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課程背景

流程、組織與IT，三位一體鐵三角深度融合的管理系統，經過IBM、微軟、HP、華為等領先企業的實踐，總結和發展出來的一套先進成熟的企業數字化定位、規劃與構建理論、模式和方法。

IT/數字化與AI既是工具，也不僅僅是工具，它猶如我們人體的神經網絡，上轉下達、內外部溝通協調、超越個體與團隊人體能力的海量存儲與復雜的計算，AI智能優化決策，極大加速業務運作速度，也讓很多原來不可能的任務變成可能，流程、組織與IT相互之間，有如發生化學反應一般，又有如核爆的鏈式反應，不管是幾百人的小公司，還是幾十萬人的巨無霸超級大公司，從此管理變得簡單，卻可以一樣的高效，他讓“大象也可以跳舞”。IT/數字化與AI已經是企業業務與管理成功的必備條件之一。它可支撐企業戰略、業務戰略及產品規劃，在理解市場環境，識別和選擇業務機會，縮短業務流程周期，提升組織與個人能力，支撐企業規模擴張，對產品服務提供全過程貼心個性化管理，實現全方位的客戶滿意度。在當代信息社會，可謂無IT不管理，優秀的企業管理，須臾都離不開IT的能力底座，業務運營的邏輯基礎，以及個人及團隊的“外骨骼”增強工具。

在國內外，許多優秀企業，在行業競爭中，因為率先和深度使用IT,使其在同行競爭中，獲得巨大的領先優勢，從而逐漸走向了行業領導地位：

華為1998年開始率先引入IT S&P（IT戰略與規劃），后面又逐個實施了IPD, ISC，LTC, IFS，IPMS，并同步配套實施IT與數字化管理措施，在7年里投入40億（1998年-2006年），后來又進行全局云平臺化和業務與技術集成（2006-2015），再后來數字化轉型和AI使能建設（2016年-至今），最終成就了支撐華為千億萬億元級別平順增長的強健管理體系，數字化能力已經武裝到牙齒，實現真正意義上的IOC（數智化決策運營中心）等等。總裁任正非先生強調：華為公司今天與別個公司大大不一樣，主要是一個基本的管理技術平臺搭建起來了，大家就可以在這個管理技術平臺上跳舞…

美的總裁方洪波先生定下了“一個美的、一個體系、一個標準”的變革目標，而這背后意味著一個流程、一個數據、一個系統。歷時9年，投入120億，美的內部把這次變革稱為“632項目”。所謂“632”，就是6個運營系統、3個管理平臺、2個技術平臺。也就是說，所有事業部都必須采用同樣的運營系統、管理平臺和技術平臺，確保一致性。

京東總裁劉強東談京東物流公司，“信息系統可以說是整個電子商務公司的一個核心紐帶…, 我們的每一分錢跟信用，都是與它相連的…”。

......

今天，華為通過20多年業務變革與數字化/IT系統與AI使能建設，成為世界級企業和全球通信設備行業的龍頭，成為一流的產品及技術創新型企業。高峰期，每年幾萬新員工進來，可以很快地融入崗位，馬上發揮作用。另外，大規模的內部輪崗，組織運作照樣高效有序，因為整個的流程順了，更重要的是有了數字化/IT系統的落地與固化，業務的理性化運行，它已經不依賴于某個人/某個小團隊了，所以增加大量新人也好，很多老員工輪崗變化了也好，業務在這套系統里都一樣高速運轉。

課程收益

在信息化、大數據與AI的“工業4.0”的時代，建立產品創新與經營管理體系的核心抓手與落地重點，是必須配套建立流程型數字化經營管理體系！

所以，CEO也必須親率CIO（Chief information Officer，首席信息官），而CIO也必須融入業務運營，協助提高企業組織與運營能力，構建基業長青的穩定管理架構與基礎。

