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課程背景：

即使遇到美國政府的打壓，華為仍能保持穩定增長，且逐步解決“卡脖子”問題。華為是如何做到的？厚積薄發的戰略耐性是華為最好的回答。

華為用他自己的經歷告訴我們，戰略并不空洞的，而是有血有肉的。戰略的核心在于落地執行，從戰略規劃到年度商業計劃，再到管理執行與監控，構成閉環，也就是華為實踐總結出的DSTE（Develop Strategy To Execution）方法論。通過多輪（多年）的迭代循環，構建企業的持續競爭力。

戰略落地執行之法，要處理好戰略規劃、經營管理和績效激勵的關系。

戰略規劃錨定了企業增長方向和路徑，經營管理承接戰略規劃的訴求、落地執行和糾偏，適當的績效激勵進一步激發組織戰斗力，保障了戰略落地。

所以經營管理在整個戰略落地過程中處于核心位置，上承戰略規劃，下啟績效激勵。

課程收益：

戰略解碼：以預算指引串聯起公司的戰略和經營，讓經營有方向

掌握工具：經營管理主要工具--計劃、預算、預測（PB&F）

組織定位：理順責任經營機制下各組織定位，挑戰績效目標設定

管控方法：掌握支撐經營目標達成的“三駕馬車”

課程對象：

企業高管層

事業部（BU）負責人及管理團隊

戰略管理團隊

全面預算管理團隊

課程大綱：

第一模塊：正確認識經營及責任人，理順經營價值

經營上承戰略、下啟績效

企業價值驅動樹：價值?財務結果?經營驅動因素?戰略關鍵舉措

【案例】戰略指引下的經營：華為25年、五個階段的增長歷程

【共識】誰應對公司經營結果負責？

經營管理的抓手：計劃、預算、預測（PB&F）

認識PB&F：先有計劃，后有預算；預算目標達成，需要靠預測過程管控

關鍵假設是什么？怎么定？如何應對未來不確定性？

PB&F機制下集團與事業部職責劃分

第二模塊：戰略落地量化 — 經營支撐戰略落地、目標圍繞戰略展開

集團全流程戰略管理工具：DSTE和BLM

戰略管理流程DSTE(Develop Strategy To Execution)

華為中長期戰略計劃如何牽引年度商業計劃？站在后天看明天

【案例】余承東在芯片業務上“吹牛”

戰略管理框架：BLM（Business Leadership Model）

11個要素，邏輯嚴密、缺一不可

【訓戰】基于BLM模型，為我的公司設計3年經營目標及路徑

【案例】華為某產品線5年經營規劃

華為經營解碼：長期有效增長

【案例】長期、中期、短期協調統一

保障戰略落地的經營組織：ST（Staff Team，經營辦公會議）

1）ST的定位及職責

2）ST是日常經營管理中的最終決策者

【案例】如何協調、解決、決策銷售和供應鏈的備貨矛盾

“自上而下”的集團經營指引：讓BU經營不偏離集團戰略方向

集團經營指引：6大方面，圍繞客戶設定方向

1）機會：圍繞公司核心競爭力和解決客戶痛點尋找機會點

2）增長：匹配戰略重點和不同業務發展階段，追求不同的增長策略

3）投入：資源投入與業務策略匹配，幫助改善客戶TVO

4）回報：結果符合公司預期，建立跟客戶的長期利益聯盟

5）效率：內部挖潛，降低客戶持有總成本TCO

6）風險：有效管理各類風險，，保障客戶長期價值

BU層面：經營指引轉化為各級關鍵經營目標

以客戶為源頭、以項目為基礎“自下而上”預算收斂驗證機制，讓預算不再是哄上級開心的數字

預算過程就是業務規劃過程：上下結合、鎖定目標

【案例】產品開發成本目標規劃

生成業務單元的經營目標

如何生成經營目標：經營目標生成全景圖

【案例】產品視角和區域視角發生矛盾怎么辦？

年度經營計劃及預算流程圖：人、財、事的集成

產出目標（訂貨、收入、回款）：

集團視角：自上而下指引，看行業/看對手/看自己，相對市場占有率挑戰自我

一線視角：自下而上的機會點驗證

【訓戰】如何評價BU增長目標？

【分享】寂寞英雄，“明知不可為而不為”

