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課程背景

1)以華為公司為例，以老師在華為的實戰(zhàn)項目管理經(jīng)驗系統(tǒng)的講解項目的開展流程（先做什么后做什么的），融會貫通時間、成本、質(zhì)量、范圍、人力資源等管理，而不是簡單的講述PMBOK的十大知識領域。

2)講述項目管理五大過程在成功企業(yè)的成功實踐，講述實施技巧，團隊建設技巧，橫向跨部門溝通技巧，破解跨部門的難題。

課程對象

CEO/總經(jīng)理、總經(jīng)理/副總、總工/技術總監(jiān)、部門經(jīng)理/項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）成員、骨干等

課程收益

本課程根據(jù)講師先進企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理和咨詢實踐，主要解決企業(yè)如下問題：

1.一提到跨部門協(xié)助就頭痛，作為項目經(jīng)理，如何指揮其它部門的人員？

2.計劃不如變化快，計劃和實施兩層皮，那么如何制定合理的計劃？

3.公司項目一直是進度掛帥，為什么進度還是一拖再拖？

4.需求老是不寫明確就開始做項目，在項目過程中不斷更改設計，項目老是延期，怎么辦？

5.我們公司項目成員不寫文檔，項目結(jié)束了，有時為了應付外部審計，不得不補文檔，我們也知道這樣做不對，但怎么解決？

6.項目成員工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力？如何激勵項目成員，調(diào)動項目成員的積極性？

7.項目經(jīng)理到底應具備怎樣的素質(zhì)？企業(yè)應該如何培養(yǎng)研發(fā)項目經(jīng)理？

8.項目經(jīng)理的工作是通過協(xié)調(diào)、溝通促使團隊成員朝著目標前進。那么如何協(xié)調(diào)團隊成員，如何與客戶、高層以及非研發(fā)部門溝通？

9.跨部門溝通困難重重？和相關部門總是有沖突，如何進行跨部門橫向協(xié)調(diào)溝通達成一致？

課程大綱

1.亮劍——項目、項目管理和項目思維（1.5H）

現(xiàn)場組建項目團隊，各項目組識別實際的研發(fā)項目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場學以致用，老師進行點評講解，讓大家有身臨其境的啟發(fā)感，讓大家掌握項目管理的基本概念、理清思想

1.1什么是項目，其特征是什么？

1.2什么是項目管理思維？

1.3從技術崗轉(zhuǎn)向項目崗位應該注意什么？

1.4什么叫項目管理？項目經(jīng)理負責制是什么含義？

1.5項目管理的五大過程組，五大過程組中有什么項目管理活動？

1.6項目管理三角形，如何確定項目目標？如何從時間、成本、質(zhì)量、范圍描述項目目標？

1.7質(zhì)量、時間、成本、范圍之間的平衡。

2.布陣、點將及帶兵——組織級項目管理

通過華為公司實際案例的分享，來系統(tǒng)的剖析跨部門協(xié)作困難的根本原因，講解如何拆除部門墻？項目經(jīng)理負責制的內(nèi)涵是什么？項目經(jīng)理的權利和職責是什么？公司如何打造重量級的項目團隊？分享業(yè)界的最佳實踐。

2.1為何跨部門溝通如此困難？

2.2部門墻是如何產(chǎn)生的？

2.3帶領項目如何打破部門墻？

2.4結(jié)構框架 跨部門合作困難的根本原因是什么？

2.5項目經(jīng)理如何領導跨部門合作？

2.6什么是組織級項目管理？經(jīng)驗分享：華為公司項目成功的四個秘密

2.7案例分享：華為公司是如何通過項目的排兵布陣拆掉“部門墻”的

2.8什么是項目經(jīng)理負責制？

2.9什么是重量級項目團隊？ 經(jīng)驗分享 華為公司重量級團隊的組織架構

2.10項目經(jīng)理的權力和職責？ 案例分享：華為公司LPDT的權利和職責

2.11項目經(jīng)理的匯報機制是怎樣的？

2.12項目成員的激勵和考核機制如何建立？經(jīng)驗分享：華為公司的項目考核機制

2.13建立項目運行的機制需要什么樣的文化來配合？經(jīng)驗分享：華為公司項目管理文化

3.行軍與打仗——研發(fā)項目的進度、質(zhì)量與成本管理

計劃不如變化快？需求和目標來回變更，如何避免？項目經(jīng)理該如何制定計劃，制定計劃有哪些常用的工具、方法？項目的進度、成本、質(zhì)量三者之間如何取得平衡？如何做好進度和質(zhì)量的平衡？

