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課程背景：

中國制造業正加速從"大規模生產"向"多品種小批量"轉型。據2024年《中國制造業柔性生產白皮書》顯示，63%的企業面臨換型效率瓶頸：單次換型平均耗時85分鐘，其中32%的時間浪費在“停機后找工具”“參數重復調試”“多人協同混亂”等環節，導致設備綜合利用率（OEE）普遍低于60%，交付周期延長超30%。

快速換型技術（SMED）通過工業工程手法，將換型作業劃分為“必須停機完成的內部作業”與“可提前準備的外部作業”，通過流程優化、工裝改進、并行作業，實現換型時間從“小時級”向“分鐘級”突破。海爾空調（青島工廠換型時間從45分鐘→9分鐘）、比亞迪汽車（注塑機換型從60分鐘→12分鐘）等本土企業實踐證明，實施SMED后產能提升25%-40%，生產成本降低18%，訂單響應速度提升35%。

本課程聚焦國內制造業典型場景，通過原理解析、工具實操、模擬演練的形式，幫助企業突破換型效率瓶頸，構建小批量多品種生產優勢，并大幅降低生產成本。

課程收益：

掌握快速換型的技能水平，減少生產時間損失，提高生產效率

掌握快速換型項目實施的具體步驟和方法，能獨立或者帶領團隊完成快速換型項目

能夠識別并分析換型過程中的浪費，制定針對性的改進措施

培養學員在實際工作中策劃、組織、執行公司的快速換型策略

通過快速換型大幅降低庫存和在制品，縮短交貨期，提高交付效率

課程對象：

生產總監、車間主任、設備工程師、制造工程師、持續改進人員、班組長、

課程方式：

講師講授、視頻互動、現場觀測、小組問答、案例分析、實操演練

課程工具：

《時間觀察表》《設備點檢表》《浪費識別清單》

《換型準備檢查表》《SMED快速換型記錄表》《標準作業書》

課程大綱：

課程導入：視頻播放《方程式賽車的激戰》

第一講：SMED快速換型基礎

SMED：是通過工業工程的方法，將模具的產品換模時間、生產啟動時間或調整時間等盡可能減少的一種過程改進方法

一、快速換型的境界

1. 沒有快速換模觀念

2. 單分鐘換模

3. 零換模

4. 一觸換模

5．一周期換模

6．無需換模

二、SMED必要性分析

1. 客戶需求

2. 競爭激烈

3. 批量問題

4. 靈活性高

案例分析：工廠批量與換模的博弈：EOQ模型

三、SMED的優點

1. 靈活生產

2. 快速交付

3. 優良品質

4. 高效生產

案例：豐田、雅馬哈、馬自達、日立案例

第二講：傳統換型

一、傳統換型的10個步驟

1. 機臺停機

2. 舊產品零部件撤離現場

3. 換模人員和工具準備

4. 清潔工作臺和模夾具

5. 拆卸舊模具

6. 搬運新模具及檢查保養

7. 裝配新模具

8. 通知前工序準備新零部件試產

9. 搬運新零部件準備生產

10. 運行調整

