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課程背景：

隨著企業(yè)的發(fā)展，研發(fā)逐步成為最重要的核心業(yè)務(wù)之一，研發(fā)管理也相應(yīng)成為難題，尤其對研發(fā)人員績效的管理，在很多企業(yè)不難看到這樣的情形：

公司制定了以項(xiàng)目為導(dǎo)向的績效管理制度，卻造成研發(fā)人員挑肥揀瘦，研發(fā)難度大、周期長的工作沒人做。盡管公司完成了很多項(xiàng)目，但新產(chǎn)品的成功率低，帶來的銷售收入不高；

構(gòu)建組織績效，卻沒有構(gòu)建項(xiàng)目績效和崗位績效，導(dǎo)致組織績效懸在半空，無法實(shí)施落地

構(gòu)建崗位績效，但缺乏組織績效和項(xiàng)目績效，導(dǎo)致崗位績效目標(biāo)沒有輸入，員工崗位績效完成得不錯，但組織績效卻沒有達(dá)成。項(xiàng)目整體績效不好

對績效管理的作用認(rèn)識模糊，有些研發(fā)主管和員工甚至認(rèn)為是公司在整他們、考他們；

績效管理的目的是為了調(diào)整工資和分配獎金，并沒有起到提高績效、提升員工能力和激勵員工的作用；

很難對不確定性高的研究工作制定績效目標(biāo)和績效計(jì)劃；

考核指標(biāo)對所有研發(fā)人員都一樣，沒有區(qū)分不同種類的研發(fā)工作；各項(xiàng)目組和人員工作的可比性不強(qiáng)等特點(diǎn)在績效方案中很少考慮；

不適當(dāng)?shù)腒PI和項(xiàng)目獎制度導(dǎo)致“各人自掃門前雪”，反倒造成員工合作性降低，尤其是跨部門合作；

一味追求量化考核，或者參照部分科研院所實(shí)行“工分制”，造成數(shù)據(jù)難以收集，或者重要但難以量化的工作沒有納入績效管理體系；

忽視績效計(jì)劃和績效輔導(dǎo)，考核演變?yōu)?ldquo;秋后算帳”，造成負(fù)激勵。研發(fā)主管也不知道如何作績效計(jì)劃和進(jìn)行績效輔導(dǎo)；

不適當(dāng)?shù)脑u價方法導(dǎo)致干得越多、工作越努力的員工，因?yàn)槭д`相對也多，最終績效考核結(jié)果越差；

研發(fā)主管以太忙為由，不做績效管理工作，或者將其推給人力資源部門；

研發(fā)主管們即便具備績效管理意識，又缺乏績效管理的技能，不知道如何操作；

如何制定研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），既能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求，又能牽引各部門在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效跨部門協(xié)作？如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)項(xiàng)目要求分解公司目標(biāo)？如何對周期長、難度大或風(fēng)險高的研發(fā)工作設(shè)立績效目標(biāo)？如何輔導(dǎo)知識型員工？如何對不同項(xiàng)目、不同專業(yè)技術(shù)人員或者不同項(xiàng)目中相同的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行公正公平的評價？是否應(yīng)當(dāng)實(shí)行考核結(jié)果的強(qiáng)制分布和末位淘汰？如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系？研發(fā)部門和人力資源部門各自在研發(fā)績效管理工作中承擔(dān)什么角色？……這些無疑都是研發(fā)管理者和人力資源管理者必須面對的挑戰(zhàn)。

課程收益：

分享領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績效管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)

了解績效管理的“鐵三角”-組織績效、項(xiàng)目績效和崗位績效，以及這三者之間關(guān)系

了解如何構(gòu)建績效管理的“鐵三角”-組織績效、項(xiàng)目績效和崗位績效

如何設(shè)計(jì)組織績效管理的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)

能夠根據(jù)研發(fā)工作特點(diǎn)、組織特點(diǎn)、人員特點(diǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)績效管理方案

掌握如何設(shè)計(jì)系統(tǒng)的、切實(shí)可行的研發(fā)KPI指標(biāo)體系

有重點(diǎn)地掌握研發(fā)績效管理的全過程（績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及反饋、結(jié)果運(yùn)用）

