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項目背景

無論是在市場高速增長的繁榮時期，還是現今金融危機的蕭條年代，每一個企業管理者都面對著兩個戰略性的財務課題：

現金流：如何保持和改善企業的現金流。

成本控制：如何有效地控制和降低成本。

成本管理是企業為客戶創造價值的基礎，是企業獲取市場地位和建立競爭優勢的根本手段之一。沒有成本競爭力，就沒有市場競爭力。然而，財務管理中那些用來提高利潤的傳統工具卻越來越被視為過時：

課程主題：

專題模塊：“把錢花在刀刃上——戰略性成本管理與控制”

成本構成變化的原因：

*IT技術的引進需要大量的基礎設施

*高級自動技術對直接人工的需求下降，對間接人工的需求上升

*引進JIT和其他質量管理理念，工作策略發生了變化

*生產速度變得越來越快

*同一個工廠上產的產品日益多樣化

*需要進行復雜的促銷活動和售后服務

生產的問題：

*在產品定價決策中可用的間接成本信息

*由于傳統成本系統產生的成本失敗，轉而使用非正式的成本信息

*利潤空間下降，但總是得不到清晰的解釋

*降低成本的預期總是難以實現

*為了降低總成本而進行了部分外包，但大部分的費用仍然按照傳統的方法核算

企業管理者們需要掌握和運用一套正確的、強調戰略重點的新工具，一套用于降低成本、增加收入和業務定位的、不同的成本管理工具。現代成本管理的精髓是：把錢花在刀刃上——不是不花錢，而是不在不該花錢的地方花錢。《把錢花在刀刃上——戰略性成本管理與控制》就是一門教你如何識別企業經營管理中的那些“刀刃”的課程。通過對8個不同行業的精彩案例的解讀和分析，系統地介紹一套以提升企業的核心競爭力從而創造股東價值為目的的現代成本管理技術：價值鏈分析、作業成本核算、作業管理、戰略成本動因分析、生命周期成本核算、目標成本法、作業預算法、客戶盈利性分析、作業定價法。通過課程的學習，企業管理者們將收獲：

*成本降低不是一個因變量——它是提高成本透明度、提高價值鏈流動性、流程與作業活動優化、提高生產能力利用率、產品優化、改變客戶行為以達到雙贏等一系列管理行為促成的結果。

*發現身邊那些熟視無睹的成本黑洞——幾乎所有的企業都有30%以上的成本降低空間。

*通過案例分析問題交流和多年成本經驗共分享，將知識和技能快速運用到企業的經營管理活動中。

更新理念、開拓視野將國際知名企業的成功經驗和失敗教訓迅速轉化為自身的管理能力和管理技巧

【師資陣容強大】由知名企業《首席財務官》及中央財經大學、人大高校教授聯合授課；

【教學模式先進】采用案例教學，模擬企業經營實際情況等手段，

【內容系統實戰】符合企業的實際情況及未來發展需要，做到即學即用；

【高端管理平臺】了解不同企業的情況，整合資源，為我所用。

【研修實戰特色】不定期精彩論壇/講座、戶外活動、大型返校活動

培訓受眾:

*企業財務總監、總會計師、財務經理及相關財務決策人員（掌握財務知識，運作財務管理）

*金融、證券、投資等行業高級管理人員和專業人員（全面知識系統，探究財務經營）

課程大綱:

導言：成本管理的意義

1．成本：一種重要的市場力量

2．基本競爭戰略

本課程將圍繞七個案例和一篇閱讀文章展開，案例覆蓋了傳統制造業、服務業、運營外包服務、電子商務、PC行業、服裝行業等領域。

一 、成本動因

3．案例分析——《尋找“利潤”殺手》：一家機械制造企業的主要產品面對著競爭對手咄咄逼人的“低價競爭”，而在另一方面，公司卻擁有一種在市場上獨一無二的高盈利產品。公司下一步應該采取怎樣的策略：是放棄利潤率下滑的主要產品，轉而集中企業的資源全力經營高盈利且獨一無二的產品？還是這一切的背后另有隱情？

4．找到正確的成本動因：是作業活動而不是產量導致了成本耗費

5．作業動因與作業類型

6．生產復雜性和客戶復雜性對成本的影響

7．傳統成本管理工具的缺陷

二、作業成本分析

1．案例分析——《融資“困局”》：電子商務公司現金流即將中斷，然而在新的融資談判中，投資人要求公司能夠清晰地解釋盈利模式。三位創始人在顧問的幫助和引導下，進行了作業成本分析。他們得到了怎樣的結果？這一分析的過程和結果又將怎樣影響企業的命運？

2．行業價值鏈與企業價值

3．業務流程與作業活動分析

4．成本透明化

5．成本習性：固定成本、變動成本、階梯性成本

6．變動成本成本動因的基礎——消耗量、固定成本成本動因的基礎——生產/負荷能力

7．剩余生產能力的核算與管理

8．作業成本核算步驟與技巧

9．時間與生產能力驅動的作業成本核算

10．作業管理模型與作業績效考核

11．如何識別非增值作業活動

三、目標成本法

1．案例分析——《尼桑的目標成本系統》：目標成本法起源于日本的汽車制造業，是那些著名的日本汽車企業開展全球競爭的重要管理工具。通過對尼桑公司目標成本系統的全方位掃描，我們可以了解那些成功的企業如何從產品設計的源頭來進行成本管理與控制、如何

