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【課程背景】

在儲能行業(yè)蓬勃發(fā)展、市場競爭日益激烈的當下，福建龍凈儲能科技有限公司致力于持續(xù)提升自身的核心競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與業(yè)務的穩(wěn)步增長。員工績效作為企業(yè)發(fā)展的關鍵驅動力，其管理成效直接影響著公司的運營效率、創(chuàng)新能力和市場表現(xiàn)。

當前，公司在員工績效激勵管理方面面臨諸多挑戰(zhàn)。隨著業(yè)務的拓展和組織架構的調整，傳統(tǒng)的績效指標體系難以精準反映各部門及崗位的工作重點與價值貢獻，導致員工工作方向與公司戰(zhàn)略目標出現(xiàn)偏差。同時，激勵方式的單一性和缺乏針對性，使得員工的積極性和創(chuàng)造力未能得到充分激發(fā)，人才流失風險加劇。此外，績效評估過程中存在的標準不統(tǒng)一、溝通反饋機制不完善等問題，引發(fā)了員工對績效結果的質疑，進一步影響了團隊的凝聚力和工作效率。

張子斌老師的《破解員工績效激勵管理的實操難題》課程，將通過系統(tǒng)化的講解和案例分析，工具模擬等，讓學員掌握先進的績效激勵管理理念、方法與工具，以提升管理水平，推動公司人力資源管理的優(yōu)化升級，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供有力支撐。

【課程收益】

掌握儲能行業(yè)績效激勵的核心痛點，以及針對性的問題原因分析

掌握思維激勵體系的設計，掌握如何有效激勵的方法

掌握績效沖突情景下的處理技巧，明確如何破解績效激勵難題

【課程對象】

企業(yè)中高層管理人員

【課程大綱】

一、儲能行業(yè)績效激勵核心痛點

1、行業(yè)特性挑戰(zhàn)

技術研發(fā)周期與短期考核沖突（案例：某儲能電池項目延期考核爭議）

跨部門協(xié)作激勵缺失（如研發(fā)、生產、市場部門目標割裂）

新生代員工非物質激勵訴求分析

2、管理者常見誤區(qū)

“重懲罰輕引導”的考核慣性

績效指標與戰(zhàn)略目標脫節(jié)

工具：戰(zhàn)略解碼四象限圖

二、四維激勵體系的設計

1、物質激勵創(chuàng)新

項目里程碑獎金池設計（參考：寧德時代項目制激勵模型）

技術創(chuàng)新積分兌換機制（積分可兌換培訓/休假/資源傾斜）

2、職業(yè)發(fā)展激勵

雙通道晉升標準可視化

個性化IDP（個人發(fā)展計劃）制定工具

案例：美的技術專家序列晉升規(guī)則

3、文化認同激勵

價值觀行為錨定法（將”安全零事故”“降本增效”等理念量化）

非物質激勵儀式設計（如年度技術攻堅勛章授予流程）

4、即時反饋機制

績效周報”三明治溝通法”（具體案例+改進建議+資源支持）

敏捷績效看板工具演練（現(xiàn)場模擬研發(fā)團隊OKR追蹤）

三、績效激勵沖突場景突破

1、典型矛盾處理

老員工績效滑坡：工齡積分緩沖機制+導師角色轉化方案

跨部門搶功推責：聯(lián)合KPI綁定+利益分配計算公式

2、數(shù)據化工具應用

績效校準會議六步法（含沖突預警指標清單）

員工敬業(yè)度雷達圖分析（現(xiàn)場診斷模板發(fā)放）

3、績效管理技巧升級

績效指標設計優(yōu)化

績效溝通面談反饋

績效文化氛圍建設

張老師

張子斌老師

—戰(zhàn)略人力資源與組織人效提升專家

曾任：中化集團（世界500強央企）某化工行業(yè)投資項目 人力資源負責人

曾任：華潤集團（世界500強央企）旗下華潤雪花啤酒（消費品） 人力資源項目負責人

曾任：美的集團（世界500強、中國制造業(yè)30強）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監(jiān)

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團（全球化工10強、全球醫(yī)藥100強）亞洲投資最大的醫(yī)藥工程項目 人力資源負責人

曾任：MIE能源控股公司（中國民營能源領域10強、石油化工20強） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負責人

曾任：力鴻集團 （民企高科技檢測賽道10強，煤炭檢測全國第一，港股唯一檢測公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經理

曾任：全經聯(lián)（中國TOP1新經濟產業(yè)平臺：18條產業(yè)賽道，6000家創(chuàng)新企業(yè)） 商學院副院長

北大企業(yè)家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學國家發(fā)展研究院HR協(xié)會負責人

北京大學國際MBA，比利時Vlerick商學院（歐洲商學院排名前20）工商管理碩士

【個人簡介】

張子斌老師先后工作過世界500強央企、民企，港股上市公司，外資企業(yè)，專精特新小巨人企業(yè)等，行業(yè)涉及制造業(yè)、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風電、儲能）、醫(yī)藥、消費品、檢驗檢測、新材料、商業(yè)航天等方面。操盤過兩家民營企業(yè)從區(qū)域公司到全國布局，到上市以及出海國際化和業(yè)務多元化的戰(zhàn)略及人力資源全過程。