然而，作為公司總裁/CEO、總經理，或者作為CIO，您是否面對以下問題？

業務變革成果落不了地，遲遲不見效：在“管理變革”大潮流背景下，雖然向先進企業的管理學習，也可能請了管理咨詢公司做了各種業務變革咨詢項目，項目成果也有了，也試行了，甚至有的也引進了對應的大型企業管理軟件包，但發現成果落地不理想，難于見效，或者核心成員崗位一變動，管理變革成果落實就開始變樣了。

對來自互聯網基因企業的行業挑戰及所謂的降維打擊，無所適從，反而落為弱勢企業：數字化能力改變了企業獲取客戶需求的方式與能力，以及企業核心能力的展開模式，偏傳統的企業雖然方向和定位明確，但缺乏需求洞察與前瞻性、精準有效的產品規劃，開發周期也慢，上市推廣動作也慢，不會互聯網/社交媒體的營銷。在快魚吃慢魚的信息時代，容易成為那過氣的恐龍。有些曾經成功的企業也感嘆：我們也沒有做錯什么，但我們就這樣輸了！

決策依據不足：“以客戶為中心”是企業經營的基本原則，然而高層在進行業務決策、產品決策、技術決策時，缺乏客戶需求信息、競爭情報和技術情報等依據，無法對行業和客戶需求做出洞察，也缺乏團隊決策機制或者團隊成員容易出現決策能力不足。拍腦袋干不過大數據。

組織運作不暢：管理的目標是“建立流程化組織”。而企業現狀是部門壁壘導致各自為政，組織不調整就激活不了更大活力，而一旦涉及調整，運作就又開始變亂，流程建設不系統、各環節銜接不暢，流程執行不力，特別是隨著人員調崗更換，流程執行效果就變樣了，業務變革成果沒有有效積淀成為穩定的管理資產。

公司高層管理者對信息技術/數字化/AI技術理解不夠，也不知道如何發揮其潛能，如何管理信息技術部門績效：“創新應用最新的工具，武裝到牙齒的作戰能力明顯強于土兵”，然而企業的業務管理與信息技術/數字化管理，猶如一堵墻，兩張皮，彼此不夠了解，配合不默契，更沒能形成聯合創新應用能力，用大炮打蚊子，或者不知先進技術為何物，沒有形成核心的數字化技術應用平臺與能力。

人才成長緩慢，梯隊缺乏，新招人員長期難勝任：“人才是根本”，理念上雖以達成共識，但缺乏知識技能的積累與傳承機制，人才培養只靠培訓課程教與學，涉及面及深度均不夠，崗位輪換實施很難，崗位一換人績效就不同，依賴于個人能力強的員工?？冃蛉狈α炕鞔_的數據牽引。

......

也許，您的企業也致力于通過各種管理措施來解決這些問題，但效果不佳！

那么，你們需要從本質上改變一下對數字化/IT的定位與創新性應用，以及建立深度的基于流程型數字化經營管理體系——為您提供有效解決上述問題的思路和辦法！

課程特色

全局性：站在企業全局戰略和經營高度，依據數字化水平等級演進路線，明確企業架構與數字化規劃，以主干流程為場景化的數字化解決方案藍圖，以及企業范圍的應用與數據集成，從架構、策略、原則、標準、制度與基準等完全角度進行系統思考，對數字化治理提供指引。

領先性：參考業界領先的數字化轉型與AI創新應用模式，總結歸納業界領先企業在數字化轉型與建設方面的實踐經驗，充分體現課程內容的先進性和專業性。

針對性：專門針對企業總裁學習的需求和特點，講求提綱挈領，緊緊抓住要點，對核心難點問題重點剖析。

實踐性：以講師20多年企業戰略與規劃，MM/IPD/ISC等業務變革的管理崗位背景與咨詢實踐經驗為依托，結合大量國內外先進企業的案例和實例，強調突出的現實性和實戰性。

