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產品開發降本增效實戰工作坊
【課程編號】：MKT051570
產品開發降本增效實戰工作坊
【課件下載】：點擊下載課程綱要Word版
【所屬類別】：研發管理培訓
【時間安排】：2025年10月10日 到 2025年10月11日4800元/人
2024年10月18日 到 2024年10月19日4800元/人
2023年11月03日 到 2023年11月04日4800元/人
【授課城市】：上海
【課程說明】：如有需求,我們可以提供產品開發降本增效實戰工作坊相關內訓
【課程關鍵字】：上海產品開發培訓,上海降本增效培訓
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課程背景：
2020年，突如其來的新冠疫情席卷全球，國內外疫情防控和經濟下行壓力加大，成了許多企業舉步維艱的一年。在新的形勢下，企業持續創新增效的同時，做好研發降本，創造更多利潤應是企業抵御寒冬的一把利劍。
大部分制造型企業80%的產品成本鎖定在設計階段，降本增效工作管理絕不僅限于通常理解的財務管理過程，更應貫穿到產品規劃、平臺戰略、客戶需求管理、價值工程、供應鏈管理等等全過程領域的。本課程將從價值管理出發，綜合利用價值工程、質量管理和成本管理中的平臺規劃、價值分析VA、質量功能展開QFD、目標成本設定/分解和設計、系統思考等方法，系統化地為學員提供全生命周期成本優化的能力。
課程特色：
?系統化的課程內容：基于全生命周期的成本管理方法論。在介紹相關理念的基礎上，重點探討如何在產品規劃、設計、工程、批產過程中構建和提升成本優勢；
?互動式教學，內容包括大量案例，通過案例研討等方式加深學員對所學內容的理解和實際應用轉化能力；
?全程實戰演練：學員分組后，每組選定一個產品，按成本管理的步驟全程演練，切實掌握相應概念和方法；
?學會通過項目全面成本管理對產品進行有效的監控與考評；
?借鑒業界最佳項目成本控制體系的實踐經驗與方法。
課程對象：
產品總監、研發總監、技術總監、項目總監、工程總監、產品經理、產品規劃經理、設計經理、研發經理、工程經理、成本分析工程師、研發工程師、設計工程師、財務負責人、質量負責人等
授課形式：
老師學識豐富、思維敏銳，條理清晰，邏輯性、實務性強、注重細節，善于針對學員和企業的實際需求組織課程內容，用生動豐富的實際咨詢案例與學員共同探討解決方案，課程內容翔實，案例生動。
課程大綱：
第一單元：案例導入和概念澄清
案例：若干領先公司（比如：海爾、格力、Apple、華為、美的、IBM等）的關鍵財務數據對比
?兩種不同的經營方式及其轉變
?創業型經營：重增長輕盈利
?價值型經營：增長和盈利并重
?什么是產品價值管理、質量管理、成本管理及其相互關系
?成本領先是波特競爭戰略的源泉之一
案例：Apple成本領先和差異化/價值戰略并不矛盾
?iPhone的成本分析
?成本為何而生：產品需求、質量規格、特性、功能和產品實體的概念及其相互關系
?價值工程及其核心理念：V=F/C
?質量規格、材料成本、研發費用和制造費用
案例：Apple的銷售凈利率為什么高達25%
?產品全生命周期成本的定義和構成要素
?目標設計成本的定義和構成要素
?企業在研發成本管理上的典型問題
?討論：如何將成本理念應用于實際工作中
案例分享：華為公司產品項目管理體系的演變
演練：確定演練研發項目和關鍵假設
第二單元：產品成本管理體系
?從產品架構出發考察成本：產品、平臺、CBB和技術的組成架構
?做好市場、產品、平臺、CBB和技術規劃是成本管理的源頭
案例：某公司提前10年采取降成本措施的規劃架構
對細分市場共同需求的深入研究是形成產品/技術平臺的最基礎工作
?小結：建立成本優勢的長期、中期和短期策略
?各部門緊密合作是成本卓越的組織保障
案例：某公司研發成本管理組織架構
?研發體系財務方面的典型KPI指標
?產品開發團隊典型KPI總攬
?產品開發團隊財務和成本強相關典型KPI指標
案例：從成本管理角度對比公司開發流程和IBM/華為IPD流程
案例：從成本管理角度對比公司開發流程和三星/Intel PLC流程
?財務和成本管理把產品開發兩條主線銜接起來
?目標成本管理過程及其與產品開發流程的關系
?相關角色在目標成本管理中的關鍵活動
第三單元：產品規劃與目標成本定義
目標成本定義法
?如何計算目標成本
?如何決定產品價格:產品生命周期不同階段可采取的價格策略；
?如何決定產品利潤率: 企業戰略；歷史；對手；行業發展
案例：華為在美國的“低價廣告”
案例：某產品的目標成本設定
實戰演練：設定目標成本，領取目標成本達成任務
定義目標成本
Step1 取得客戶信息
?確定客戶及利益相關者
?VOC的分類和來源
?產品開發考慮要素與客戶
?價值構成要素模型
?理解顧客需求和重要度
?CCR關鍵顧客需求
?KJ法與CCR提煉
?透徹理解顧客需求的層次
