàng)目中成本是個(gè)容易出問題的地方，一是過程如果不透明容易造成合作方的猜疑，影響合作；二是許多成本人只有建安成本經(jīng)驗(yàn)對(duì)設(shè)計(jì)、稅籌、營(yíng)銷等成本管控沒有方法，以致成本失控；三是成本管理通常站在建安成本角度思考問題，沒有站在項(xiàng)目總成本與經(jīng)營(yíng)角度考慮成本問題，經(jīng)常出現(xiàn)撿了芝麻丟了西瓜的現(xiàn)象。

合作項(xiàng)目成本管控目標(biāo)與架構(gòu)

合作啟動(dòng)期成本管理四個(gè)關(guān)鍵

目標(biāo)成本的管控要點(diǎn)

目標(biāo)成本測(cè)算依據(jù)與問題

如何管理簽證等動(dòng)態(tài)成本

如何做好招采入圍與集采

合作項(xiàng)目高效成本管理的10個(gè)方法。情商高于專業(yè)，少點(diǎn)套路，多點(diǎn)真誠(chéng)，從項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、總成本最低而是不是局部成本最優(yōu)發(fā)考慮問題。

成本管理如何樹立經(jīng)營(yíng)思維

成本授權(quán)清單是底線

項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)與內(nèi)部交底至關(guān)重要

用好經(jīng)營(yíng)會(huì)議，順暢股東逃難

成本管理中的關(guān)鍵成本

展示區(qū)成本的管理

地下車庫(kù)成本管理

稅籌等成本管理

六、成長(zhǎng)型房企合作項(xiàng)目進(jìn)度管理

合作項(xiàng)目的進(jìn)度管理由于不同公司分管不同條線，極易造成相互制約而對(duì)項(xiàng)目整體進(jìn)度造成重大影響，而進(jìn)度的失控不僅會(huì)造成簽證變更及索賠的大量增加，還會(huì)使項(xiàng)目失去銷售的最佳窗口期，從而嚴(yán)重影響經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

如何進(jìn)行工程開工前的進(jìn)度協(xié)同

計(jì)劃制定的各職能協(xié)同

規(guī)劃設(shè)計(jì)的前置管理

勘探與臨設(shè)前置管理

總包及基礎(chǔ)招標(biāo)前置

報(bào)建及政府關(guān)系管理

標(biāo)桿工程等策劃管理

報(bào)建管理如何配合項(xiàng)目進(jìn)度

如何保證展示區(qū)進(jìn)度與質(zhì)量

劉老師

劉老師：

江蘇海洋大學(xué)工學(xué)學(xué)士

南京大學(xué)工商管理碩士（MBA），高級(jí)工程師。

29余年工程與標(biāo)桿房企任職經(jīng)歷；原龍湖地產(chǎn)工程總，現(xiàn)分管某標(biāo)桿房企的工程、成本招采與設(shè)計(jì)管理 ，曾任職龍湖、萬岳、潤(rùn)楓國(guó)際、德銳咨詢、江蘇省建科院等各種企業(yè)；先后擔(dān)任過項(xiàng)目經(jīng)理、工程經(jīng)理、工程成本與招采總、項(xiàng)目總經(jīng)理、副總經(jīng)理等職。

劉老師既有優(yōu)秀外企規(guī)范的項(xiàng)目管理實(shí)踐，又有多個(gè)地產(chǎn)企業(yè)大型商業(yè)與住宅項(xiàng)目的直接管理經(jīng)驗(yàn),親自管理過的項(xiàng)目面積超過300萬平方，在不同性質(zhì)與規(guī)模企業(yè)中負(fù)責(zé)過設(shè)計(jì)、施工與材料的一線招采與條線管控，因而能從設(shè)計(jì)、成本、招采與項(xiàng)目總等多個(gè)角度對(duì)各職能管理分析把控，促使工程（精細(xì)化、大穿插、精裝修）、成本、招采等職能管理真正交圈、落地。

他的專長(zhǎng)領(lǐng)域包括地產(chǎn)的工程管理、招采合約管理、成本管理等，政府代建管理及項(xiàng)目管理等，是一位實(shí)戰(zhàn)型的房地產(chǎn)專業(yè)培訓(xùn)師。

服務(wù)企業(yè)：

保利發(fā)展、華潤(rùn)置地、招商蛇口、陽(yáng)光城、新城地產(chǎn)、中梁地產(chǎn)、祥生地產(chǎn)、正榮地產(chǎn)、正商地產(chǎn)、卓越集團(tuán)（深圳）、方圓集團(tuán)（廣州）、深圳佳兆業(yè)、美的地產(chǎn)(川渝區(qū)域)、鼎龍集團(tuán)（文旅地產(chǎn)）、祥源控股（文旅地產(chǎn)）、翼天文旅（文旅地產(chǎn)）、星河地產(chǎn)、明源地產(chǎn)研究院、魯能集團(tuán)、廣西建工集團(tuán)、首開集團(tuán)、石榴集團(tuán)、高遠(yuǎn)集團(tuán)、民生置業(yè)、江蘇省建設(shè)廳、南京豐盛集團(tuán)、湖北風(fēng)神新能源、重慶喜地山集團(tuán)等

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在線報(bào)名：成長(zhǎng)型房企合作項(xiàng)目痛點(diǎn)管控(廣州)

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