參加對象

企業總裁/CEO/總經理、事業部總經理、研發副總、產品副總、CTO及下屬產品線/BU經營總監、CIO級直接下屬各職能總監、CFO及下屬財經各總監/BU-CFO、COO、供應鏈管理部總監，工廠廠長/運營總監，數字化/IT與AI規劃總監、區域總經理、外地分公司總經理等

課程大綱

1.CIO/CEO面臨的問題，全面認識數字化/IT對企業的意義

本單元學習目標：了解為什么全球一流的公司都依賴于數字化/IT系統來管理公司，而且越是優秀的公司，依賴得越深，數字化/IT它對企業究竟意味著什么？

1.1.優秀實踐：成功案例分享（5個），失敗案例解析

1.2.IT的歷程變遷，數字化轉型的七種重塑驅動力

1.3.中國企業在數字化/IT應用于企業管理的現狀及典型問題

1.4.H公司IT建設與數字化轉型的詳細過程分享與解析

1.4.1.財經大屏 - 全球化的財經服務與控制能力，如何做到3-5天全球合并報表

1.4.2.數據治理 - 數字化轉型與AI創新應用的基石

1.4.3.全球研發協同 - 支撐戰無不勝的研發鐵軍“海陸空”聯合作戰，快速反應。

1.4.4.交付服務體系 – 全球訂單可視化，讓ToB業務與ToC業務一樣一目了然

1.4.5.智能工廠 – 工業4.0與數字化管理的有機融合

1.4.6.個人生產力效率工具 – 單兵武器，武裝到牙齒

1.4.7.全球供應鏈 – 2小時可進行全球增量重排計劃，每天萬單處理，如何及時、有序不亂

1.5.理解企業數字化經營管理系統的發展水平等級劃分及演進，以及與管理水平的匹配，指引如何向上突破和快速躍遷：

級別1：電子化個人效率工具階段——沒有明確數字化策略與規劃，引入或自建IT小系統，用于實現電子化/無紙化/工作流轉OA等用途,非正式的、隨意的、無原則性、局部使用

級別2：獨立系統，部門所有，各自為戰——各自的功能用途、彼此獨立使用、系統之間靠人協調、上下游被動響應需求，系統數量增長很快。

級別3：開始實施軟件包，做到業務流程內協同——在選定的業務領域范圍，實施軟件包，領域內協同并高效運行，領域外則不同的系統或軟件包，彼此通過中間件集成所需數據。建立公司級的數字化基礎管理能力和重點領域的深化應用。

級別4：經營實體公司主干系統集成，完成數字化轉型，形成數字化底座，作為平臺支撐——多個主干業務軟件包覆蓋大部分業務領域，實現主體業務數據集成，有平臺化演進規劃，關注對業務運營總體績效的貢獻。

級別5：全集團組織、流程與IT/數字化成為融合體，數字化基因確立，無處不在的數字化經營管理，較多AI創新性應用，在全球范圍確立工業4.0時代行業領導地位——全球領先視野和能力、跨企業創新、全球化創新、技術突破、數字化/AI創新引領。

1.6.數字化演進與躍遷示例

1.7.為什么要進行數字化轉型：數字經濟成為全球增長的動力，不進則退

1.7.1.未來已來，數字化轉型及AI創新應用已經成為領先企業的必然選擇

1.7.2.數字化轉型的作用之根治“鮑莫爾成本病”，提升企業效率效益

1.7.3.支持企業模式創新，

1.7.4.客戶體驗升級：為ToB客戶帶來ToC的體驗

1.8.討論與發表：本企業管理升級與數字化未來展望 – I have a Dream

2.現代企業管理特征，組織、流程與IT管理鐵三角整體框架

本單元學習目標：理解現代企業管理特征，明確認識組織、流程與IT之間的關系，整體把握，構建企業運營管理鐵三角，增強企業軟性競爭力。

2.1.對業務流程變革的深入解讀 – 為什么很多企業流程變革不見實效？

2.2.組織與文化 – 不僅僅指組織結構與績效設計

2.3.企業發展過程中將遭遇的困境與破局思考

組織與人員規模增長的，超越現有管理團隊的當前管理能力范圍，混亂逐漸開始，必須實現跨越

業務在數量與復雜度方面開始呈指數化增長，不再靠個別英勇能搞定了

快魚吃慢魚的殘酷競爭，怎樣才可以變成快魚？

產品技術的創新與換代，同行之間的蛙跳超越，如何持續贏?