?卡諾模型Kano Model
?顧客需求的重要性級別
?客戶競爭性評估
互動：小組案例演練
Step2 將客戶需求轉化為技術要求
?客戶需求與技術要求
?轉化客戶需求
互動：小組案例演練
Step3 開發客戶需求與技術要求之間的關系
?關系矩陣
?關系矩陣符號
互動：小組案例演練
Step4 在項目范圍內選擇客戶需求
?區分技術措施指標及其重要度與工作的優先級
互動：小組案例演練
Step5 開發客戶評估和技術要求之間的損失函數
?建立目標分布
?顧客損失函數
?技術評估
?競爭力評估
?QFD量化評估方法：客戶評估和技術評估的合理性
互動：小組案例演練
Step6 為技術要求開發目標分布圖
?設立目標分布
?互動：小組案例演練
互動：小組案例演練
Step7 確定技術要求的相互關系
?相互關系矩陣
?完成質量屋
Step8 完成目標成本估算
第四單元：設計階段與目標成本分解優化
分解目標成本
?概念階段目標成本管理工作要點
?成本是概念選擇的重要考慮因素：定量評估和定性評估
討論：產品概念階段目標成本分解的深度
?特別需要關注的問題（Checklist）
?備選關鍵部件/器件成本
?備選產品和技術平臺
?平臺化策略
?E2E成本均衡核心要點
?競爭對手成本分析要點
案例：兩種產品概念的成本評估
價值工程優化
?計劃階段目標成本管理工作要點
?價值工程(VE)在成本管理中的應用
?確定功能的方法：以辦公電腦為例
?確定功能的其它方法
?減件-運行法 · 系統工程法 · QFD方法
?基本FAST圖的結構
案例：電腦的FAST
?價值工程法用于設計目標成本的工作步驟
?STEP1：功能重要度排序
?STEP2：零件重要度排序
?STEP3：確定零件目標成本
?簡化的設計目標成本案例
實戰演練：針對選定概念，用價值工程法設計目標成本
?小結：如何在實踐中使用量化分析方法
第五單元：工程階段與目標成本實現
在零部件設計和選擇過程中應用DFC
?零部件設計的功能分析
?評估材料和工藝選擇
?在接近最終形狀零件的模具應用中權衡經常性費用
?和非經常性費用
?標準化和簡化
?優化設計-可制造性設計(DFM)
?評估材料和工藝選擇
?生產速度和成本的權衡
?材料，制造和模具
?機械加工、鈑金、注塑、印刷線路板的DFM原則與指南
?降低成本的采購行為
?最大限度地減少供應鏈和物流成本
在裝配設計階段應用DFC
?裝配設計功能分析
?考慮裝配設計方案的能力
?(DFA) 可裝配性設計
?DFA的原則和指南
?關鍵DFA原則-簡化
?避免非經常性費用的標準化
?防誤裝配
?裝配過程和DFA裝配原則
?握持和導向
?定位和插入
?連接和緊固
?調整和完工
?面向測試的設計-設計一個經濟的經濟試驗策略
第六單元：批產階段與目標成本驗證優化
分析與驗證目標成本
?開發和驗證階段目標成本管理工作要點
?材料成本在企業總成本中的位置
?材料成本的構成：材料成本不等于采購價格
?成本系統化分析方法介紹
?成本因果分析
?成本敏感性分析
?影響采購價格的因素
案例：電器元器件采購的93%購買曲線
?新增器件帶來的影響
?降低材料成本的關鍵措施
?杜絕單一供應商的方法
?發布和生命周期階段目標成本管理工作要點
產品成本優化及案例
?優化產品設計是新產品推出后的例行工作
?成本優化是產品設計優化工作內容之一
?從哪些角度出發考慮降低產品成本
?降低物料成本—結構
?降低物料成本—元器件
?降低物料成本-平臺和標準化
?上市產品成本優化的一般步驟
案例：某產品成本系統優化案例
案例：價值工程在上市產品成本優化中的應用案例
楊老師
楊老師是資深創新管理、研發管理和項目管理專家，在思維創新、產品創新、產品研發項目管理等領域擁有超過20年的豐富經驗。他曾任職多家國內大型制造企業，從事產品和研發總經理、技術經理、項目經理等工作，對企業產品創新與開發的實施和應用具有豐富實踐經驗。他是上海市培訓師聯合會常務理事、上海大成智慧企業轉型創新研究中心高級研究員、上海市思維科學研究學會會員、MATRIZ國際三級認證TRIZ專家、美國項目管理協會認證項目管理專家、美國PDMA認證新產品研發專家。
楊老師課程生動活潑，靈活調動學員的創新意識，有效使用創新方法，結合學員自身的行業、產品和工作特征，極大的激活了學員在教學環節中的動力，同時為今后工作中發揮自身的創新能力，靈活應用到工作問題分析和解決過程中，為崗位能力提升發揮作用。
楊老師服務過的客戶包括：萬都汽車零部件、一汽集團、科世達、科勒、博澤電機、德國威力、青島海爾、蔚來汽車、丹佛斯、騰暉光伏、徠卡、東風汽車、泰科電子、寶軍電子、艾德思奇、歐普照明、威廉姆斯控制系統 ，蓋爾瑞孚-艾斯曼 、一汽大眾、國家核電研發中心、德力西電器、華勤通信、東風德納、TDK、雷士照明、貝親、上汽集團、馬鞍山鋼鐵集團、杭州柳橋集團、永大電梯、寶山鋼鐵、華正新材、航天八院、科美達電力、中國移動、中國電信、京東科技、微軟、凱歌信息、泰達信息、三人行科技等企業。