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課程背景：

只有夕陽的企業(yè)，沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)。2001年、2008年、2015年，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展出現(xiàn)7年之癢。但是在每一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來的時刻，都是市場升級、客戶的消費(fèi)升級的最佳時刻。每一次轉(zhuǎn)型之后，伴隨傳統(tǒng)大鱷的退場是那些鳳凰涅槃后的新興公司。如何找到市場、產(chǎn)品華麗轉(zhuǎn)身的機(jī)會點(diǎn)？

用戶為中心是個“片面的假命題”，產(chǎn)品必須是來源于市場而又超越市場需求。按照用戶的需要，產(chǎn)品只能是功能疊加、性能無限提升。結(jié)果是非標(biāo)產(chǎn)品越來越多、單款銷量越來越少、企業(yè)步入虧損。只有像蘋果、微信一樣，基于龐雜的市場信息發(fā)掘出用戶的核心利益、打造與之適配的功能/性能，讓用戶得到超預(yù)期的產(chǎn)品。

萬眾創(chuàng)新是口號，有效創(chuàng)新是目的。70%的創(chuàng)新產(chǎn)品失敗、20%的創(chuàng)新產(chǎn)品只能收回成本、只有10%的創(chuàng)新能夠暢銷并產(chǎn)生巨額利潤。如何降低產(chǎn)品創(chuàng)新的失敗率？

“酒香也怕巷子深”，好產(chǎn)品更要好營銷。沒有一個打動市場的賣點(diǎn)，再好的產(chǎn)品也將“藏在深閨無人知”，如何尋找到讓客戶動心的賣點(diǎn)？。

課程收益：

1.實(shí)戰(zhàn)：

a)實(shí)戰(zhàn)方法論，從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)到傳統(tǒng)行業(yè)，多行業(yè)落地實(shí)戰(zhàn)案例，成功產(chǎn)品從無到有的誕生過程。幫助學(xué)員系統(tǒng)了解整體方案在不同行業(yè)、不同客戶對象的靈活應(yīng)用。

b)各知識點(diǎn)分別有代表性的正反案例和實(shí)戰(zhàn)點(diǎn)評。以幫助學(xué)員的理解、掌握相應(yīng)環(huán)節(jié)的知識點(diǎn)。

2.工具：所有的分析過程和方法集成在一個“工具套裝”中，學(xué)員可以直接在日常工作中使用。

3.實(shí)操：內(nèi)訓(xùn)過程中密切結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品，現(xiàn)場診斷、調(diào)整產(chǎn)品概念。直接提高公司新產(chǎn)品的市場成功率。減少了新產(chǎn)品失敗帶來巨大的浪費(fèi)；降低了產(chǎn)品設(shè)計的反復(fù)次數(shù)，提高了效率。

培訓(xùn)對象

公司CEO、產(chǎn)品總監(jiān)、產(chǎn)品規(guī)劃部門、產(chǎn)品經(jīng)理等

課程大綱：

1案例解析：需求到產(chǎn)品規(guī)劃的整體過程

說明：以下案例，根據(jù)學(xué)員單位的行業(yè)特征選擇一個

B2C咨詢案例：某廚電產(chǎn)品的全生命周期設(shè)計方案

1.1產(chǎn)品規(guī)劃的作用

1.1.1產(chǎn)品規(guī)劃的戰(zhàn)略描述與繼承

1.1.2如何預(yù)判斷產(chǎn)品規(guī)劃結(jié)果的好壞？

1.2基于IPD的產(chǎn)品規(guī)劃流程框架

1.3整體活動

1.3.1從戰(zhàn)略繼承到市場研究

1.3.2發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)機(jī)會方向

1.3.3產(chǎn)品規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)與商業(yè)化

1.4如何計算產(chǎn)品的投資回報

1.4.1了解行業(yè)的產(chǎn)品投資回報

1.4.2審計公司歷史的產(chǎn)品投資回報

1.4.3設(shè)定未來的產(chǎn)品投資回報

2九宮格：如何讓產(chǎn)品規(guī)劃得到資源支持并高效落地執(zhí)行

摘要：產(chǎn)品規(guī)劃只是繪制了美好的藍(lán)圖，將藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)還有很多工作：“內(nèi)外協(xié)作、根據(jù)環(huán)境變化的設(shè)計變更、執(zhí)行力！”

2.1如何設(shè)計產(chǎn)品規(guī)劃落地的高效落地（九宮格）

2.2產(chǎn)品規(guī)劃與營銷策劃如何結(jié)合（階段交付）

2.3如何讓規(guī)劃的產(chǎn)品適度前瞻性領(lǐng)先（組織流程支持）

3產(chǎn)品規(guī)劃全套工具與現(xiàn)狀的結(jié)合的選擇

3.1影響產(chǎn)品規(guī)劃的三次元

3.2初步選擇未來新產(chǎn)品的突破方向

3.3產(chǎn)品規(guī)劃的三次迭代修訂

3.4主要模板的應(yīng)用

4從市場與產(chǎn)品的適銷對接開始

摘要：初步了解市場的影響要素，從外部環(huán)境、競爭、客戶與用戶的各個方面了解行業(yè)的背景和現(xiàn)狀，為后面的創(chuàng)新提供舊市場/產(chǎn)品的信息。