內部關鍵人物的出走，帶走核心資產，誕生新的競爭者。需要怎樣的信息安全防火墻？

面臨來自科技互聯網企業的降維打擊風險，憑什么他可以做到站到高處實施降維打擊？

IT/數字化是成本還是投資？需要多少才夠？價值與收益在哪？

對于新技術的應用，大家的行為習慣難于適應，老樹如何發新芽？

……

2.4.所有企業都應該用數字化管理體系重做一遍

2.5.數字化轉型到底轉什么？

2.6.如何做好變革管理，深化推行，縮短陣痛期，盡早取得實效

2.7.剖析幾家行業成功案例

2.8.數字化/IT給企業可以帶來的價值/收益/典型好處

產品上市周期（TTM）縮短30-50%以上；

產品質量提高40%以上；

產品成功率提升30-60%以上；

客戶滿意度提升20-30%；

庫存周轉率提升30%-40%；

人均效益可節節提升

“鐵打的營盤，流水的兵”，打造一支長期擁有的職業化的、一流的人才隊伍；

建立一個強大的企業經營單元擴展平臺，成就“航母艦隊群”。

……

3.戰略規劃與數字化轉型與AI創新方法論

本單元學習目標：了解數字化戰略及架構規劃的步驟及方法，建立全局思路，理解領導參與的作用，以及改如何做。

3.1.數字化轉型方法論全景

3.2.數字化戰略與企業戰略的關系

愿景層次：核心戰略愿景

戰略層次：企業范圍的平臺戰略，投資與取舍

規劃層次：數字化平臺規劃、項目投資規劃，場景化藍圖

執行層次：項目決策與項目組合管理，管理優先事項，把握關聯關系，化解沖突

3.3.數字化轉型與AI創新方法論各階段詳細指引

3.3.1.策略與規劃 – 不同產品定位類型企業需要不同的業務流程能力，對準自身定位

3.3.2.數字化戰略必須支撐服務于公司業務戰略

3.3.2.1.業務戰略規劃指引 – 價值創造網與業務設計

3.3.2.2.差距分析 – 知己知彼

3.3.2.3.由業務戰略到出數字化的總體定位與目標，清晰架構特征

3.3.3.企業EA/EITA及企業集成/ESB

3.3.3.1.EA/EITA（企業架構）的概念和方法論

3.3.3.2.業務架構的定義及價值

3.3.3.3.業務架構設計方法步驟

3.3.3.4.數據架構的定義與價值

3.3.3.5.數據架構設計方法步驟

3.3.3.6.應用架構的定義與價值

3.3.3.7.應用架構設計方法步驟

3.3.3.8.技術架構定義與價值

3.3.3.9.技術架構設計方法步驟

3.3.3.10.理解ABBs標準,以及其作用

3.3.3.11.理解企業集成/ESB/AI數據與算力基礎,以及其作用

3.3.4.成功案例分享

3.3.5.研討演練：業務架構，應用架構與數據架構活用

3.3.6.變革項目措施指引

3.3.7.標桿案例 -華為，美的，特變電工

4.數字化/IT治理

本單元學習目標：了解數字化/IT治理體系的構成，目標與績效要求

4.1.數字化/IT組織戰略定位

4.2.IT/數智化治理策略與原則

4.3.專業的人干專業的事：數字化組織核心技能詳解

4.4.IT/數字化組織設計與履職 – 支撐業務經營，內部客戶為導向的績效管理

4.5.案例：華為及IBM數字化組織設計

4.6.CEO/CFO/COO/CIO/CTO的高層協作與責任關系

4.7.IT/數字化投資規模與分解：多少才合適？

4.8.打鐵還需自身硬：數字化業務流程體系能力建設與管理要點

5.數字化創新應用引導，基于數字化與AI創新應用的業務變革，讓你的企業定向起飛

