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課程背景：

在當今激烈的市場競爭中，企業戰略執行力不佳、戰略不落地對企業來說具有極大的殺傷力，這樣的企業里往往出現了以下問題：

→ 明明制定了目標，就是無法達成，錯失了市場發展機遇；

→ 管理者和員工看著都很忙，但公司總是原地踏步，沒有明顯的發展；

→ 員工感覺績效考核不準，積極性降低，人效受到影響；

→ 管理者覺得績效考核沒有實際價值，敷衍了事，績效管理最終流于形式；

→ 好不容易制定出了指標，卻推進受阻，舉步維艱

……

這些現象的產生，最主要的原因就是企業的績效管理和戰略脫節，導致績效管理無法支撐戰略方向，對員工的行為也缺乏指引和激勵，使得企業的戰略一致性持續降低，無法做到上下同心，力出一孔，難以實現企業的長足發展。

戰略驅動型績效管理體系是企業為了實現戰略目標而設計的一種績效管理模式。該模式以企業的長遠目標和戰略為核心，通過將戰略目標分解為具體可衡量的績效指標，實現了戰略和績效的有機結合。這種管理模式旨在通過對績效的管理和激勵，推動員工的行為和決策與企業戰略保持一致，從而實現企業戰略的有效實施。

課程收益：

幫助學員從戰略、運營、財務的視角看待企業績效管理，提升學員管理視野

提升績效管理全局觀念，幫助學員合理認知績效管理系統

學習使用7步成詩法構建績效管理體系，推動員工行為和企業戰略保持一致

學習8種績效管理工具，幫助學員掌握從戰略到績效指標的導出方法

學習績效運營流程中的9個關鍵載體，幫助學員有效運營績效管理體系

課程對象：

中高層管理者、人力資源部績效管理負責人、各部門績效管理對接人

課程方式：

啟發式互動教學、案例分析，現場模擬練習

課程大綱

前言：認知績效管理

案例分享：華為管理的“綱”—華為管理的底層邏輯

一、績效管理的工具

常見績效管理工具BSC、KPI、OKR分析

案例：行業頭部企業常見績效管理工具的使用邏輯

二、績效管理的作用

1. 支撐經營系統運作

2. 實現管理目標落地

3. 衡量管理者價值

三、績效管理的定義

績效管理認知篇

第一講：企業績效管理的現狀

案例分析：H公司令人困惑的年底經營復盤會議：績效指標達標70%！關鍵舉措達成90%？

一、績效管理失效的四個高頻表現

1. 斷裂 2. 脫節 3. 失真 4. 遲滯

二、績效管理有效的四個標志

1. 貫穿—上下對齊

2. 聯動—左右看齊

3. 精準—精準投射

4. 促動—極速行軍

——績效管理的有效性=具有戰略導向性

第二講：戰略導向型績效管理體系

一、績效管理的三個目的

1. 解決戰略一致性問題

2. 解決組織一致性問題

3. 解決利益一致性問題

二、戰略導向型績效管理體系的建設要點

1. 戰略不斷裂

2. 組織不脫節

3. 指標不失真

4. 運營不遲滯

三、戰略導向型績效管理體系的構成

1. 組織體系 2. 目標體系 3. 運營體系

四、戰略導向型績效管理體系的優勢

1. 具有戰略可靠度

2. 具有組織認同度

3. 具有策略清晰度

五、戰略導向型績效管理體系建設的“七步成詩法”

