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課程背景：

聽過流程績效管理嗎？聽過流程目標管理嗎？聽過組織績效管理，聽過人員績效管理，難道流程也需要績效管理嗎？

答案是肯定的！組織績效，必須經(jīng)過流程這座橋梁才能落地到人員績效。因為，組織中的人員雖然受縱向的職能管理，但其日常工作卻是橫向的、跨崗位、跨部門、跨職能的接力賽。如果沒有橫向的、基于流程的績效管理，那么工作的產(chǎn)出何時到達終點——客戶手中，就沒有衡量標準。不僅時間沒標準，而且質(zhì)量沒標準，成本也沒標準。所以，縱向的基于部門的績效管理是管理“人”的績效，而橫向的基于流程的績效管理是管理“事”的績效，兩者缺一不可！只有縱橫協(xié)同的績效管理，才能管好企業(yè)的“人與事”。

基于流程的績效管理，可以解決如下問題與悖論：

關(guān)注崗位交接口，管理接力棒交割，提升“事”效率；

解決客戶是上帝，上帝見不到的悖論——橫向的流程產(chǎn)出是指向客戶的，如果流程是按客戶需求歲設(shè)計，那么，只要員工面向流程就等價于面向客戶。基于流程實施績效管理，就等價于客戶至上；

通過流程將戰(zhàn)略目標按因果邏輯分解到各崗位，實現(xiàn)“人”與“事”的績效統(tǒng)一，從而讓人按流程績效標準辦事，最有效、最高效、最經(jīng)濟地實現(xiàn)戰(zhàn)略。

本課程被全球500強80%的企業(yè)所廣泛選用，是經(jīng)38年全球企業(yè)驗證有效的最優(yōu)知識體系。

課程收益：

1.幫助企業(yè)實現(xiàn)組織績效、流程績效和崗位績效的上下貫通，讓組織績效通則不痛。

2.讓企業(yè)的戰(zhàn)略落地到流程，讓流程來實現(xiàn)戰(zhàn)略

讓企業(yè)的每個流程都以戰(zhàn)略為導向，讓每個崗位的行為都以流程績效為導向，使個人績效、部門績效統(tǒng)一指向組織績效目標

課程特色：

上道重器——既悟通形而上的“道”，又掌握形而下的“器”

按圖索績——掌握系列圖表的制作，就能索取績效

實例——在GE、Motorola等著名跨國公司長年運用，成效卓著

互動——國際案例互動、企業(yè)實例互動，理性感性相結(jié)合，情境教學

參會對象：

企業(yè)董事長/總裁/CEO/COO；企業(yè)行政高管/總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理/HR

課程大綱：

一、企業(yè)績效縱覽

◆ 組織績效剖析

1、績效是什么——績效本源解析

2、績效是考核出來的還是管理出來的？——過程管控與死后驗尸

3、績效管理的機制是什么？——自適應(yīng)系統(tǒng)與自動控制

4、績效如何能及時反饋？績效反饋該如何設(shè)計？——操作性條件反射與反饋機制

◆ 績效邏輯與流程績效

1、組織或企業(yè)的績效邏輯是怎樣的？

2、組織的績效如何與個人績效邏輯上鏈接成為邏輯鏈條？

3、流程績效、組織績效、個人績效的關(guān)系如何？

二、流程績效詳析

◆ 績效指標鏈?

1、如何鏈接三層績效：組織層績效、流程層績效、崗位層績效？

2、如何讓流程來承擔組織績效？——組織績效分解

3、如何讓各個角色承擔流程績效？——流程績效分解

4、如何形成績效從組織到流程、流程到崗位的統(tǒng)一、一致、相互不沖突的績效邏輯鏈條？

實戰(zhàn)演練：

企業(yè)戰(zhàn)略攸關(guān)流程鎖定——運用“評估矩陣”工具掌握企業(yè)關(guān)鍵流程甄選方法，并以企業(yè)為實例背景，甄選出企業(yè)戰(zhàn)略攸關(guān)流程。

識別潛在績效指標——運用“流程概要圖”與“績效指標鏈”識別關(guān)鍵流程的績效指標

三、流程績效開發(fā)

◆ 績效指標字典?

1、流程績效的維度如何確定？

2、流程績效的指標如何設(shè)計？

3、流程績效的指標的近期及遠期目標Target & Goal如何確定？

◆ 績效指標儀表盤?

如何在紛繁而眾多的流程指標中萃取流程關(guān)鍵績效指標KPI作為績效“儀表盤”，供流程績效監(jiān)控之用？

實戰(zhàn)演練：

績效指征指標-績效儀表盤選擇——運用“評估矩陣”甄選出“流程績效儀表盤”指標

定義指征指標-儀表盤指標?——運用“流程績效儀表盤”的“指標字典”工具對儀表板指標明確以便實施績效監(jiān)控。

四、流程績效部署

◆ 目標與目的Goals & Targets?