二、傳統換型存在的4個問題

1. 機器停機后物料才開始移動

2. 機器開動后才發現缺陷設備

3. 機臺準備運行時才發現缺陷或者缺少零配件

4. 缺少標準化的安裝和調整流程，以及技術要求

三、傳統換型存在的7個浪費

1. 缺陷

2. 不良

3. 運輸

4. 等待

5. 庫存

6. 動作

7. 過度加工

最根本的浪費：時間浪費

四、傳統換型時間長的2個原因

1. 混淆了內部和外部的切換作業

2. 換模工作沒有進行優化

第三講：理解SMED快速換型

一、理解SMED

——SMED是一種以團隊工作為基礎的工作改進方式，可顯著地縮短設備、模具安裝、調整，即換模所需時間

二、換型時間的構成

1. 準備時間

2. 換模操作時間

3. 調整時間

4. 整理時間

三、內/外部作業時間

1. 內部時間和外部時間

2. SMED標準換型流程

1）拆卸舊模具

2）安裝新模具

3）加工參數調整

4）首件加工及檢驗

3. SMED6個基本要求

1）不需要工具

2）普通操作工就能進行

3）沒有調整時間

4）簡潔明了的換模SOP（作業指導書）

5）配件清晰的顏色標識和標記、調整控制點、文件標準化

6）配件/模具/手推車/換模車等儲存在現場，即用即取

四、SMED四大原則

1. 嚴格區分內部作業和外部作業

2. 將內部作業盡可能轉化為外部作業

3. 排除一切調整過程

4. 完全取消作業轉換過程

五、SMED基本法則

1. 事前準備

案例分析：工裝準備、標簽準備、模具預裝、預熱

2. 雙腳勿動

案例分析：影子板

3. 專用工裝夾具/剔除螺絲/一切從簡

案例分析：裝卸輪胎

4. 并行工作

案例分析：多人并行、小型設備

5. 一轉既定

案例分析：25T、35T自動化換模臺

案例分析：硬膠囊雙人作業案例

六、SMED實施六步法

1. 內部和外部作業沒有區分

2. 區分內部和外部作業

3. 將內部作業轉化為外部作業

4. 優化各作業

5. 標準化內部及外部作業

6. 持續改善

第四講：SMED實施過程和方法

一、現狀測量

1. 各種型號換模的平均時間？

2. 現在的換模作業步驟和時間是多少？

3. 換模的頻率是多少？

二、分離內部與外部作業

1. 將機臺開機時就能做的工作與必須停機才能做的工作分開

2. 在換模的時候才發現工具或者模具缺陷

3. 在換模過程中更換或者維修配件

4. 在模具安裝好后才發現模具缺陷

5. 在換模過程中到處找配件/螺釘/材料等

6. 沒有合適的升降設備/作業標準等

三、內部作業轉化為外部作業

1. 使用功能性夾具和快速緊固件

2. 消除調整操作

案例分析：某機加工位模具和夾具的設計和調整

四、找出并行的工作

五、優化內、外部作業

1. 優化方法和技巧

2. 使用“換型準備檢查表”

