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【課程背景】

在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中，組織的成功越來(lái)越依賴于員工的積極性和忠誠(chéng)度。有效的激勵(lì)機(jī)制不僅能提高員工的工作效率和創(chuàng)造力，還能促進(jìn)組織的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

然而，許多企業(yè)在設(shè)計(jì)和實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，面臨著諸多挑戰(zhàn)，如激勵(lì)方式單一、短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)失衡、無(wú)法滿足員工多樣化需求等。

本課程旨在幫助企業(yè)管理者和人力資源專業(yè)人士深入理解組織激勵(lì)的原理和方法，掌握長(zhǎng)效激勵(lì)手段的設(shè)計(jì)與實(shí)施，從而打造高績(jī)效、高凝聚力的組織。

【課程收益】

深入理解組織激勵(lì)相關(guān)的理論基礎(chǔ)和前沿理念，全面掌握不同類型激勵(lì)手段（包括短期和長(zhǎng)效激勵(lì)）的特點(diǎn)和適用場(chǎng)景

了解行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)在組織激勵(lì)方面的最佳實(shí)踐案例，能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和員工特點(diǎn)，設(shè)計(jì)個(gè)性化的激勵(lì)方案

掌握應(yīng)對(duì)激勵(lì)實(shí)施過(guò)程中常見(jiàn)問(wèn)題和挑戰(zhàn)的解決技巧，熟練運(yùn)用各種工具和方法進(jìn)行激勵(lì)效果的評(píng)估和優(yōu)化

培養(yǎng)戰(zhàn)略性的激勵(lì)思維，從組織整體視角規(guī)劃激勵(lì)體系，提升創(chuàng)新思維，探索適合企業(yè)自身發(fā)展的新型激勵(lì)模式

【課程對(duì)象】

企業(yè)中高層管理人員、企業(yè)人力資源管理人員

【課程大綱】

一、組織激勵(lì)的基礎(chǔ)理論與核心概念

1、激勵(lì)的本質(zhì)與重要性

激勵(lì)的心理學(xué)基礎(chǔ)：需求層次理論、雙因素理論等

激勵(lì)在組織管理中的作用：對(duì)員工績(jī)效、滿意度和忠誠(chéng)度的影響

2、組織激勵(lì)的內(nèi)涵與外延

組織激勵(lì)的定義和范疇

組織激勵(lì)與個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的關(guān)系

3、組織激勵(lì)的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)

常見(jiàn)的組織激勵(lì)誤區(qū)分析

新時(shí)代員工特點(diǎn)對(duì)組織激勵(lì)的新要求

案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司運(yùn)用馬斯洛需求理論優(yōu)化員工關(guān)懷體系，通過(guò)增設(shè)職業(yè)發(fā)展通道（安全需求）和建立創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室（自我實(shí)現(xiàn)需求），使員工流失率降低40%。

模擬演練：分組討論分析海底撈"師徒制"中蘊(yùn)含的雙因素理論應(yīng)用，識(shí)別其中的保健因素與激勵(lì)因素

工具應(yīng)用：運(yùn)用組織氛圍診斷量表進(jìn)行激勵(lì)環(huán)境評(píng)估，結(jié)合蓋洛普Q12問(wèn)卷開(kāi)展團(tuán)隊(duì)激勵(lì)效能診斷

二、員工激勵(lì)需求分析與個(gè)性化激勵(lì)策略

1、員工激勵(lì)需求的多樣性

不同代際員工的激勵(lì)需求差異

不同崗位、層級(jí)員工的激勵(lì)偏好

2、員工激勵(lì)需求的評(píng)估方法

問(wèn)卷調(diào)查法：設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)需求調(diào)查問(wèn)卷

訪談法：如何通過(guò)深度訪談挖掘員工深層次激勵(lì)需求

行為觀察法：從員工日常工作行為中洞察激勵(lì)需求

3、基于需求的個(gè)性化激勵(lì)策略制定

匹配激勵(lì)措施與員工需求的原則和方法

案例分析：成功的個(gè)性化激勵(lì)方案設(shè)計(jì)

-案例：某跨國(guó)藥企針對(duì)90后研發(fā)人員設(shè)計(jì)的"游戲化積分系統(tǒng)"，將專利申報(bào)、跨部門協(xié)作等行為轉(zhuǎn)化為可兌換假期、培訓(xùn)資源的積分

-模擬演練：角色扮演高管/中層/新員工的三方需求訪談，現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)差異化激勵(lì)方案

-工具應(yīng)用：使用SPSS進(jìn)行激勵(lì)需求聚類分析，運(yùn)用NLP技術(shù)分析員工座談會(huì)的文本情感數(shù)據(jù)