如何能讓流程績效“積跬步而致千里”地設(shè)定階段目標與遠期目標？

◆ 流程績效管理?

1、流程績效測評與流程績效管理的區(qū)別是什么？

2、如何建立有效的反饋機制以保證流程績效測評能支持流程績效管理？

3、流程績效管理的內(nèi)容與優(yōu)先序

◆ 績效指標的角色與責任?

1、流程績效指標對于部門的角色認定與責任劃分

2、流程績效指標在部門級向崗位的分解方法與路徑是什么？如何分解？

實戰(zhàn)演練：

設(shè)定目標——運用“流程績效儀表盤”的指標字典設(shè)定績效儀表板目標以便實施流程績效監(jiān)控。

五、問答與互動

王老師

清華大學制造業(yè)總裁班特聘流程講師

中國政法大學商學院特聘MBA課程講師及論文導師

暨南大學EDP精品課程特聘講師

首度系統(tǒng)完整地將國際最佳流程方法論Rummler-Brache Methodology引入中國，“398流程績效方法論”研發(fā)及實踐者，獲國際頂級流程專家的高度評價。

二十多年技術(shù)/市場/業(yè)務(wù)發(fā)展管理經(jīng)歷，加之從事IT企業(yè)系統(tǒng)開發(fā)、ERP實施、企業(yè)級IT系統(tǒng)營銷、售前與售后技術(shù)服務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)場與管理工作的豐富經(jīng)驗，為眾多500強企業(yè)提供了基于績效提升的流程改進與管理、領(lǐng)導組織變革咨詢與培訓。

職業(yè)履歷：

教育背景：武漢理工大學工學學士(1986)/碩士(1993)，曾供職于中國軟件與技術(shù)服務(wù)公司廣東分公司、Oracle、IBM、Dell、RBG、PRITCHETT等公司。

1994年以Fujitsu項目駐在員身份為Panansonic華南工廠做MRPII項目實施工作。

1996年加入甲骨文公司Oracle任中國區(qū)華南區(qū)市場部經(jīng)理。

1999年在IBM從事Tivoli企業(yè)系統(tǒng)管理軟件的售前、實施、售后管理工作。

2004年加入戴爾公司Dell任軟件業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理

2007年始，在美國Rummler-BracheGroup咨詢集團，后在其母公司PRITCHETT任中國區(qū)總經(jīng)理兼首席顧問。其間，以其二十多年技術(shù)經(jīng)理、市場部經(jīng)理、業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理等豐富的市場和管理經(jīng)歷，加之從事IT企業(yè)系統(tǒng)開發(fā)、ERP實施、企業(yè)級IT系統(tǒng)營銷、售前與售后技術(shù)服務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)場與管理工作的豐富經(jīng)驗，為眾多500強企業(yè)提供了基于績效提升的流程改進與管理、領(lǐng)導組織變革咨詢與培訓。

王翔老師與“398流程績效方法論”

王翔注重對國際優(yōu)秀的流程績效理論的融通與整合，長期保持與國際流程教父Alan P. Brache 艾倫?布拉奇先生的學術(shù)交流與項目合作，結(jié)合中國企業(yè)特色，開發(fā)出“398流程績效方法論”，獲國內(nèi)外企業(yè)運用實踐的檢驗。

398流程績效方法論讓企業(yè)的組織績效與個人績效通過流程紐帶上下貫達，能使中國企業(yè)在當前多變的環(huán)境下保持績效的增長。運用案例有：為德國某大型氣動工具公司中國區(qū)實施營銷流程優(yōu)化，令其僅用9個月時間完成2007全年銷售任務(wù)；為中國某大型移動通信公司城市分公司實施流程優(yōu)化，令其合同采購流程執(zhí)行周期從25天縮短為7天；為PHILIPS某OEM工廠實施生產(chǎn)流程優(yōu)化，令其出貨計劃達成率提升12%，人均勞效提升13%；質(zhì)量投訴率下降17%點。

在2006年將RBG流程管理體系引進中國以來，王翔老師先后為奧的斯、卡夫、甲骨文、霍尼韋爾、艾默生、百特等500強企業(yè)及中國移動、華潤、大慶、美的、京東方、北京祥龍物流、北京金隅集團、北京印鈔有限公司、北京熱力集團、華都集團、首都開發(fā)集團、江蘇華藝集團、明珠家具股份有限公司等國企、民企提供基于398方法論，圍繞組織績效提升的流程管理及變革管理咨詢與培訓服務(wù)。

授課風格：

王老師的授課結(jié)合中外企業(yè)實際案例，以及王老師豐富的管理經(jīng)驗和獨特的文化理解，給學員切實的管理體會和領(lǐng)悟，啟發(fā)學員多角度思考，并有效應(yīng)用于實際的工作環(huán)境及實踐中，提升學員的工作成效。

邏輯嚴謹、抽絲剝筍

語言生動、深入淺出

注重體驗、寓教于樂

結(jié)果導向、支持實操

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