3.1啟動過程

3.1.1新產(chǎn)品開發(fā)中進度和質(zhì)量哪個更重要？如何做好兩者之間的平衡？

3.1.2項目經(jīng)理快速抓住項目的抓手，從而快速突破取得項目的勝利？

3.1.3什么是有效的研發(fā)項目目標，遵循SMART原則

3.1.4案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項目的項目目標。

3.1.5舉例：研發(fā)項目任務書（新產(chǎn)品開發(fā)項目任務書、技術開發(fā)項目任務書）

3.1.6建立研發(fā)項目團隊，新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理如何組建公司級的新產(chǎn)品開發(fā)團隊？

3.1.7研發(fā)項目工作環(huán)境，構建配置管理環(huán)境和工作目錄、財務環(huán)境

3.2計劃過程

3.2.1為何在制定進度計劃的同時要制定質(zhì)量計劃？

3.2.2質(zhì)量計劃的關鍵要素包括哪些？

3.2.3如何通過質(zhì)量保證計劃降低非一致成本？

3.3為什么要制定計劃，舉例：某公司研發(fā)項目缺少計劃帶來的后果

3.3.1進度計劃制定的過程

3.3.2第一步：活動定義（WBS），某電子產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例、某軟件產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例

3.3.3WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結(jié)構、40工時等

3.3.4如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則

3.3.5學員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目，列出WBS表

3.3.6第二步：活動排序（PERT），四種項目活動邏輯關系舉例

3.3.7第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等）

3.3.8任務時間的估計和計算

3.3.9第四步：制定甘特圖項目進度計劃

3.3.10PERT（計劃評估技術），如何向關鍵路徑要時間，向非關系路徑要資源？

3.3.11學員練習——識別關鍵路徑

3.3.12關鍵路徑分析——研發(fā)項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標的影響因素

3.3.13如何應用里程碑進行壓力與動力管理

3.3.14在研發(fā)項目中設置里程碑點，舉例：某企業(yè)所設置研發(fā)研發(fā)項目的重要里程碑點

3.3.15舉例：某產(chǎn)品研發(fā)MS Project的完整研發(fā)項目計劃

3.3.16學員練習：制作研發(fā)項目WBS和甘特圖計劃

3.4控制過程

3.4.1為什么要進行控制？——你知道你負責的研發(fā)項目的狀態(tài)嗎？

3.4.2里程碑控制

3.4.3案例分析：查德威克為何失敗？

3.4.4如何計算里程碑偏差？

3.4.5研發(fā)項目周/雙周報報告 開會的目的是什么？

3.4.6設計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB

3.4.7舉例：某企業(yè)研發(fā)項目變更控制流程

3.4.8舉例：研發(fā)項目周期性例會紀要模板

3.4.9研發(fā)項目文檔移交管理：由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續(xù)接收項目文檔

3.5收尾過程

3.5.1研發(fā)項目正常關閉

3.5.2研發(fā)項目非正常關閉

3.5.3為什么在研發(fā)項目結(jié)束時要進行經(jīng)驗教訓總結(jié)，建立企業(yè)級的經(jīng)驗教訓案例庫

3.5.4舉例：經(jīng)驗教訓總結(jié)