2．通過價值工程這一管理工具削減成本、以及如何整合內外部資源來達成具備全球競爭力的目標成本。

3．三種產品成本概念及其支持的不同的管理目標

4．產品生命周期成本分析

5．成本加成法的步驟

6．目標成本法的定義和管理目標

7．目標成本法的流程

8．目標成本法是作業成本核算的邏輯延伸

四、作業預算法

案例分析——《從作業活動開始思考》：為了更好地理解成本動因、更好的分配成本、消除非增值作業活動，高技術含量、高增值的芯片制造商建立了作業成本核算。在作業成本核算的基礎上，企業引進了作業預算法，更好地理解成本結構，對未來的產品成本進行合理的預測；作業預算法遵循了企業的價值鏈走向，提供所有部門真實的會計和成本信息，從而簡化了預算程序，消除了部門間的糾紛，更好地做出經營和投資決策。

1．年度預算的死亡之路

2．傳統預算反映的是企業的組織結構，而不是創造價值的過程

3．成本管理不等于預算管理

4．作業成本數據在預測中的運用

5．成本預測的復雜性

6．固定成本和變動成本的本質

7．作業預算法的實施

五、客戶盈利性

1．案例分析——《兩個“相同”的客戶》：面對節節下滑的業績，一家從事辦公用品外包服務的公司基于作業成本核算的結果重新進行了客戶盈利性分析。在兩個“相同”的客戶身上，他們將有什么樣的新發現？他們將面對怎樣的兩難選擇？他們下一步應該采取什么樣的改進措施？

2．客戶的隱性成本和隱性收益

3．基于服務的定價

4．價值命題：“販賣”還是“價值推銷”

5．客戶盈利性的分析

6．客戶驅動的成本動因

六、作業定價法

1．案例分析——《與客戶雙贏》：作為財富500強之一的醫療用品/器械分銷商，O&M身處一個微利、高風險、競爭激烈的行業，承受著來自生產商和客戶日益強大的成本壓力。他們在投標中大膽采用了作業定價法，試圖從客戶要求更多、成本不斷攀升、利潤日趨微薄的

2．困境中突圍。他們能夠成功嗎？他們如何與客戶實現雙贏？他們扮演了一個什么樣的新角色，從而給自己創造出一片“藍海”？

3．作業定價法與成本加成法的效果比較

4．CostTrack（成本追蹤模塊）功能描述

5．分銷商的新角色：服務轉型

6．定價決策

7．市場價格水平下的盈利性分析

七、精益思維：價值鏈分析

1．案例分析——《重組價值鏈》：作為在市場上占據支配地位的Levis，投資報酬率已經高達38.6%，我們找不出股東們還有什么理由不滿意。然而即使股東滿意，這一切就足夠了嗎？答案將在完成這個案例之后揭曉。

2．價值鏈成本分析步驟

3．價值鏈分析的運用

4．對提升收益問題的理解

5．案例分析——《宏基：6,000人的奇跡》：即使在金融海嘯肆虐的2008年，宏基依然在全球市場、尤其是美國市場取得了驚人的逆勢增長。它是怎樣取得競爭優勢的？宏基的故事給了我們怎樣的啟迪？

6．在行業價值鏈上構建競爭優勢

7．精益思維原則

8．全球4大PC制造商的行業價值鏈比較

9．結語：變革的障礙

李老師

李成城先生曾任聯想集團有限公司財務總監。在聯想（包 括 現在的聯想控股、聯想集團、神州數碼）任職16年，被熟悉他 的企業高管稱為：“最不像財務專業人士的財務專家”、“我見過的把財務玩得最融會貫通的人”。

李成城先生在財務管理領域具備豐富的實戰經歷：

1994年～1996年設計和實施集團利潤中心核算與管理體系；

1993年～1995年優化了聯想的現金流管理，促成了聯想電腦業務的異軍突起，為聯想之后的多元化與國際化提供了堅實的資金保障；

1998年～2001年建立了聯想在中國大陸的財務平臺網絡；

2003年～2006年制定了聯想財務職能中長期發展規劃，設計了向戰略和增值型財務職能轉型的路線圖；

2006年～2007年領導了聯想成本核算與管理系統的優化。

除了在財務管理具有豐富的職業閱歷，李成城先生還曾擔任業務部門運營管理負責人，并長期參與集團戰略規劃工作，涉足了國際化大型企業的戰略規劃、業務運營管理、人力資源、IT建設等諸多領域，對上述的各個領域都有深刻而獨到的理解。

在16年的職業生涯中，李成城先生始終保持獨立思考，以客觀、務實的態度，從戰略規劃和財務管理的角度，不僅提煉出成功的管理經驗，而且也對企業在戰略規劃、多元化、國際化方面的失敗案例進行了深入的分析和總結。

李成城先生從2002年開始從事管理培訓。他為聯想集團各業務單元做的財務管理培訓目前依然是聯想內部口碑最好的課程。在財務管理培訓中，他更多地從企業競爭戰略和運營管理的角度出發，把企業戰略、業務運營與財務管理有機的結合起來，受到各級管理人員的廣泛歡迎和好評。

曾經培訓的客戶包括：招商銀行、中國電信、中國移動、中國兵器裝備總公司、中化集團、神華集團、民生銀行、中國郵政儲蓄銀行、聯想集團、神州數碼、華潤、三星、京東方、等上百家大中型企業。

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