本單元學習目標：認識數字化潛力，啟迪可能的的創新應用，思考本企業的管理變革創新點及業務變革需求。

5.1.消除定勢，建立創新應用的思維 – 偉大的企業，都干了什么偉大的事

5.2.案例解析 – 華為數字化轉型、業務變革與AI創新過程與成果解密

5.3.戰略管理領域（DSTE）的創新性應用方法與實踐

5.4.市場與營銷管理領域（MTL）的創新性應用方法與實踐

5.4.1.結合案例分析

5.5.IPD管理領域的業務變革與數字化/AI創新性應用方法與實踐

5.5.1.結合案例分析

5.6.ISC管理領域的業務變革與數字化/AI創新性應用方法與實踐

5.6.1.結合案例分析

5.7.LTC管理領域的業務變革與數字化/AI創新性應用方法與實踐

5.7.1.結合案例分析

5.8.HR管理領域的業務變革與數字化/AI創新性應用方法與實踐

5.8.1.結合案例分析

5.9.ITR管理領域的業務變革與數字化/AI創新性應用方法與實踐

5.9.1.結合案例分析

5.10.IFS管理領域的業務變革與數字化/AI創新性應用方法與實踐

5.10.1.結合案例分析

5.11.綜合思考

5.12.討論與交流

6.業務變革與數字化成熟度評估

本單元學習目標：掌握對業務變革與數字化成熟度評估的要素與標準，建立心中的那桿秤。

6.1.TPM介紹

6.2.TPM實施方法與步驟

6.3.Owner的設置與責任原則

6.4.持續的改進，追求卓越

唐老師

講師資歷

唐曉云：資深講師，資深顧問

精于理論的體系化，又實戰領兵百戰得勝的實戰派IT專家。掌管過業務，又融合與IT，少有的“知其然，又知其所以然”的國內數字化企業戰略與創新應用的Top層專業人士。

漢捷管理咨詢有限公司首席IT專家，IPD資深顧問，戰略管理資深導師

原華為公司CIO助理，EA與IT規劃部部長，華為 IBM 業務變革項目IPD-IT,ISC-IT組長。華為內部云平臺總設計師，數字化戰略與轉型的戰略規劃與架構藍圖設計師。

曾任華為終端公司戰略規劃主管，手機產品線副總裁，產品規劃總監，ODM合作業務部長，曾帶領3000人團隊，連續三年100%業務增長明星管理者，公司金牌獎、總裁獎團隊領導。

主導過BLM、MM、IPD、ISC、IPMS、和LTC等管理變革項目

原華為大學IPD及IT架構規劃資深講師

專業背景：復旦大學信息技術與信息系統碩士研究生，在校期間就是國家863 CIMS（即現在的工業4.0）課題組成員，A級貢獻者，也曾經參與主導上海市城市信息化規劃設計項目，該項目成果榮獲上海市科技進步三等獎。具備10多年IT戰略與規劃、IT平臺與系統實施,IT 治理與管理體系實踐經驗，以及10多年產品研發、研發管理、高層管理、研發咨詢及培訓實踐經驗。在華為任職近20年，擔任高級副總裁及管理工程部總監期間,主持了集成產品開發（IPD）、業務流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、IT規劃等核心管理項目。

咨詢背景：成功主持了華為集團，華為終端公司，多個海外分公司，中廣核集團，大亞灣核電，陽江核電，深圳市政府，中國移動多個省公司，深能源集團，美的，?？低暎恢毓ぃ姆杰浖?，中集集團、陽光電源、邁瑞醫療等幾十多家企業涉及戰略管理、IPD、ISC與數字化轉型變革等方面的管理咨詢項目。

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