掌握通過績效管理達(dá)成公司目標(biāo)和員工目標(biāo)的技能

了解研發(fā)績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法

了解研發(fā)主管應(yīng)該掌握的研發(fā)績效管理技能

培訓(xùn)對象

總經(jīng)理、主管研發(fā)副總、研發(fā)總經(jīng)理、人力資源管理人員、研發(fā)部門職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)部門主管、研發(fā)骨干、項(xiàng)目組核心成員

針對中高層學(xué)員，側(cè)重績效理念、公司戰(zhàn)略和績效管理關(guān)系、組織績效體系構(gòu)建、KPI體系構(gòu)建、如何在績效管理循環(huán)中提高中基層管理者業(yè)績、如何對公司資深員工和老員工進(jìn)行績效管理等內(nèi)容；

針對中基層學(xué)員，側(cè)重案例、技巧和實(shí)際操作方面的內(nèi)容；

針對人力資源部門學(xué)員，減少績效管理理念和知識方面的介紹，側(cè)重和強(qiáng)調(diào)研發(fā)績效管理區(qū)別于其他領(lǐng)域績效管理的特點(diǎn)，如何組織實(shí)施研發(fā)績效管理過程；

針對研發(fā)部門學(xué)員，適當(dāng)增加績效管理基礎(chǔ)知識方面的介紹，重點(diǎn)講解研發(fā)具體工作中如何運(yùn)用績效管理方法達(dá)成績效，如何進(jìn)行考核等內(nèi)容，適當(dāng)減少研發(fā)和研發(fā)績效管理特點(diǎn)方面的內(nèi)容。

課程大綱

1.研發(fā)績效管理概述

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解為什么績效管理，尤其是研發(fā)人員的績效管理為什么會成為全球普遍性的管理難題；為什么很多研發(fā)績效管理制度沒有產(chǎn)生應(yīng)有的效果；深入領(lǐng)會本課程中涉及的概念：包括績效、績效管理、研發(fā)績效管理等；區(qū)別績效管理和績效考核；績效管理和激勵的聯(lián)系：指出只有在績效管理過程中才能有效激勵員工。

1.1.? 案例分析：一次關(guān)于研發(fā)績效考核的對話

1.2.? 什么是績效管理

1.3. 績效管理的“鐵三角”

1.3.1.績效管理“鐵三角”之間的關(guān)系

1.3.2.研發(fā)績效管理框架-示例

1.3.3.組織績效管理框架-示例

1.4.? 績效管理與績效考核的區(qū)別

1.5.? 為什么要進(jìn)行績效管理

1.5.1.員工的困惑

1.5.2.經(jīng)理的困惑

1.5.3.對組織的回報

1.6.? 績效管理的四大步驟

1.6.1.計(jì)劃：最無助的

1.6.2.輔導(dǎo)：最迷茫的

1.6.3.考核：最痛苦的

1.6.4.運(yùn)用：最擔(dān)心的

1.7.? 小組討論：研發(fā)績效管理有何特點(diǎn)？

1.7.1.研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化

1.7.2.研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強(qiáng)不確定性

1.7.3.在不同研發(fā)部門、不同項(xiàng)目、不同專業(yè)人員之間，績效的可比性不強(qiáng)

1.7.4.研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評價

1.7.5.研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的

1.7.6.研發(fā)工作具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)性質(zhì)

1.7.7.研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個性特點(diǎn)

1.7.8.研發(fā)主管對于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且績效管理過程中往往拉不開面子

2.績效管理的相關(guān)組織及職責(zé)

2.1.組織績效管理的相關(guān)組織及職責(zé)

2.1.1.績效管理委員會構(gòu)成及職責(zé)

2.1.2.組織績效辦公室構(gòu)成及職責(zé)

2.1.3.組織績效管理運(yùn)作要求

2.2.崗位績效管理的相關(guān)組織及職責(zé)

2.2.1.人力資源部的績效管理職責(zé)

2.2.2.研發(fā)部門主管的績效管理職責(zé)

2.3.項(xiàng)目績效管理組織及職責(zé)

2.3.1.項(xiàng)目經(jīng)理的績效管理職責(zé)

2.3.2.核心代表的績效管理職責(zé)