4.1市場格局：建立市場VS產(chǎn)品總視圖

4.1.1該環(huán)節(jié)的常見問題

4.2現(xiàn)有細(xì)分審視

4.2.1建立細(xì)分模型（方式）

4.2.2細(xì)分模型選擇的關(guān)鍵要點(diǎn)

4.3構(gòu)建價值鏈關(guān)鍵路徑

4.4現(xiàn)有目標(biāo)市場描述

5被盲視的趨勢性市場需求機(jī)會點(diǎn)

摘要：只有夕陽的企業(yè)，沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)。2001年、2008年、2015年，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展出現(xiàn)7年之癢。但是在每一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來的時刻，都是市場升級、客戶的消費(fèi)升級的最佳時刻。每一次轉(zhuǎn)型之后，伴隨傳統(tǒng)大鱷的退場是那些鳳凰涅槃后的新興公司。如何找到市場、產(chǎn)品華麗轉(zhuǎn)身的機(jī)會點(diǎn)？

5.1從趨勢性因素中發(fā)掘變量

5.1.1PEST模型的44個方向

5.1.2合并同類項(xiàng)

5.1.3建立機(jī)會/威脅矩陣

5.1.4發(fā)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的關(guān)鍵要素

案例分析：從 P角度產(chǎn)生的問題

案例分析：從S角度產(chǎn)生的問題

案例分析：從T角度產(chǎn)生的問題

5.2機(jī)會/威脅點(diǎn)對細(xì)分規(guī)則的改變

5.2.1實(shí)戰(zhàn)工具模版

5.2.2課堂實(shí)戰(zhàn)：機(jī)會點(diǎn)篩選與排序

案例分析：從醫(yī)療器械到保健盒子的機(jī)會轉(zhuǎn)換

5.2.3量化數(shù)據(jù)

市場規(guī)模

增長率

競爭份額布局

用技術(shù)生命周期曲線分析

5.3發(fā)現(xiàn)市場盲點(diǎn)：選擇能夠獲得的機(jī)會點(diǎn)

5.3.1整體競爭分析

案例分析：電動汽車的市場再細(xì)分與三代產(chǎn)品的預(yù)設(shè)

案例討論：豆?jié){機(jī)的三代產(chǎn)品機(jī)會可能性

5.3.2嘗試建立新的細(xì)分方式

5.4輸出市場評估報告

現(xiàn)場咨詢：現(xiàn)場企業(yè)尋找市場機(jī)會點(diǎn)中的問題

6深度挖掘客戶需求：“痛點(diǎn)”就是剛需嗎？

摘要：用戶為中心是個“假命題”，按照用戶的需要，產(chǎn)品只能是功能疊加、性能無限提升。結(jié)果是非標(biāo)產(chǎn)品越來越多、單款銷量越來越少、企業(yè)步入虧損。只有像蘋果、微信一樣，基于龐雜的市場信息發(fā)掘出用戶的核心利益、打造與之適配的功能/性能，讓用戶得到超預(yù)期的產(chǎn)品。

6.1 “痛點(diǎn)”與“剛需”其實(shí)就是價值研究

6.1.1購買決策因素VS價值主張

6.1.2客戶屬性角色研究

6.1.3購買決策因素研究：不僅僅是“痛點(diǎn)”與“興趣點(diǎn)”

6.1.4價值主張研究：“痛點(diǎn)”與“剛需”的綜合體

6.2價值鏈矩陣

6.2.1從產(chǎn)品功能使用頻度開始

6.2.2場景研究

6.2.3用5W2H完善價值發(fā)掘

6.3實(shí)戰(zhàn)工具模版

案例分析： 從健康空調(diào)到PM2.5

電動車的產(chǎn)品路線

7重構(gòu)價值鏈：從消費(fèi)升級到產(chǎn)品升級

摘要：機(jī)會市場的再次深度挖掘，發(fā)現(xiàn)我們可以通過努力獲得的市場，

7.1建立子市場，重構(gòu)價值鏈

案例分析：健康慢病管理

7.2PEST下客戶群的購買驅(qū)動力變化

案例分析：從電飯煲到電風(fēng)扇

7.3價值鏈加固：除低效、增高效

案例分析：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在干什么

7.4分析活動中的要點(diǎn)