3. 換型前進行功能檢查

4. 優化外部作業

案例分析：帶有切換配件的小車、生產線附近的用配件影像標明的配件板

5. 改進部件和工具的運輸

案例分析：吊起設備的改進案例

案例分析：帶輪子的拖車

6. 使用中間夾具/模塊

案例分析：可替換的工具板、托架和動作模塊

六、試驗短期計劃

1. 驗證新的流程和方法來找出可能存在的問題

2. 完善新的流程和方法

3. 和相關人員溝通新的流程和方法，并進行培訓

4. 跟蹤實施新的流程和方法

七、確認效果和實施中/長期計劃

1. 對比新程序和方法

2. 驗證新程序和方法實施的結果

3. 制定一個行動計劃

4. 為中/長期的改善設置目標

八、標準化作業流程

1. 文件化，更新標準化作業指導書

2. 定期舉行會議來監控中長期改善計劃的實施

3. 在實施改善后，更新標準化作業指導書

4. 確保所有人員受到系統的方法和技巧培訓

第五講：SMED改善活動介紹

案例視頻：賽車更換輪胎實操演示

一、換型前準備工作

1. 選擇一個有代表性的換型作業

2. 建立SMED改善小組

案例分析：進行SMED研究所需物品清單

3. 開始SMED技能方法培訓

4. 觀察并記錄目前換型的詳細過程

5. 以圖表的形式顯示目前的狀況

案例分析：行走路徑面條圖分析

6. 用簡短的語言描述目前的情況

7. 設定改善目標

二、根據SMED的前三個階段，一步步制訂并實施改善方案

1. 區分內部和外部作業

案例分析：使用SMED快速換模記錄表

2. 將內部作業轉化為外部作業

3. 優化內部和外部作業

案例分析：優化裝配、工具和配件的運輸路線

4. 形成改善計劃方案

三、實施并驗證所得到的改善方案

1. 實施改善計劃方案

1）選定改善方案操作人員團隊

2）確認換模分解動作標準和周期時間

3）按照預設步驟和方案實施換模作業

2. 驗證換模時間縮短

1）對照《換模時間觀察表》重復5次確認換模周期穩定有效

2）出現異常數據回到步驟1.2進行差異比對，找出原因

3. 制訂長期改善計劃

1）根據公司目標制定分階段分步驟的年度換型周期降低計劃

2）指派每個階段的負責人和行動deadline

3）通過公司改善立項書發布長期改善計劃

四、標準化換型操作并培訓相關人員

1. 制訂換模流程標準化方案

1）確認標準換模的步驟流程、動作時間和動作標準等基本要素

2）制定標準化作業指導書

3）按照公司文控中心管理流程審核和批準作業指導書

4）向相關部門發送電子檔受控文件或發布蓋章作業指導書硬拷貝文檔

2. 制訂培訓方案，對相關人員進行培訓

1）聯合HR培訓課與現場班組，確認培訓科目與培訓計劃

2）工程師或班組長現場帶教換模作業過程并指出關鍵控制點

3）作業員現場操作，班組長確認換模效果并簽字

4）現場保存換模標準作業指導書并在新人入職再次進行培訓和效果確認

課程總結

1. 換型流程復盤

2..換型項目的管理

3. 下一步計劃?

1）后續換型工作設想（短期vs長期）

2）人員梯隊建設計劃

管理層寄語

王老師

王大偉老師 精益生產管理實戰專家

20年世界500強企業精益管理實戰經驗

精益6sigma黑帶

上汽工業集團“智能制造”職業技能聯賽冠軍

新加坡KCD全球認證講師

曾任：庫卡機器人（全球機器人四大家族之首，世界500強） 丨 精益管理經理

曾任：艾默生（工業自動化頭部，世界500強） 丨日本神奈川公司亞太區精益運營負責人

曾任：開利空調（全球空調行業領袖企業，世界500強） 丨 高級工業工程師

曾任：延鋒汽車（汽車零部件頭部企業，國企） 丨 精益制造專家

曾任：德邦股份（物流行業頭部，上市企業） 丨 精益物流專家，高級總監（職級B9）

擅長行業&領域：汽車行業及零部件、機器人研發及制造、機械重工、傳統制造業、快遞&物流，倉儲供應鏈；精益運營及供應鏈管理、智能制造領域、數字化生產

—→700+精益生產項目操盤者：為38企業提供精益、提效方案，實操700+精益項目，其中30+為歐美亞太跨國大型精益生產項目，實現降本增效業績累計137億美金；

—→200+精益生產人才培養者：培養物流行業第一批精益黑帶138人，精益倡導者（事業部總裁）16位，精益champion（樞紐中心總監、門店大區總經理）69位；

—→100+精益生產技術創造者：主導研發庫卡機器人矩陣式柔性制造系統、上汽集團多產品族高階VSM體系、AGV倉儲物流系統設計、激光弱化視覺識別系統防錯、凱迪拉克柔性門板裝配單元改造、注塑火焰機器人單件流設計、奔馳白車身焊裝生產線規劃；DP智慧倉儲供應鏈、卡特彼勒跨國供應鏈整合與價值流轉型等，創造直接收益累計30+億元；

—→6000+工廠/門店賦能者：為德邦集團、山工機械、上汽通用等6000+工廠/門店開展500多場精益相關培訓，好評率超99%；

實戰經驗：

王大偉老師深耕精益生產20年，歷經歐美外企、國企、大型上市公司等多類型企業實踐，均為世界500強前列科技類企業或為其提供管理咨詢服務，橫跨“汽車、機器人、物流、家電”四大行業，駐日研修兩年之余，精通日本當地豐田TPS生產方式內核，擅長將國際精益生產理論與中國制造業場景深度結合?；诙囝I域實戰經驗和對美系、德系與日系生產系統的對比與研究，構建“本土化精益落地范式”，通過柔性產線升級、智能物流系統搭建、跨國跨行業流程重構等創新手段，實現適配中國本土企業的精益轉型方法論。