3.研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)會公司KPI體系的設(shè)計(jì)方法和設(shè)計(jì)過程，了解設(shè)計(jì)KPI體系的兩種基本方法：平衡計(jì)分卡、流程導(dǎo)向法，學(xué)會使用BSC方法和流程法設(shè)計(jì)研發(fā)KPI體系。

3.1.KPI的概念

3.2.KPI體系建立的原則，幾個重點(diǎn)原則

3.2.1.戰(zhàn)略及市場導(dǎo)向原則

3.2.2.關(guān)注結(jié)果的同時關(guān)注績效驅(qū)動因素

3.2.3.流程導(dǎo)向原則

3.3.KPI設(shè)計(jì)的基本方法

3.3.1.平衡計(jì)分卡

3.3.2.流程導(dǎo)向方法

3.4.平衡計(jì)分卡介紹

3.4.1.BSC(平衡記分卡)的起源

3.4.2.平衡計(jì)分卡的四個方面及其相互關(guān)系

3.4.3.應(yīng)用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖)

3.5.基于BSC和流程的研發(fā)KPI體系設(shè)計(jì)方法

3.5.1.確定研發(fā)系統(tǒng)的BSC戰(zhàn)略地圖和KPI

3.5.2.將研發(fā)系統(tǒng)KPI分解到部門

3.5.3.列出與部門相關(guān)的主要流程，找出流程KPI

3.5.4.部門/團(tuán)隊(duì)KPI指標(biāo)審查、篩選和確定

3.5.5.制作各部門/團(tuán)隊(duì)KPI管理表

3.6.小組演練：應(yīng)用BSC和流程法設(shè)計(jì)研發(fā)系統(tǒng)和某研發(fā)部門的KPI

4.如何制定研發(fā)績效計(jì)劃？

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績效計(jì)劃的概念和所包含的內(nèi)容、績效目標(biāo)設(shè)定的原則和技巧。深入領(lǐng)會績效計(jì)劃階段的重要作用。通過演練，學(xué)會如何制定下屬的績效計(jì)劃。

4.1.什么是績效計(jì)劃，績效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括哪些內(nèi)容

4.2.研發(fā)組織績效目標(biāo)制定流程

4.3.研發(fā)崗位績效計(jì)劃制定流程

4.3.1.重新明確崗位職責(zé)

4.3.2.選擇、分解KPI和工作目標(biāo)

4.3.3.確定權(quán)重

4.3.4.確定目標(biāo)值：基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)

4.3.5.確定評分標(biāo)準(zhǔn)

4.3.6.檢查/審核

4.4.“KPI目標(biāo)＋過程工作目標(biāo)設(shè)定”模式

4.5.工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則

4.6.演練：含糊不清的工作目標(biāo)如何SMART化

4.7.績效目標(biāo)制定過程中的常見問題

4.7.1.上下級之間未做好充分溝通，并達(dá)成共識

4.7.2.KPI指標(biāo)不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù)

4.7.3.權(quán)重分配不合理，未能反映重點(diǎn)

4.7.4.片面強(qiáng)調(diào)量化考核指標(biāo)

4.7.5.指標(biāo)定的過高

4.7.6.評分標(biāo)準(zhǔn)不明確

4.8.PBC：一種將結(jié)果和過程相結(jié)合的績效管理模式

4.8.1.PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）

4.8.2.PBC的過程：EXECTIVE（HOW）

4.8.3.PBC的團(tuán)隊(duì)合作：TEAM（WHO）

4.8.4.如何制定個人績效承諾計(jì)劃

4.9.研發(fā)工作種類總覽：根據(jù)不同工作制定不同的研發(fā)計(jì)劃

4.10.各類研發(fā)人員的績效計(jì)劃示例

4.10.1.研發(fā)副總的績效計(jì)劃

4.10.2.項(xiàng)目經(jīng)理的績效計(jì)劃

4.10.3.測試部經(jīng)理的績效計(jì)劃

4.10.4.系統(tǒng)工程師的績效計(jì)劃

4.10.5.PQA（質(zhì)量保證）的績效計(jì)劃

4.10.6.軟件工程師的績效計(jì)劃

4.10.7.技術(shù)專家的績效計(jì)劃

4.11.績效計(jì)劃階段應(yīng)當(dāng)就哪些事項(xiàng)達(dá)成一致？

4.12.達(dá)成承諾的最有效方法：讓員工親自講解績效計(jì)劃

4.13.小組練習(xí)：如何制定SMART績效目標(biāo)