三、短期激勵(lì)手段的設(shè)計(jì)與實(shí)施

1、常見(jiàn)短期激勵(lì)手段剖析

績(jī)效獎(jiǎng)金：設(shè)計(jì)合理的績(jī)效獎(jiǎng)金體系

一次性獎(jiǎng)勵(lì)：如項(xiàng)目獎(jiǎng)金、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等的設(shè)置與發(fā)放

福利激勵(lì)：彈性福利計(jì)劃的設(shè)計(jì)與管理

2、短期激勵(lì)的實(shí)施要點(diǎn)

明確短期激勵(lì)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

確保激勵(lì)的及時(shí)性和公平性

短期激勵(lì)與績(jī)效考核的有效銜接

-案例：某快消企業(yè)"季度沖刺計(jì)劃"：將銷售競(jìng)賽與公益捐贈(zèng)結(jié)合，超額部分按比例捐贈(zèng)山區(qū)小學(xué)，同步提升業(yè)績(jī)與員工成就感

-模擬演練：分組設(shè)計(jì)彈性福利菜單，在預(yù)算約束下平衡健康管理、子女教育、養(yǎng)老規(guī)劃等需求

-工具應(yīng)用：績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算模型沙盤演練，使用Excel建立動(dòng)態(tài)獎(jiǎng)金測(cè)算模板

四、長(zhǎng)效激勵(lì)手段的核心要素與關(guān)鍵技術(shù)

1、長(zhǎng)效激勵(lì)的理念與價(jià)值

長(zhǎng)效激勵(lì)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略意義

長(zhǎng)效激勵(lì)與短期激勵(lì)的協(xié)同效應(yīng)

2、長(zhǎng)效激勵(lì)手段的主要類型

股權(quán)激勵(lì)：股票期權(quán)、限制性股票等的原理與應(yīng)用

職業(yè)發(fā)展激勵(lì)：雙通道晉升體系、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等機(jī)制

文化激勵(lì)：如何通過(guò)企業(yè)文化增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠(chéng)度

3、長(zhǎng)效激勵(lì)手段設(shè)計(jì)的關(guān)鍵技術(shù)

激勵(lì)對(duì)象的選擇與評(píng)估

激勵(lì)額度的確定與分配

激勵(lì)期限與解鎖條件的設(shè)置

-案例：某科技公司"合伙人計(jì)劃"案例：設(shè)置5年解鎖期的虛擬股權(quán)，配套設(shè)立創(chuàng)新孵化基金

-模擬演練：模擬董事會(huì)討論股權(quán)激勵(lì)方案，平衡創(chuàng)始人、核心團(tuán)隊(duì)、新晉人才的利益訴求

-工具應(yīng)用：使用蒙特卡洛模擬預(yù)測(cè)不同解鎖條件對(duì)激勵(lì)效果的影響，運(yùn)用T形矩陣評(píng)估職業(yè)發(fā)展雙通道適用性

五、激勵(lì)方案的整合與協(xié)同設(shè)計(jì)

1、整體激勵(lì)體系的構(gòu)建原則

系統(tǒng)性：短期與長(zhǎng)效激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合

動(dòng)態(tài)性：根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和外部環(huán)境調(diào)整激勵(lì)體系

平衡性：兼顧不同利益群體的激勵(lì)需求

2、跨部門激勵(lì)協(xié)同機(jī)制

人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)作模式

如何確保激勵(lì)政策在各部門的有效落地

3、激勵(lì)方案的整合優(yōu)化案例分析

某企業(yè)從單一激勵(lì)到綜合激勵(lì)體系的轉(zhuǎn)型實(shí)踐

-案例：某制造業(yè)集團(tuán)"三維激勵(lì)矩陣"實(shí)踐：按區(qū)域/產(chǎn)品線/職能建立差異化的激勵(lì)組合

-模擬演練：跨部門協(xié)作沙盤：HR、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)部門共同制定研發(fā)中心的激勵(lì)包

-工具應(yīng)用：運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行激勵(lì)體系戰(zhàn)略解碼，采用AHP層次分析法確定激勵(lì)要素權(quán)重

六、激勵(lì)效果評(píng)估與持續(xù)改進(jìn)

1、激勵(lì)效果評(píng)估的指標(biāo)體系

定量指標(biāo)：如員工績(jī)效提升率、離職率等

定性指標(biāo)：?jiǎn)T工滿意度、敬業(yè)度調(diào)查等

綜合評(píng)估模型的建立與應(yīng)用。

2、激勵(lì)方案的調(diào)整與優(yōu)化策略

根據(jù)評(píng)估結(jié)果及時(shí)調(diào)整激勵(lì)措施的方法

持續(xù)創(chuàng)新激勵(lì)手段，保持激勵(lì)的有效性和吸引力

3、激勵(lì)管理的長(zhǎng)效機(jī)制建設(shè)

建立激勵(lì)反饋機(jī)制，形成激勵(lì)管理的閉環(huán)