8保護(hù)好你的利潤：戰(zhàn)略控制點(diǎn)設(shè)計

摘要：如何保護(hù)好自己的市場，盡可能的將競爭者屏蔽在外面？如何盡快的搶占市場占有率，成為行業(yè)龍頭？

8.1戰(zhàn)略控制點(diǎn)的十個方面

8.2如何建立領(lǐng)導(dǎo)地位

8.2.1設(shè)計保齡球道

案例分析：他們?nèi)绾纬蔀楠?dú)角獸

9有效的產(chǎn)品創(chuàng)新打動市場

摘要：萬眾創(chuàng)新是口號，有效創(chuàng)新是目的。每年70%的創(chuàng)新產(chǎn)品失敗、20%的創(chuàng)新產(chǎn)品只能收回成本、只有10%的創(chuàng)新能夠暢銷并產(chǎn)生巨額利潤。如何降低產(chǎn)品創(chuàng)新的失敗率？

9.1發(fā)現(xiàn)最容易得到市場認(rèn)可的創(chuàng)新方向

9.1.1競品比對，痛點(diǎn)再發(fā)掘

9.1.2基于ANSOFF的啟示

9.1.3基于技術(shù)生命周期的啟示

9.1.4將WNC與創(chuàng)新方向結(jié)合到實(shí)際產(chǎn)品

案例分析：健康產(chǎn)品空調(diào)的未來可能方案

9.2從創(chuàng)新方向落地到用戶價值

9.2.1初步獲得產(chǎn)品候選概念系列

基于購買決策表的啟示

基于WNC中產(chǎn)品價值的分解

案例分析：保健盒子的SWOT匯總

案例討論：建立同洲電子VS小米的SWOT匯總

9.3基于技術(shù)生命周期定義上市時間

案例分析：APPLE的移動互聯(lián)產(chǎn)品路線

案例討論：同洲電子VS小米的產(chǎn)品路線圖

9.4輸出文件

9.4.1市場VS產(chǎn)品機(jī)會一覽圖

案例分析：從MOTO到NOKIA再到APPLE，您看到了什么？

現(xiàn)場咨詢：現(xiàn)場 企業(yè)如何將市場機(jī)會點(diǎn)與公司產(chǎn)品對接

10為暢銷服務(wù)的產(chǎn)品價值主張

摘要：“酒香也怕巷子深”，好產(chǎn)品更要好營銷。沒有一個打動市場的賣點(diǎn)，再好的產(chǎn)品也將“藏在深閨無人知”，如何尋找到讓客戶動心的賣點(diǎn)？

A.極致體驗(yàn)是潛在價值的超預(yù)期滿足

B.流程工具

10.1從產(chǎn)品特性得到賣點(diǎn)

方法工具演示（理性因素排序）

實(shí)戰(zhàn)案例演練

10.2從客戶需求得到賣點(diǎn)

方法工具演示（感性因素排序）

實(shí)戰(zhàn)案例演練

10.3產(chǎn)品的價值主張

建立雙因子矩陣

依據(jù)公司技術(shù)實(shí)力確定重點(diǎn)

實(shí)戰(zhàn)案例演練

現(xiàn)場展示：優(yōu)秀產(chǎn)品的價值主張

11模版工具套裝交付

張老師

原人銀華印、億陽、恒生等多家上市公司CEO；

科特勒營銷學(xué)院、麥肯錫、埃森哲、國內(nèi)眾多著名咨詢機(jī)構(gòu)特聘專家；

歷任：美的集團(tuán)、中國移動、星網(wǎng)銳捷、水晶石、合眾思壯等多家公司產(chǎn)品管理顧問。

專業(yè)背景：

1989年開始，從職場到管理咨詢，專注、聚焦于產(chǎn)品管理領(lǐng)域。

《產(chǎn)品經(jīng)理》、《交互式產(chǎn)品管理》、《前瞻性產(chǎn)品規(guī)劃與設(shè)計》等培訓(xùn)課程首創(chuàng)者。

《產(chǎn)品創(chuàng)新》、《產(chǎn)品價值定位》、《產(chǎn)品盈利四部曲》等培訓(xùn)課程編輯組織者。

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)

•管理崗位：自1993年到2004年期間，歷任多家上市公司：賽格微電腦總工、恒生數(shù)安COO、人銀華印CEO和投資管理顧問、億陽信通安全CEO等

•在消費(fèi)電子、電信、金融、網(wǎng)絡(luò)安全等領(lǐng)域帶領(lǐng)公司進(jìn)入國內(nèi)前三甲；

管理咨詢成果

•自2004年開始為企業(yè)提供咨詢/培訓(xùn)，

•截至2015年1月，國內(nèi)5000多家公司，7萬多人次采購了張怡林老師在產(chǎn)品管理方面的培訓(xùn)。

•與團(tuán)隊合作深入輔導(dǎo)的企業(yè)已經(jīng)超過200家。他們平均業(yè)績同上一年度相比增長150%。

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