5.如何對研發(fā)人員進(jìn)行績效輔導(dǎo)？

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認(rèn)識和領(lǐng)悟到績效輔導(dǎo)是整個績效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。

5.1.實(shí)施績效輔導(dǎo)的目的

5.1.1.對員工的好處

5.1.2.對主管的好處

5.2.實(shí)施績效輔導(dǎo)的方式－經(jīng)常性指導(dǎo)

5.3.實(shí)施績效輔導(dǎo)的方式－定期回顧

5.4.績效輔導(dǎo)的誤區(qū)

5.4.1.誤區(qū)1：認(rèn)為花時間做績效記錄是一種浪費(fèi)

5.4.2.誤區(qū)2：績效管理重要的是計(jì)劃和評估，中間過程是員工自己搞定

5.4.3.誤區(qū)3：要時刻關(guān)注員工的工作過程

5.5.如何診斷績效問題：績效診斷工具箱

5.5.1.知識方面的問題診斷

5.5.2.經(jīng)驗(yàn)方面的問題診斷

5.5.3.態(tài)度方面的問題診斷

5.5.4.外部障礙方面的問題診斷

5.6.沖突產(chǎn)生的原因

5.6.1.目標(biāo)：各自要達(dá)到的目標(biāo)有差異

5.6.2.有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏

5.6.3.方法：在如何達(dá)到共同目標(biāo)上有不同的觀點(diǎn)

5.6.4.事實(shí)：人們得到的信息不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣

5.6.5.價值：每個人有不同的信仰和人格

5.6.6.角色：角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點(diǎn)不同

5.6.7.風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動也不一樣

5.7.面對沖突的處理類型

5.7.1.回避型

5.7.2.強(qiáng)硬型

5.7.3.遷就型

5.7.4.折衷和解型

5.7.5.協(xié)作型

5.8.討論：對不同類型的研發(fā)人員如何針對性輔導(dǎo)？

6.如何進(jìn)行研發(fā)績效考核及反饋？

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：轉(zhuǎn)變觀念，正確理解“準(zhǔn)確”、“量化”、“科學(xué)”的績效考核不僅沒有可能，而且沒有必要。了解績效考核的流程和績效考核所需信息的來源。能夠甄別“強(qiáng)制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場合。通過演練，掌握和研發(fā)人員進(jìn)行績效面談的方法。

6.1.什么是績效考核

6.2.為什么上下級都不喜歡績效考核？

6.3.績效考核的主要方法

6.4.績效考核和述職的時間安排

6.5.高層述職評審程序

6.6.組織績效評價流程

6.7.員工績效考核流程

6.8.項(xiàng)目工作如何考核？

6.9.多項(xiàng)目情況下的考核方式

6.10.PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）內(nèi)部的考核關(guān)系

6.11.研發(fā)部門內(nèi)部工作如何考核？

6.12.績效考核結(jié)果的評分和分級

6.13.基于團(tuán)隊(duì)績效的員工績效結(jié)果比例分布

6.14.績效考核等級比例分配、強(qiáng)制分布和末位淘汰

6.15.績效考核的誤區(qū)

6.15.1.光環(huán)化傾向。考核中，將某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全

6.15.2.近期行為傾向。以員工最近的行為考評做為整個考核期的考核結(jié)果

6.15.3.集中化傾向。不敢拉開差距，結(jié)果集中于中間及偏上

6.15.4.寬容/嚴(yán)格化傾向。考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)

6.16.績效反饋流程

6.16.1.擬定面談議程

6.16.2.確定預(yù)期結(jié)果

6.16.3.診斷績效問題（績效診斷箱）

6.16.4.營造氣氛

6.16.5.駕馭溝通過程

6.16.6.填寫考核表

6.17.如何在考核及反饋階段激勵研發(fā)人員

6.18.研討：研發(fā)績效的量化考核和“工分制”

6.19.角色扮演：績效面談模擬

7.如何應(yīng)用績效考核結(jié)果？

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解績效考核結(jié)果的多種應(yīng)用。深入理解項(xiàng)目獎方式和綜合獎方式（季度獎/年終獎等）的利弊和適用場合。