資源獲取：基于產出承諾，自助獲取資源，自我約束、自我改進

利用基線合理管控預算過程中的各類內耗

【案例】華為“目標/機會/策略/計劃/資源”一致性校驗

預算結果與經營目標的關系

理想主義的經營目標 — 挑戰不可能

現實主義的預算結果 — 有效規劃，合理配置資源

【討論】基于變化的世界，目標要不要調整？

【案例】2019年華為手機中國區業務

第三模塊：激發組織活力 — 各部門如何定位？力出一孔、利出一孔

價值創造三要素：權、責、利

權：組織授權，全力創造價值

責：績效考核，客觀評價價值

利：利益激勵，合理分配價值

組織授權：基于組織責任中心定位，合理分權

四大類責任中心：利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心

【案例】從空客A380機型，探討研發組織的責任中心定位 -- 投資中心

【分享】華為定位費用中心后的責任邊界

責任中心的核心 -- 利潤中心設定原則

集團和下屬利潤中心間的事權、財權、人權分配

【案例】“一線呼喚炮火”的三級組織設計和決策權分配

績效考核：客觀設定利潤中心的績效方案，貫徹三原則（協同、平衡、獨特價值）

協同：縱向協同支撐目標、橫向協同支撐業務流程

【案例】華為通過戰略解碼，將戰略目標納入組織績效目標及個人績效承諾PB

平衡：考核指標牽引長、短期利益

【案例】詳解華為“多產糧食、增加土壤肥力”的利潤中心績效方案

【討論】如何平衡不同市場或產品間的長、短期利益

獨特價值：績效指標必須體現部門和崗位的獨特價值，反對“領導考核啥我考核啥”的套娃模式

【案例】鐵三角模式下客戶經理、方案經理、履行經理的主要KPI

【分享】利潤中心和下屬各部門的主要KPI

【訓戰】挑選你公司一個部門設計績效考核指標

華為獎金方案介紹及“歷史延長線”原則

【案例】華為責任中心定位和績效指標，如何與組織架構同步演變

利益激勵：責任中心績效數據的核算、分析迭代和報告

事業部和地區部多維責任中心交叉矩陣組織機制

支撐多維責任中心的管理核算體系：會計報告、經營報告、考核報告

1）各類報告間的數據差異介紹

2）管理要求如體現在核算數據中，并牽引業務日常行為

【案例】如何通過收入核算政策，牽引業務關注存貨風險？

管理核算方案介紹

1）收入拆分到客戶和產品等各業務維度

2）直接成本費用結算

3）間接成本費用分攤

4）集團專項（研究創新、管理變革）分攤原則

【案例】事業部和地區部雙利潤中心“擰麻花”核算體系，鞏固“勝者舉杯相慶、敗者拼死相救”的華為文化

第四模塊：經營過程管控—“三駕馬車”讓經營目標可管理、可預測

華為為何總能完成年度經營目標？

三大管理秘訣：滾動預測、費用彈性預算、一報一會

滾動預測 — 將被動應對轉為主動出擊

滾動預測結合三類數據：財務數據、業務信息、未來洞察

滾動預測將管理注意力引向未來，支撐日常決策，牽引年度目標達成

1）預測支持彈性管理

2）預測支持假設管理

3）預測支持目標管理（抓機會、控風險）

【案例】G公司的年度經營預測

預測如何考核？預測與經營目標的關系如何？

【案例】思科、華為兩家公司的實踐：預測的責任與考核

滾動預測怎么做？“自下而上”收斂

費用彈性預算 — 應對不確定性，動態穩健配置資源

基于季度滾動預測目標獲取資源

各類費用的彈性預算應用

“一報一會” — 讓月度經營分析成為管控利器，實現集團經營協同

經營分析會成功的核心在于調動業務線經營積極性

“一報一會”：五層金字塔模型

“一報一會”的流程和細節

1）每月節點任務：3、4、5、8、10日，誰要做什么?

2）例行匯報內容和時間安排

3）專項匯報內容和時間安排

4）經營分析會關鍵任務總結及滾動預測確認

【案例】集團先開會，還是下屬利潤中心先開會？

數字化時代的“一報一會”

【案例】華為數字化的經驗：自動推送、實時監控、數據共享、在線分析、社交討論

經營風險管控

1）賽馬機制實時晾曬各責任中心經營風險

2）針對經營風險的業務、財務、HR管控機制

【訓戰】如何開一個高效的經營分析會

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