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課程前言

在房地產(chǎn)市場微利時代來臨，很大程度促進(jìn)了房地產(chǎn)企業(yè)對成本管理的關(guān)注、重視、思考，成本管理與控制能力已成為公司核心競爭力之一。

企業(yè)的核心是經(jīng)營獲取利潤。而企業(yè)管理的一個根本任務(wù)就是不斷降低成本。樹立全方位的成本意識、加強(qiáng)成本控制與管理、提高企業(yè)競爭力是企業(yè)最緊迫、最核心任務(wù)之一

成本管理的思路和模式也發(fā)生了深刻的變化，如何尋找到行之有效的手段提升管理水平，向管理要效益，如何將“好鋼用到刀刃上”，如何實現(xiàn)成本價值最大化，以客戶視角做好成本的不均衡投放，從戰(zhàn)略角度優(yōu)化公司成本結(jié)構(gòu)，關(guān)注客戶敏感點，提升產(chǎn)品競爭力，是成本管理人員共同努力的方向！成本管理將成為房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)未來生命線！

房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制的總體思路

1、建立成本控制目標(biāo)：在項目的開始階段，即及早建立成本控制目標(biāo)，并將目標(biāo)分解，制訂出各項成本的具體控制指標(biāo)，責(zé)任落實到部門；

2、動態(tài)管控：公司成立成本控制小組，組長由公司總經(jīng)理擔(dān)任，定期（每半年）對各個項目的發(fā)展成本進(jìn)行全面分析、評估、檢討，對成本異常變動情況及時預(yù)警并提出解決措施；

3、設(shè)計是成本控制的關(guān)鍵：加強(qiáng)對設(shè)計部門人員的成本意識普及；在保證設(shè)計質(zhì)量的前提下推行成本限額設(shè)計，控制設(shè)計對成本的影響；

4、嚴(yán)格規(guī)范工程分判程度，及早進(jìn)行招標(biāo)準(zhǔn)備。設(shè)計、合約、項目相互配合；規(guī)范材料樣板、工料規(guī)范，減少合約履行糾紛和風(fēng)險，降低工程成本；

5、完善設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證程序、完善變更前的成本評審制度，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限；

6、開源節(jié)流，嚴(yán)格控制管理費用開支。

課程收益

A、如何以項目運營角度思考成本的構(gòu)成，基于收益視角實現(xiàn)多部門協(xié)同編制成本控制線的方式方法。

B、目標(biāo)成本的管控手段、實施中成本控制難點、要點，討論如何有效達(dá)成成本管控目標(biāo)。

C、我們?nèi)绾我宰钌佟⒂行У臅r間建立成本數(shù)據(jù)庫呢？怎樣使用它？

D、成本策劃是房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的高階段位，如何以宏觀角度進(jìn)行項目策劃、如何以微觀角度進(jìn)行產(chǎn)品策劃。

E、成本管理標(biāo)準(zhǔn)：集團(tuán)費項模板、合約規(guī)劃模板、成本控制指標(biāo)（限額指標(biāo)）、成本測算模板（易拉通對標(biāo)）

課程對象

1、房地產(chǎn)公司中高層管理人員（董事長、總經(jīng)理、成本總監(jiān)、總工程師、部門經(jīng)理）

2、房地產(chǎn)公司成本管理人員（成本部、造價部、合同部）

3、采購分管領(lǐng)導(dǎo)；成本（造價）經(jīng)理、主管、造價工程師

4、采購經(jīng)理、主管、采購工程師

課程大綱

第一部分：房地產(chǎn)目標(biāo)成本管理

1、成本的概念與房地產(chǎn)成本管理趨勢

成本的主要內(nèi)容及影響成本的5大因素

成本管理目標(biāo)及成本管理的核心宗旨

房地產(chǎn)成本管理的3大特性

房地產(chǎn)成本管理5大發(fā)展趨勢

2、目標(biāo)成本的2大形成原則5大作用

案例：土地投資論證階段（龍湖成本管控）

3、目標(biāo)成本編制的三項要點

4、標(biāo)桿公司目標(biāo)成本管理體系

萬科成本體系運行的措施保證

金地成本體系運行的措施保證；龍湖目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本管理體系主要的6個管控要點：

5、動態(tài)成本與責(zé)任成本、無效成本

龍湖“動態(tài)成本”的概念；責(zé)任成本體系四大要素

責(zé)任成本管理指引；無效成本管理3大原則

無效成本管理9大控制方法

6、影響成本的八個因素

7、成本管理的3項組織保障、7大核心職責(zé)