1. 步驟一：建設組織體系

2. 步驟二：解碼戰略目標

3. 步驟三：共創部門指標

4. 步驟四：創建個人指標

5. 步驟五：進行制度建設

6. 步驟六：構建運營機制

7. 步驟七：關聯應用機制

“七步成詩法”篇

第一步：建設組織體系

一、建設組織體系的意義

1. 形成勢能 2. 轉化動能 3. 提升效能 4. 聚焦熱能

二、組織體系的構成

1. 績效管理促進委員會—審批、發布、宣導、仲裁

2. 績效管理工作小組—定標、對標、達標

3. 組織體系的工作流程

第二步：解碼戰略目標

一、準備：組織準備度評價

案例：某企業商業畫布解讀

練習：本企業商業畫布繪制

工具1：商業畫布

1. 評價繪制結果

互動：差距產生的原因分析

2. 撰寫商業畫布的意義

1）管理者共識度決定組織協作強度

2）企業定位決定商業動作

3）商業動作決定內部管理動作

二、核心工具：平衡計分卡（BSC）

工具2：平衡計分卡的功能—目標衡量工具

1. 財務層面指標（3大核心主題）

1）收入和增長主題

2）降低成本和提高生產率主題

3）資產利用和投資戰略主題

2. 客戶層面指標（兩大核心主題）

1）獲得、保持和滿足客戶主題

2）目標市場占有率和關鍵客戶占有率主題

3. 內部業務流程層面指標（3大核心主題）

1）內部創新流程主題

2）內部運營流程主題

3）售后管理流程主題

案例分析：某企業的內部流程層面目標制定過程

核心邏輯：因果關系分析

4. 學習與成長層面指標（3大核心主題）

1）培養核心能力

2）提高獲取和使用信息的能力

3）改善公司文化促進戰略實施

案例分析：某制造業的內部學習指標

三、步驟：3步解碼戰略目標

步驟一：確定業務的方向

步驟二：用戰略地圖工具描述實現路徑

工具3：戰略地圖—目標的描述工具

1）戰略地圖和平衡計分卡的關系

2）戰略地圖的呈現方式

步驟三：用平衡計分卡工具確定具體目標

案例分析：某B輪科技企業的公司目標構建過程分析

四、關鍵：構建硬仗清單（5個標準）

案例（續）：某B綸科技企業基于公司目標的硬仗清單

第三步：共創部門目標

提煉要點：共創、對齊、補缺

步驟一：提煉部門核心指標

工具4：PFS提煉模型

1. 確定部門戰略定位（Position）：財務視角鎖定三大中心

2. 確定關鍵成功要素（Factor）：設置財務指標

3. 確定關鍵成功策略（Strategy）

1）瞄準客戶市場

2）尋找實現路徑

3）聚焦業務動作

案例分析：某醫藥流通企業部門級戰略目標和舉措的制定

步驟二：對齊戰略指標

工具5：目標對齊卡

1. 公司級平衡計分卡對齊

2. 公司級硬仗對齊

3. 相關部門目標對齊

步驟三：彌補績效差距

工具6：瓶頸分析法

1. 尋找績效差距

2. 找到瓶頸點

3. 形成瓶頸點突破目標

4. 梳理彌補差距實現路徑

練習：根據部門指標提煉步驟，列出所轄部門下一考核周期的目標

第四步：創建個人指標

提煉要點：緊貼職責、向上對齊

一、個人指標提煉的5個步驟

步驟一：進行工作分析（8大要素）

工具7：工作分析表

步驟二：形成崗位說明書

工具8：崗位說明書模板

補充知識：崗位說明書在招聘和人才培養中的作用

練習：撰寫部門某崗位的說明書

步驟三：確認關鍵績效領域

步驟四：形成個人考核指標

圖解：個人績效指標確認過程示意圖

步驟五：向上對齊查驗補缺

1）指標對齊 2）事項對齊

二、設置個人指標權重的4大原則

原則一：戰略對齊原則

原則二：差異化原則

原則三：敏捷原則

原則四：系統優化原則

四、指標計算的3種方法

1. 公式法

2. 加減分法

3. 范圍法

案例分析：某企業客戶服務部售后工程師的考核指標構建

第五步：編制管理制度

一、熟悉績效管理制度對管理者的意義

1. 強化正式組織行為

2. 合理詮釋績效目的

3. 形成管理良性循環

4. 獎懲員工有理有據

5. 統一績效管理語言

二、績效管理制度模塊全景

1. 總則內容

2. 組織管理內容

3. 考核辦法的說明

4. 實施細則的說明

5. 申訴的流程