張子斌老師擁有20多年的企業(yè)人力資源體系設計與操盤、組織發(fā)展變革、人效提升的實戰(zhàn)和培訓、咨詢經驗（其中15年企業(yè)人力資源一號位，6年專職商業(yè)講師/咨詢顧問；兼職商業(yè)講師10年+），累計培訓人員30000+、提供輔導及咨詢服務企業(yè)100+。

【實戰(zhàn)經驗】

1、戰(zhàn)略人力資源管理體系設計及落地實施---MIE能源控股連續(xù)兩個三年戰(zhàn)略的頂層設計和操盤，人員規(guī)模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔任MIE能源控股人力負責人期間，連續(xù)兩次組織、設計、實施了公司三年戰(zhàn)略，尤其在人力資源戰(zhàn)略方面，提出了通過SOT戰(zhàn)略人力資源管理（戰(zhàn)略-組織-人才）的系統(tǒng)化人力資源體系建設，保證了公司從一家東北的區(qū)域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國際化布局、并購拓展以及業(yè)務多元化發(fā)展的全過程。

期間主導了美世咨詢與MIE能源控股的項目合作，開創(chuàng)了民營能源企業(yè)與國際咨詢公司合作的先河，并主導了ERP系統(tǒng)的落地實施，為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內，公司的人員規(guī)模實現(xiàn)了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長。

2、人效升級的典范（精益人效項目的頂層設計及實操落地）/出海人力資源體系化建設---力鴻集團三年戰(zhàn)略及人效升級項目。企業(yè)從500人到3000人（出海業(yè)務實操落地-海外市場從10人-1000人的巨變），實現(xiàn)了3年營收3倍增長的行業(yè)壯舉，人效方面的職工薪酬率指標由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔任力鴻集團戰(zhàn)略顧問和人力資源總經理期間，主導了公司戰(zhàn)略及人效提升的全過程。一是公司上市后結合資本優(yōu)勢，提出海外并購戰(zhàn)略，從單一的煤炭檢測業(yè)務向石油化工檢測多元化業(yè)務拓展，集合資本、人力、技術等方面賦能海外業(yè)務，三年實現(xiàn)海外業(yè)務趕超國內業(yè)務，完成戰(zhàn)略布局；二是提出“2+X”的多元化戰(zhàn)略，利用“平臺+合伙人”的模式，突破業(yè)務發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)新領域增長。通過三年戰(zhàn)略及人效提升的模式創(chuàng)新，企業(yè)進入了國內行業(yè)TOP10，并且港股唯一

3、企業(yè)的組織變革及人效提升---美的集團收購A股上市公司合康新能后，進行的組織變革項目，取消四級以下架構 36 個，人員優(yōu)化20%，工商業(yè)儲能研發(fā)團隊的引進高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉型新能源賽道起到決定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔任美的集團并購上市公司合康新能后的組織變革項目負責人（HRD職位），操盤合康新能被美的并購后的組織及人效提升工作，包括組織架構完善、人員優(yōu)化、戰(zhàn)略性人才獵取以及各單位年度目標確定，責任制簽訂及考核方案確定，以及事業(yè)群戰(zhàn)略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構進行優(yōu)化，減少管理層級，取消四級以下架構 36 個，人員優(yōu)化20%。根據綠色能源戰(zhàn)略，組織實施行業(yè)人才地圖建設工作，包括對標公司選擇，對標人才類型選擇并根據行業(yè)聚集效應，提出相關人才的引進方式和合作方式等，尤其工商業(yè)儲能研發(fā)團隊的引進高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉型新能源賽道起到決定作用。

4、人力資源數(shù)字化轉型---某央企集團數(shù)字化轉型項目中，張子斌老師帶隊承擔人力資源數(shù)字化轉型部分。項目落地后，集團人力資源管理標準化覆蓋率從60%提升至95%，事務性工作耗時減少50%；人才招聘周期縮短35%，關鍵崗位到崗率提升至90%。人均營收較轉型前增長12%，人工成本利潤率提升8%。

數(shù)字化平臺建設與數(shù)據治理：主導搭建集團統(tǒng)一的人力資源數(shù)字化管理平臺（SaaS+自主研發(fā)），覆蓋組織架構、薪酬績效、招聘培訓等9大模塊，實現(xiàn)全集團6萬名員工信息線上化，數(shù)據準確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優(yōu)化：基于平臺數(shù)據分析，重構集團四級以下冗余架構，合并職能重疊部門18個，精簡編制15%，優(yōu)化管理成本超5000萬元/年；同步建立“人效儀表盤”，實時監(jiān)控人均產值、人工成本投入產出比等核心指標。

人才發(fā)展體系數(shù)字化：針對新能源、高端制造等戰(zhàn)略賽道，設計數(shù)字化人才畫像系統(tǒng)，完成關鍵崗位的能力建模，精準匹配內外部人才庫；通過AI面試、在線測評等技術引入高端技術人才85人，核心研發(fā)團隊碩士以上學歷占比從35%提升至52%。

績效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數(shù)字化考核體系，實現(xiàn)目標分解、過程追蹤、結果評估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯(lián)動薪酬模塊建立“績效-激勵”自動核算機制，激勵兌現(xiàn)效率提升70%。

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