【汽車領域】：以工藝革新驅動全鏈路價值重構

——任職延鋒汽車飾件系統有限公司--精益生產專家

2億+增效：主導「AGV倉儲物流系統設計」、「激光弱化視覺識別系統防錯」、「柔性門板裝配單元改造」、「注塑-火焰機器人單件流設計」等多項復雜項目，通過新技術和新模式實現對門板錯漏裝、氣囊激光弱化線等質量差錯預防，以及場內物流自動化運輸的智能系統升級，改善生產流程，助力每年度均獲取超過2億以上的現金收益；

800萬+降本：完成全新君威E2SB、新君越E2LB兩款車型的柔性焊接線，君越門板焊接效率提升56%；激光設備（車型共享）整體節拍提升約13%，通過防錯手段將質量逃逸控制在幾乎為0；主導優化凱迪拉克XT5（C1UL）儀表板設備布局、工藝規劃，減少預算成本238萬，人頭成本60萬，減少模具投入成本56萬；主導凱迪拉克CT6 OMEGA項目整合，節省場地220+平方；通過優化生產計劃組織和表皮排版邏輯，年度節省PVC/TPO/PUR等表皮473萬；

【機器人領域】：以系統集成思維重塑生產智造范式

——任職庫卡柔性系統（上海）有限公司--中國區精益經理

8000萬創收：主導建立標準化系列化設計庫，不斷優化現有設計&集成解決方案，促進生產流程優化，實現約1500萬現金收益，同時帶來VW南北大眾和BBA（奔馳寶馬奧迪）三家整車廠的客戶粘性；主導車間預集成施工管理，建立目視化標準和生產作業規范cookbook，從效率、質量和安全方面進行監督和改進，實現年度總計6700萬持續改進項目收益；

【物流與供應鏈領域】以系統工程方法論重構物流體系

——任職德邦股份—集團精益物流專家P9（高級總監）

200+精益人才培養：培養物流行業第一批精益黑帶138人，精益倡導者（事業部總裁）16位，精益champion（樞紐中心總監、門店大區總經理）69位，落地降本增效項目1694條，共節省7000萬元。

物流電商行業首位精益管理專家：從0到1為德邦集團搭建DBS體系，實現了網規、終端、倉儲供應鏈及德邦科技的運營流程整合與升級，減少作業節點338個，減少收派異常27%，減少攻擊性貨物引起的車輛、貨物及糾紛事件57%，大大提升客戶體驗和行業口碑。

技術鏈接：構建與京東總部的雙網融合，促進大件快遞的人力資源與流程升級，信息系統互建，直接人力成本減少約3000人，車倆資源減少17%，倉庫面積節省超過2萬平；落地大件快遞的4段碼信息技術導入，實現大件快遞的精準實時監控運營，提升時效達成，預防丟件，且為數字化物流打下堅實基礎。

【家電領域】以產線重構實現資源效能最大化

——任職開利空調--高級工業工程師

產能提升：主導發泡車間改善重新布局，解決因操作空間限制與搬運不暢的問題,產能由原來978塊/天增長為1218塊/天；更新設備并改善車間5S,徹底消除沖注槍頭堵塞的風險，減少非計劃停機23%；

人員精簡：主導AHU面板材料用彩鋼板代替冷軋板項目，理論計算成本節約占原成本的7.224%；新增TOX鉚接工序，解決公司大量余料的浪費問題；主導FCU裝配線工序的簡化與重排，CT由45s減少為41s,人員減少2人/line；

【綜合工業領域】以多學科協同整合生態價值鏈

——艾默生神奈川技術中心（亞太）-精益供應鏈負責人

210萬美金收益：主導Toyota M906、Panasonic M824HJ、TOTO M502HJ工程項目轉移，同時主導FY12精益項目管理，直接收益210萬美金，實現多個零部件的中國本地制造，日本本土核心零部件的交期縮短。

精益轉型：打造中國區域的精益管理和專業人員隊伍，轉換技術標準754項，平穩完成“日本制造”向“中國制造”的供應鏈轉型，實現產量翻3翻，成本降低37%的戰略目標。

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