樣例：績效管理制度樣例

第六步：構建運營體系

一、績效運營體系推進績效管理體系落地的原理

1. 績效管理覆蓋經營全生命周期

2. 介入管控關鍵節點

3. 全面建設落地載體

4. 務實管理員工承諾

圖解：績效運營流程

二、績效運營體系的核心載體

1. 三個關鍵面談

1）定標面談

2）績效面談

3）發展面談

2. 三個關鍵追蹤

1）節點追蹤

2）糾偏追蹤

3）結果應用追蹤

3. 三場關鍵會議

1）目標共識會

2）績效質詢會

3）文化復盤會

第七步：關聯應用機制

一、階段考核結果的應用機制

1. 薪酬管理機制

2. 獎金機制

3. 評優機制

4. 人才發展機制

二、年度考核結果的應用

1. 年終獎金機制

2. 干部管理機制

3. 薪酬管理機制

4. 人才發展機制

5. 長期激勵機制

案例分析：某企業績效應機制干部管理機制的使用分析

課程總結、提問答疑

馬老師

組織與人力資源管理專家

15年企業人力資源管理實戰經驗

西安交通大學（雙一流）碩士

國家二級心理咨詢師

曾任：上海羅蘭貝格（全球戰略咨詢市場前十） | 咨詢項目經理

曾任：UT斯達康通訊（上市） | UU大學執行校長、運營管理部總經理

曾任：深圳泰永科技 | 人力資源總監

※ 受邀參與某市“十四五”規劃編制工作

※ 主導10+個知名企業的組織架構設計、人力資源規劃等項目，為企業實現顯著的人效提升：

【京東方新績效設計與落地】年績效達標率提升至90%，年度戰略目標完成105%，超額完成48.1億元；

【紅蜻蜓鞋業戰略定位與運營管理項目】次年實現扭虧為盈

【有色菲爾特金屬運營管控項目】年銷售額增長15%，人力資源費用率降低7%，超額完成降本目標570萬元；

【偉創力全面運營管理體系優化】員工換汰率提升10%，同時員工滿意度提升2.2%，企業人效提升7.1%，業務目標達成110%，超預期增長160億元；財務目標實現率97.5%，

擅長領域：人力資源規劃、人才盤點、績效管理、非人、面試招聘、人力資源數字化、組織結構設計、戰略執行力等

實戰經驗：

01－任職于深圳泰永科技 | 人力資源總監

※ 根據公司發展需求，調整銷售團隊績效機制：歷時6個月，將原始提成制改制為階梯分層式目標獎金機制，開展了固薪+浮薪（考核工資）+激勵獎金機制。

成果：業務部門人效提升35%、人力成本業務占比降低12%

※ 為企業建立培訓體系，奠定人才自主培養基礎：建立企業人才測評系統，結合勝任力提取和建模，識別人才發展的能力需求，開發課程、培養講師。

成果：建成第一代基于勝任力模型的企業大學，為企業成功培養首批（85位）內訓師。

※ 建立集團管控型組織架構，促進組織架構戰略一致性發展：為優化區域人員結構，配置新業務的員工，從原始地區分公司辦事處轉變為大區管理。

成果：識別并提升區域儲備人才20人，優化業務團隊人員6%。

※ 企業收購企業貴州長九后，優化組織結構，促進并購企業發展：將原始國有企業的設計處室配置變更為市場化、項目制的職能中心制。

成果：同比人力成本降低25%、人效提升30%，通過運營管理機制運行當年完成生產計劃105%，創造產值2億，為建廠來最高點。

02-任職于UT斯達康通訊｜UU大學執行校長、運營管理部總經理

※ 調整企業組織架構，幫助企業在關鍵業務調整階段扭虧為盈：建立運營管理部門，設計運營管理體系，并用一年的時間運作使得運營管理中心固化成熟。實現重點項目矩陣管理模式。

成果：當年海外項目交付及時率100%，國內項目及時率由85%提升至95%。

※ 針對新業務建立績效指標體系，滿足管理優化下的財務指標需求：梳理戰略要求和業務需求，建立新業務的績效指標體系，并開展為期4月的績效運營推廣。

成果：完成新業務變革后優化人員的選擇和換崗安置，

※ 為企業引入數字化轉型項目，提升業務決策效率：通過數據運營提升科學決策效率，為企業實現核心流程鏈條信息化率100%，

成果：核心業務決策響應從5個工作日縮短為2個工作日，內部數據改善建議利用率提升50%。

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