3.5.5案例分析——研發(fā)項目總結(jié)報告

4.一次性把事情做好——如何高效的做好技術評審

如何避免技術評審會淪為撕逼會？如何正確的開技術評審會？各個部門的角色和職責是什么？

4.1技術評審與決策評審

4.2技術評審的最佳實踐分享

4.3技術評審的會前、會中、會后

4.4各個部門的評審的角色和職責

5.未雨與綢繆——項目風險管理

建立對風險的正確認識、掌握風險識別及跟蹤的方法，總結(jié)研發(fā)項目開發(fā)過程中常見風險及應對措施。避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到問題時“急病亂投醫(yī)”。

5.1為什么許多企業(yè)的救火運動特別多？如何防止救火運動？

5.2什么是風險，研發(fā)項目中為什么那么多風險？

5.3風險類型：管理類、市場類、技術類等

5.4如何對風險進行優(yōu)先級排序？

5.5風險管理的四步驟

5.6風險識別：在何時識別？僅僅在啟動階段識別嗎？

5.7舉例：某企業(yè)各類風險檢查單

5.8風險分析：如何分析風險發(fā)生的可能性？如何分析風險帶來的損失？

5.9什么是風險的應急預案，為什么要制訂風險的應急預案？

5.10如何制訂技術類風險的應急預案？如何制訂采購風險的應急預案？

5.11風險監(jiān)控：風險的排序在項目過程中會變化嗎？

5.12演示：風險跟蹤單

5.13風險管理的實踐與經(jīng)驗

5.14某公司新產(chǎn)品開發(fā)風險識別及評估舉例

5.15案例分析：某研發(fā)項目風險分析與評估、老師點評

6.如何管理不同類型的的項目成員以及領導力和執(zhí)行力的三個修煉

6.1如何管理不同類型的員工

6.1.1能力較弱者

6.1.2能力突出者

6.1.3以前有貢獻但沖勁不足的老員工

6.1.4個人能力突出，但團結(jié)合作或集體意識不強的人

6.1.5水平很高，但是不愿帶新人的員工

6.1.6對待團隊中特殊人物的處理要點

6.2智慧性 ：蠻干——苦干——巧干

6.3根本性 ：因變量——自變量

6.4系統(tǒng)性 ：亢龍有悔——降龍十八掌

容老師

產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理實戰(zhàn)專家

IPD體系與流程管理專家

著名PMP項目管理專家

華為研發(fā)項目管理(RDPM)專業(yè)認證

工學碩士學位

"職業(yè)履歷

容科老師是產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理領域的資深顧問、高級講師，擁有八年多的研發(fā)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，在長期的研發(fā)管理實踐中積累了非常豐富的產(chǎn)品研發(fā)技術和管理經(jīng)驗。容老師精通IPD體系變革、產(chǎn)品戰(zhàn)略與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項目管理體系構建、研發(fā)核心人才培養(yǎng)等，并為國內(nèi)多家知名企業(yè)提供了研發(fā)管理咨詢服務，能準確把脈企業(yè)痛點，幫助企業(yè)解決了很多實際問題。

容老師曾服務于華為公司，先后擔任開發(fā)工程師、維護工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等職位，具有豐富的海內(nèi)外工作經(jīng)驗，帶領過大型海外團隊，具備豐富的跨區(qū)域、跨國籍項目管理能力。

容老師所帶領的WiMAX、LTE等多個無線基站項目，多年來一直保持零問題的優(yōu)秀記錄，持續(xù)領先競爭對手，曾帶領的項目團隊多次榮獲華為"最佳項目交付獎"；同時容老師對團隊的管理和員工的培養(yǎng)有自己獨到的見解，曾培養(yǎng)的直接下屬榮獲當年"產(chǎn)品線總裁獎"；帶領的4G M技術解決方案項目團隊，通過前瞻的前端產(chǎn)品管理，嚴格的開發(fā)進度把控和有效的交付質(zhì)量管理，在所負責的南太平洋區(qū)域六國內(nèi)出色地完成了產(chǎn)品線的經(jīng)營任務，榮獲"品線金牌團隊"稱號，也贏得了客戶經(jīng)營團隊的高度認可。

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