培養(yǎng)組織內(nèi)部的激勵(lì)文化和氛圍

-案例：某金融機(jī)構(gòu)"激勵(lì)儀表盤"系統(tǒng)：實(shí)時(shí)監(jiān)控20+個(gè)激勵(lì)效能指標(biāo)，自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警機(jī)制

-模擬演練：根據(jù)虛擬企業(yè)的季度激勵(lì)數(shù)據(jù)，小組討論制定優(yōu)化方案并模擬實(shí)施

-工具應(yīng)用：運(yùn)用PSM模型測(cè)算激勵(lì)措施的價(jià)格敏感性，采用結(jié)構(gòu)方程模型分析激勵(lì)要素的傳導(dǎo)路徑

張老師

張子斌老師

—戰(zhàn)略人力資源與組織人效提升專家

曾任：中化集團(tuán)（世界500強(qiáng)央企）某化工行業(yè)投資項(xiàng)目 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：華潤(rùn)集團(tuán)（世界500強(qiáng)央企）旗下華潤(rùn)雪花啤酒（消費(fèi)品） 人力資源項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

曾任：美的集團(tuán)（世界500強(qiáng)、中國(guó)制造業(yè)30強(qiáng)）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監(jiān)

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團(tuán)（全球化工10強(qiáng)、全球醫(yī)藥100強(qiáng)）亞洲投資最大的醫(yī)藥工程項(xiàng)目 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：MIE能源控股公司（中國(guó)民營(yíng)能源領(lǐng)域10強(qiáng)、石油化工20強(qiáng)） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：力鴻集團(tuán) （民企高科技檢測(cè)賽道10強(qiáng)，煤炭檢測(cè)全國(guó)第一，港股唯一檢測(cè)公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經(jīng)理

曾任：全經(jīng)聯(lián)（中國(guó)TOP1新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)：18條產(chǎn)業(yè)賽道，6000家創(chuàng)新企業(yè)） 商學(xué)院副院長(zhǎng)

北大企業(yè)家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院HR協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)人

北京大學(xué)國(guó)際MBA，比利時(shí)Vlerick商學(xué)院（歐洲商學(xué)院排名前20）工商管理碩士

【個(gè)人簡(jiǎn)介】

張子斌老師先后工作過(guò)世界500強(qiáng)央企、民企，港股上市公司，外資企業(yè)，專精特新小巨人企業(yè)等，行業(yè)涉及制造業(yè)、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風(fēng)電、儲(chǔ)能）、醫(yī)藥、消費(fèi)品、檢驗(yàn)檢測(cè)、新材料、商業(yè)航天等方面。操盤過(guò)兩家民營(yíng)企業(yè)從區(qū)域公司到全國(guó)布局，到上市以及出海國(guó)際化和業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略及人力資源全過(guò)程。

張子斌老師擁有20多年的企業(yè)人力資源體系設(shè)計(jì)與操盤、組織發(fā)展變革、人效提升的實(shí)戰(zhàn)和培訓(xùn)、咨詢經(jīng)驗(yàn)（其中15年企業(yè)人力資源一號(hào)位，6年專職商業(yè)講師/咨詢顧問(wèn)；兼職商業(yè)講師10年+），累計(jì)培訓(xùn)人員30000+、提供輔導(dǎo)及咨詢服務(wù)企業(yè)100+。

【實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)】

1、戰(zhàn)略人力資源管理體系設(shè)計(jì)及落地實(shí)施---MIE能源控股連續(xù)兩個(gè)三年戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)和操盤，人員規(guī)模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔(dān)任MIE能源控股人力負(fù)責(zé)人期間，連續(xù)兩次組織、設(shè)計(jì)、實(shí)施了公司三年戰(zhàn)略，尤其在人力資源戰(zhàn)略方面，提出了通過(guò)SOT戰(zhàn)略人力資源管理（戰(zhàn)略-組織-人才）的系統(tǒng)化人力資源體系建設(shè)，保證了公司從一家東北的區(qū)域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國(guó)際化布局、并購(gòu)?fù)卣挂约皹I(yè)務(wù)多元化發(fā)展的全過(guò)程。

期間主導(dǎo)了美世咨詢與MIE能源控股的項(xiàng)目合作，開(kāi)創(chuàng)了民營(yíng)能源企業(yè)與國(guó)際咨詢公司合作的先河，并主導(dǎo)了ERP系統(tǒng)的落地實(shí)施，為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內(nèi)，公司的人員規(guī)模實(shí)現(xiàn)了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長(zhǎng)。