7.1.績效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域

7.1.1.獎金確定

7.1.2.薪酬調(diào)整

7.1.3.崗位調(diào)配

7.1.4.員工培訓(xùn)

7.1.5.任職資格

7.1.6.莫名淘汰

7.1.7.股權(quán)/期權(quán)獎勵

7.1.8.其他獎勵

7.2.舉例：GE的業(yè)績獎勵

7.3.研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)

7.4.績效考核結(jié)果和薪酬

7.4.1.績效考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤的利弊

7.4.2.研發(fā)人員物質(zhì)報酬中固定和浮動的比例控制

7.4.3.績效考核結(jié)果如何與固定工資掛鉤

7.4.4.績效考核結(jié)果與獎金掛鉤的模式

7.4.5.職位技能等級工資制度

7.4.6.項(xiàng)目獎與季度獎/年終獎的比較

7.4.7.年終獎的計(jì)算方法

7.5.績效結(jié)果與崗位調(diào)配

7.6.績效結(jié)構(gòu)與員工培訓(xùn)

7.7.績效結(jié)果與任職資格管理

7.8.莫名淘汰的正面和方面作用

7.9.薪酬并非為唯一的

8.如何有效實(shí)施研發(fā)績效管理體系？

8.1.實(shí)施研發(fā)績效管理體系的要點(diǎn)

8.1.1.最高層親自參與和推動

8.1.2.制定系統(tǒng)性、針對性、可操作性的解決方案

8.1.3.經(jīng)常定期地檢查進(jìn)程，由實(shí)施小組向最高層直接匯報

8.1.4.改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內(nèi)、對外溝通非常重要

8.1.5.不斷提高管理者在績效管理和激勵方面的素質(zhì)和技能

8.1.6.建設(shè)IT系統(tǒng)，以提供檢查績效所需的信息

8.2.實(shí)施步驟及過程管理

8.2.1.調(diào)研診斷

8.2.2.體系設(shè)計(jì)

8.2.3.體系試運(yùn)行

8.2.4.體系優(yōu)化

8.2.5.體系推廣

8.3.實(shí)施過程中容易出現(xiàn)的問題及解決辦法

8.4.學(xué)員常見問題專題討論

8.4.1.沒有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體系KPI，如何做績效管理？

8.4.2.績效管理實(shí)施前提條件：是否需要組織和流程清晰？

8.4.3.周期很長的項(xiàng)目如何考核？

8.4.4.員工之間的區(qū)分度多大才合適？

8.4.5.如何防止平均主義？

8.4.6.IT工具在績效管理中的應(yīng)用

8.4.7.如何通過績效考核留住公司骨干員工？

8.4.8.如何公平合理進(jìn)行報酬分配（項(xiàng)目組內(nèi)，部門之間）？

8.4.9.如何量化考核？

葉老師

講師資歷： 武漢大學(xué)碩士，13年華為技術(shù)有限公司研發(fā)體系工作經(jīng)驗(yàn)，具有豐富研發(fā)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品及解決方案測試管理、產(chǎn)品及解決方案項(xiàng)目管理、全I(xiàn)PD流程參與多款華為新產(chǎn)品研發(fā)管理，參與華為公司的績效管理在產(chǎn)品線試點(diǎn)方案制定，并參與過研發(fā)績效管理流程、測試管理流程和解決方案開發(fā)流程在研發(fā)體系試行、推廣、優(yōu)化等工作，積累了豐富的研發(fā)績效管理和產(chǎn)品集成開發(fā)經(jīng)驗(yàn)；在華為、易事特（300376）先后擔(dān)任產(chǎn)品工程師，測試經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)等職務(wù)，參加了方太、維力醫(yī)療、合力股份、歐帝爾照明、新華都電氣、天奧（10所）等多家公司的IPD研發(fā)咨詢項(xiàng)目，咨詢內(nèi)容涉及研發(fā)績效管理和激勵機(jī)制、任職資格管理、市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、研發(fā)組織設(shè)計(jì)、研發(fā)流程和項(xiàng)目管理、產(chǎn)品/平臺技術(shù)規(guī)劃等

主講課程： 研發(fā)績效管理、解決方案開發(fā)管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、產(chǎn)品及解決方案測試管理、需求管理等等。

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