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課程大綱：

一、人才驅(qū)動組織轉(zhuǎn)型——華為的成功實踐

1、華為“以客戶為中心”的組織轉(zhuǎn)型演進(jìn)過程

a)從職能型組織向矩陣型組織的轉(zhuǎn)型——華為1998-2003管理變革（IPD/ISC）

b)從矩陣型組織向平臺型組織轉(zhuǎn)型——華為鐵三角組織變革：前方鐵三角+后方大平臺+項目式運(yùn)作

2、基業(yè)長青“組織變革轉(zhuǎn)型”系統(tǒng)模型

研討：為什么組織變革往往以失敗者居多？

3、華為人力資源發(fā)展的四個階段——“人才驅(qū)動組織轉(zhuǎn)型”的人力資源保障

4、組織變革轉(zhuǎn)型過程中人才類別的重新規(guī)劃、人才標(biāo)準(zhǔn)的重新定義

案例1：華為核心人才類別的演變

案例2：華為研發(fā)人員任職資格體系的演變

二、雙重晉升路徑設(shè)計

1、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計的三種典型模式及優(yōu)缺點對比：基于崗位、基于能力、基于崗位+能力

案例：基于崗位的通道設(shè)計

案例：基于能力的通道設(shè)計

2、職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)

案例：華為職業(yè)發(fā)展通道的演變

案例：某企業(yè)職位類別劃分、通道設(shè)計存在的問題

3、專業(yè)技術(shù)類職業(yè)發(fā)展能力級別定位模型圖設(shè)計

案例：騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理的“段位”

討論：研發(fā)通道、銷售通道設(shè)計模型

4、專業(yè)技術(shù)人才的成長路徑

討論：為什么你工作十年了，還沒有成為專家？

三、專業(yè)等級評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、領(lǐng)導(dǎo)力建模

1、專業(yè)等級標(biāo)準(zhǔn)（任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)）的組成

討論：為什么用專業(yè)素質(zhì)、績效考核結(jié)果評價員工的專業(yè)技術(shù)等級存在問題？

討論：為什么任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)中沒有“專業(yè)成果”？

2、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)各組成部分的典型評價模式

3、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)——“專業(yè)知識”的設(shè)計方法

案例：研發(fā)類、銷售類各專業(yè)的必備知識設(shè)計

4、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)——“專業(yè)素質(zhì)”的設(shè)計方法

討論：研發(fā)人員、營銷人員等類別素質(zhì)要項提煉

5、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)——“專業(yè)技能”的設(shè)計方法

案例：研發(fā)人員、銷售人員專業(yè)技能標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

四、人才規(guī)劃隊伍及人才盤點

1、人才隊伍規(guī)劃

案例：某知名企業(yè)人才隊伍規(guī)劃（結(jié)構(gòu)與數(shù)量）

2、能力評估的常用模式——專家評價、360°、BEI、評鑒中心等

3、專業(yè)技術(shù)人員的能力評估與人才盤點

案例：某企業(yè)的中高級研發(fā)資深工程師/專家的能力評價

4、領(lǐng)導(dǎo)力360°評估+BEI面談

討論：360評估常見問題及規(guī)避措施

5、什么樣的人屬于高潛質(zhì)人才（HP：HighPotential）？

討論：高潛質(zhì)人才認(rèn)識的誤區(qū)——高績效=高潛質(zhì)

6、高潛質(zhì)人才的評價

分享：高潛質(zhì)人才評價的三種模型

7、人才盤點結(jié)果——人才地圖的繪制及解析

案例：某企業(yè)核心人才盤點結(jié)果及解析

五、在崗人員能力提升培養(yǎng)

1、人才培養(yǎng)721模型

討論：為什么企業(yè)在人才培養(yǎng)領(lǐng)域投入很大，但往往收效甚微？

2、成長路徑/學(xué)習(xí)路徑圖設(shè)計

案例：某專業(yè)人才學(xué)習(xí)路徑圖設(shè)計

3、行動學(xué)習(xí)

案例：某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升行動學(xué)習(xí)項目

六、后備人才梯隊建設(shè)

1、傳統(tǒng)人才梯隊建設(shè)的問題

2、人才梯隊資源池建設(shè)系統(tǒng)模型

案例：華為等企業(yè)的人才梯隊建設(shè)介紹

3、后備人才的培養(yǎng)規(guī)劃

案例：華為的后備人才層次結(jié)構(gòu)、數(shù)量規(guī)劃

4、后備人才選拔標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

案例：華為如何通過人才選拔，強(qiáng)化公司的核心價值觀？

5、后備人才的培養(yǎng)方案設(shè)計

6、后備人才的考察、篩選與淘汰

后備人才的培養(yǎng)激勵——如何有效管理后備人才的培養(yǎng)？

陳老師

5年華為工作經(jīng)歷，15年管理咨詢經(jīng)驗，現(xiàn)任管理顧問公司資深合伙人、總經(jīng)理，專注于核心人才的選拔、培養(yǎng)和激勵等領(lǐng)域的管理咨詢，任職資格領(lǐng)域國內(nèi)知名專家，著《任職資格與員工能力管理》。

曾主持80多家企業(yè)管理咨詢項目，包括員工任職資格、職業(yè)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力評估、后備梯隊的選拔與培養(yǎng)等項目。服務(wù)的客戶包括：中航工業(yè)集團(tuán)某著名研究所、中國電子科技集團(tuán)某著名研究所、中國中車株洲所、TCL集團(tuán)、OPPO、徐工重型、華星光電、創(chuàng)維數(shù)字、創(chuàng)維集團(tuán)、玉柴機(jī)器、中國銀聯(lián)、中國電信、蒙牛集團(tuán)、精工集團(tuán)、長安鈴木、云天化、長虹置業(yè)、衛(wèi)華集團(tuán)等。對中國各類研究所、國企、民企、合資企業(yè)的任職資格體系、領(lǐng)導(dǎo)力、組織優(yōu)化、薪酬體系設(shè)計、人才培養(yǎng)等人力資源體系變革項目實施具有非常豐富的實踐經(jīng)驗。

為華潤集團(tuán)、格力電器、中航國際、長安集團(tuán)、創(chuàng)維集團(tuán)、伊利集團(tuán)、上汽集團(tuán)、中集集團(tuán)、TCL集團(tuán)、廈門鎢業(yè)集團(tuán)、華峰集團(tuán)等數(shù)百家企業(yè)，清華大學(xué)、上海交通大學(xué)、武漢大學(xué)商學(xué)院提供任職資格、員工能力發(fā)展、人才管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等培訓(xùn)。

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