2、人效升級(jí)的典范（精益人效項(xiàng)目的頂層設(shè)計(jì)及實(shí)操落地）/出海人力資源體系化建設(shè)---力鴻集團(tuán)三年戰(zhàn)略及人效升級(jí)項(xiàng)目。企業(yè)從500人到3000人（出海業(yè)務(wù)實(shí)操落地-海外市場(chǎng)從10人-1000人的巨變），實(shí)現(xiàn)了3年?duì)I收3倍增長(zhǎng)的行業(yè)壯舉，人效方面的職工薪酬率指標(biāo)由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔(dān)任力鴻集團(tuán)戰(zhàn)略顧問(wèn)和人力資源總經(jīng)理期間，主導(dǎo)了公司戰(zhàn)略及人效提升的全過(guò)程。一是公司上市后結(jié)合資本優(yōu)勢(shì)，提出海外并購(gòu)戰(zhàn)略，從單一的煤炭檢測(cè)業(yè)務(wù)向石油化工檢測(cè)多元化業(yè)務(wù)拓展，集合資本、人力、技術(shù)等方面賦能海外業(yè)務(wù)，三年實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)趕超國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，完成戰(zhàn)略布局；二是提出“2+X”的多元化戰(zhàn)略，利用“平臺(tái)+合伙人”的模式，突破業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)新領(lǐng)域增長(zhǎng)。通過(guò)三年戰(zhàn)略及人效提升的模式創(chuàng)新，企業(yè)進(jìn)入了國(guó)內(nèi)行業(yè)TOP10，并且港股唯一

3、企業(yè)的組織變革及人效提升---美的集團(tuán)收購(gòu)A股上市公司合康新能后，進(jìn)行的組織變革項(xiàng)目，取消四級(jí)以下架構(gòu) 36 個(gè)，人員優(yōu)化20%，工商業(yè)儲(chǔ)能研發(fā)團(tuán)隊(duì)的引進(jìn)高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔(dān)任美的集團(tuán)并購(gòu)上市公司合康新能后的組織變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（HRD職位），操盤合康新能被美的并購(gòu)后的組織及人效提升工作，包括組織架構(gòu)完善、人員優(yōu)化、戰(zhàn)略性人才獵取以及各單位年度目標(biāo)確定，責(zé)任制簽訂及考核方案確定，以及事業(yè)群戰(zhàn)略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，減少管理層級(jí)，取消四級(jí)以下架構(gòu) 36 個(gè)，人員優(yōu)化20%。根據(jù)綠色能源戰(zhàn)略，組織實(shí)施行業(yè)人才地圖建設(shè)工作，包括對(duì)標(biāo)公司選擇，對(duì)標(biāo)人才類型選擇并根據(jù)行業(yè)聚集效應(yīng)，提出相關(guān)人才的引進(jìn)方式和合作方式等，尤其工商業(yè)儲(chǔ)能研發(fā)團(tuán)隊(duì)的引進(jìn)高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

4、人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型---某央企集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，張子斌老師帶隊(duì)承擔(dān)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型部分。項(xiàng)目落地后，集團(tuán)人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化覆蓋率從60%提升至95%，事務(wù)性工作耗時(shí)減少50%；人才招聘周期縮短35%，關(guān)鍵崗位到崗率提升至90%。人均營(yíng)收較轉(zhuǎn)型前增長(zhǎng)12%，人工成本利潤(rùn)率提升8%。

數(shù)字化平臺(tái)建設(shè)與數(shù)據(jù)治理：主導(dǎo)搭建集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源數(shù)字化管理平臺(tái)（SaaS+自主研發(fā)），覆蓋組織架構(gòu)、薪酬績(jī)效、招聘培訓(xùn)等9大模塊，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)6萬(wàn)名員工信息線上化，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優(yōu)化：基于平臺(tái)數(shù)據(jù)分析，重構(gòu)集團(tuán)四級(jí)以下冗余架構(gòu)，合并職能重疊部門18個(gè)，精簡(jiǎn)編制15%，優(yōu)化管理成本超5000萬(wàn)元/年；同步建立“人效儀表盤”，實(shí)時(shí)監(jiān)控人均產(chǎn)值、人工成本投入產(chǎn)出比等核心指標(biāo)。

人才發(fā)展體系數(shù)字化：針對(duì)新能源、高端制造等戰(zhàn)略賽道，設(shè)計(jì)數(shù)字化人才畫像系統(tǒng)，完成關(guān)鍵崗位的能力建模，精準(zhǔn)匹配內(nèi)外部人才庫(kù)；通過(guò)AI面試、在線測(cè)評(píng)等技術(shù)引入高端技術(shù)人才85人，核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)碩士以上學(xué)歷占比從35%提升至52%。

績(jī)效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數(shù)字化考核體系，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分解、過(guò)程追蹤、結(jié)果評(píng)估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯(lián)動(dòng)薪酬模塊建立“績(jī)效-激勵(lì)”自動(dòng)核算機(jī)制，激勵(lì)兌現(xiàn)效率提升70%。

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