組織分工、流程3管控、績效4考核

8、中海與龍湖成本管理流程表單

中海項目開發(fā)成本控制的六大總體思路

中海公司合約部定位圖；中海合約管理6個演變過程

3種建安成本動態(tài)監(jiān)控手段；3種統(tǒng)一合約安排模式

龍湖的成本管理體系

啟動版目標(biāo)成本（項目啟動階段）

目標(biāo)8個成本編制依據(jù)總說明；項目成本5大測算方法

案例一：某公司項目復(fù)盤報告

第二部分：目標(biāo)成本的管控

第一節(jié) 目標(biāo)成本形成與調(diào)整

1、成本科目與合約規(guī)劃：

目標(biāo)成本管控模式總體思路 附件：中海建安科目設(shè)置

2、正向測算與反向倒逼：目標(biāo)成本測算的2個方法

方案階段的目標(biāo)成本制定；目標(biāo)成本的編制方法

3、各科目成本及管控重點：

立項到竣工發(fā)生的成本主要包括四項費用

開發(fā)成本主要包括七項費用（二級科目）

案例二：成本測算各成本科目及管控重點

4、責(zé)任成本的編制與落地

案例三：萬科某項目目標(biāo)成本編制與責(zé)任成本測算

5、目標(biāo)成本的調(diào)整：3個嚴(yán)格目標(biāo)成本調(diào)整的審批流程

基于項目收益視角進(jìn)行調(diào)整3個方法

6、立項、設(shè)計、施工圖階段設(shè)計指標(biāo)對成本的影響

案例四：設(shè)計指標(biāo)對成本的影響

案例五：結(jié)構(gòu)成本優(yōu)化簡介

案例六：低價住宅策略

第二節(jié) 合約管理

1、采購計劃編制與優(yōu)化：

2、合約規(guī)劃：編制合約規(guī)劃四個步驟

合約規(guī)劃實施的兩種方式；合約規(guī)劃的編制

3、招標(biāo)流程與三項不同招標(biāo)模式優(yōu)劣

三種招標(biāo)采購方式界定；幾個關(guān)于招標(biāo)方式選擇的誤區(qū)

招標(biāo)方式選擇實戰(zhàn)中的幾個建議；案例：誰拿主動權(quán)

招標(biāo)階段的7個成本控制點；

案例：招標(biāo)用圖案例：稀里糊涂工程量清單；

案例：直言不諱的保險系數(shù) 案例：比總價？比單價？

4、供應(yīng)鏈管理

5、合同管理（資金計劃）案例七：某項目合約規(guī)劃

合同標(biāo)準(zhǔn)化、變更管理、資金計劃管理三部分內(nèi)容

成本流失的3個主要黑洞問題

第三節(jié) 動態(tài)成本管控

1、動態(tài)成本概念：動態(tài)成本管理業(yè)務(wù)思路

2、施工圖預(yù)結(jié)算：施工圖預(yù)算工作過程指引

3、簽證變更管理：簽證變更管理6個要點

設(shè)計變更、技術(shù)洽商及現(xiàn)場簽證管理三大原則

4、動態(tài)成本回顧

主要材料動態(tài)成本回顧；新簽合同動態(tài)成本回顧

施工圖預(yù)算完成預(yù)估調(diào)整；變更、洽商、簽證預(yù)估調(diào)整

設(shè)計變更、技術(shù)洽商及現(xiàn)場簽證臺帳表

附件：動態(tài)成本回顧模板

5、合同清算：總包施工圖結(jié)算完工后6項合同清算內(nèi)容

案例八：某項目施工圖預(yù)算啟動會

案例九：簽證變更管理

案例十：某項目動態(tài)成本管理回顧

第三部分：成本數(shù)據(jù)庫

1、成本數(shù)據(jù)“三庫”的建立：成本測算的三大困難

2、如何積累核心數(shù)據(jù)指標(biāo)：三大核心指標(biāo)：

3、數(shù)據(jù)庫的運用：

4、附件：數(shù)據(jù)庫表

第四部分：有策略的成本投放

1、產(chǎn)品與成本適配

2、產(chǎn)品策劃與成本策劃：產(chǎn)品策劃的5個方法

成本策劃5大思路；成本策劃3個重點

3、成本規(guī)劃與部品限額匹配

萬科關(guān)于項目檔次定位；龍湖關(guān)于項目檔次定位

中海關(guān)于項目檔次定位；其他限額指標(biāo)的控制

中海關(guān)于設(shè)計費限額；附件：龍湖部品限額表介紹

4、關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的限額控制

附件：萬科結(jié)構(gòu)限額指標(biāo)；附件：龍湖結(jié)構(gòu)限額指標(biāo)

5、限額指標(biāo)與成本限額：附件：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化住宅類（示意）

附件：產(chǎn)品設(shè)計限額、成本限額標(biāo)準(zhǔn)

6、節(jié)流有道（有策略的成本投入）

先策后控、雙線并舉、陽光采購、變更管理

第五部分：成本管理標(biāo)準(zhǔn)：集團(tuán)費項模板、合約規(guī)劃模板、成本控制指標(biāo)（限額指標(biāo)）、成本測算模板

曾老師

歷任萬科區(qū)域公司成本中心經(jīng)理、工程與采購管理部負(fù)責(zé)人、龍湖區(qū)域公司成本采購副總。現(xiàn)任職某標(biāo)桿地產(chǎn)集團(tuán)成本管理中心總經(jīng)理。

近20年標(biāo)桿地產(chǎn)成本采購經(jīng)歷，歷任中建三局、萬科、龍湖等多家標(biāo)桿地產(chǎn)成本采購負(fù)責(zé)人；

萬科10年，經(jīng)歷了萬科從數(shù)十億到千億的成本、采購系統(tǒng)的建立，負(fù)責(zé)過萬科眾多經(jīng)典項目（金色家園、魅力之城、金域藍(lán)灣、金域緹香等）的成本、采購管理工作，建立了供應(yīng)商尋源、后評估、新技術(shù)、新材料資源系統(tǒng)。

在龍湖期間，全面負(fù)責(zé)龍湖區(qū)域多個項目的招標(biāo)采購管理、成本管理、預(yù)結(jié)算管理、資金管理工作，并組建了龍湖區(qū)域成本管理中心、招標(biāo)采購中心、預(yù)結(jié)算中心。

在標(biāo)桿企業(yè)負(fù)責(zé)成本采購條線管理，搭建了富有競爭力的成本管控體系，有效提升公司成本管理能力。

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