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課程背景

HRBP的概念是由戴維.由里奇在1996年提出,在01、02年進(jìn)入中國(guó)，國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)過(guò)10多年的探索和實(shí)踐，幫助企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃落地和績(jī)效改進(jìn)方面發(fā)揮了重要的作用。所以，越來(lái)越多的企業(yè)和HR從業(yè)者意識(shí)到傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型的必要性，但對(duì)于轉(zhuǎn)型過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，仍然有很多困惑：

1.傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型BP的流程是什么？

2.HRBP如何從瑣碎的事務(wù)中脫離？

3.如何處理HRBP與業(yè)務(wù)工作中的沖突？

4.什么樣的企業(yè)背景適合做HRBP轉(zhuǎn)型？

5.HRBP形不像，神不似，融入不了業(yè)務(wù)。

。。。等等一系列的問(wèn)題，產(chǎn)生上述問(wèn)題的核心是組織對(duì)HRBP的角色和定位不清，給予的支持不充分，同時(shí)HRBP自身的業(yè)務(wù)能力不足等所致。基于對(duì)國(guó)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的研究，以及自身經(jīng)歷的成熟企業(yè)HRBP模式的總結(jié)，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)本課程。

課程收益

1.了解UCUA時(shí)代HR的轉(zhuǎn)型；

2.萃取標(biāo)桿企業(yè)HRBP轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)；

3.敘述HR三支柱的角色與分工；

4.掌握HRBP轉(zhuǎn)型的步驟和流程；

5.運(yùn)用HRBP思維模式開(kāi)展工作；

6.運(yùn)用BLM、BEM、OGSM等工具業(yè)務(wù)中開(kāi)展工作

課程對(duì)象

各部門(mén)經(jīng)理、總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理以及HR團(tuán)隊(duì)。

授課特點(diǎn)：

針對(duì)性教學(xué)：結(jié)合知識(shí)點(diǎn)和目標(biāo)學(xué)員，課前進(jìn)行需求調(diào)查，依據(jù)學(xué)員需求設(shè)計(jì)課程；

案例式分享：結(jié)合15年的人資實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，理論與案例結(jié)合，小組現(xiàn)場(chǎng)討論，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)；

現(xiàn)場(chǎng)式問(wèn)答：各學(xué)習(xí)小組現(xiàn)場(chǎng)總結(jié)HRBP轉(zhuǎn)型遇到的問(wèn)題，老師分類(lèi)并進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)解答；

情景式演示：課程中HBBP的關(guān)鍵技能的工具將場(chǎng)模擬演練，老師現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)評(píng)

課后輔導(dǎo)式：課程結(jié)束后，學(xué)員在工作中實(shí)操遇到的問(wèn)題，老師隨時(shí)給予指導(dǎo)。

課程大綱 / Outline

導(dǎo)入：炸掉人力資源部

華為人資戰(zhàn)略啟迪

思考：人力資源部門(mén)存在的價(jià)值在哪里？

第一部分：HRBP轉(zhuǎn)型歷程

一、VUCA時(shí)代HR如何面臨挑戰(zhàn)

1.業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)HR的價(jià)值定位

2.現(xiàn)實(shí)管理中HR的價(jià)值定位

3.HR如何能為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值

4.HR如何從經(jīng)營(yíng)角度開(kāi)展工作

案例1：ZARA-BP巡店工作的啟示

案例2：阿里政委給我們的啟示

二、WHAT：什么是HRBP？

1.HRBP、COE、SSC的組織模式

2.HRBP、COE、SSC的職責(zé)分工

3.傳統(tǒng)HR與HRBP的主要區(qū)別

4.HRBP的核心價(jià)值定位與角色

-企業(yè)戰(zhàn)略伙伴

-HR解決方案集成者

-HR流程運(yùn)作者

-關(guān)系管理者

-變革推動(dòng)者

-核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者

案例：華為HRBP的轉(zhuǎn)型之路

視頻：亮劍-HRBP與業(yè)務(wù)部門(mén)如何分工

三、WHY：為什么進(jìn)行HRBP轉(zhuǎn)型？

1.HR運(yùn)作模式轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)因素

2.變革時(shí)代HR新模式的思考

3.變革時(shí)代下HR新角色定位

4.尤里奇針對(duì)人力資源轉(zhuǎn)型的觀點(diǎn)

5.三支柱轉(zhuǎn)型落地的關(guān)鍵成功要素

-案例：HRBP轉(zhuǎn)型模式的分析和選擇

-討論：三支柱模式是否適合所有企業(yè)？

四、HOW：如何實(shí)現(xiàn)HRBP轉(zhuǎn)型？

1.HRBP轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)分析

2.HRBP轉(zhuǎn)型核心五步曲

3.HRBP實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)—組織保障

4.HRBP實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的核心—素質(zhì)修煉

5.HRBP實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵—能力建設(shè)

6.什么樣的企業(yè)適合HRBP

討論：企業(yè)HRBP轉(zhuǎn)型過(guò)程的問(wèn)題與對(duì)策

第二部分：HRBP思維轉(zhuǎn)型

一、從支持業(yè)務(wù)到驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)

1.一切工作來(lái)源于經(jīng)營(yíng)

2.一切工作服務(wù)于經(jīng)營(yíng)

3.一切工作衡量于經(jīng)營(yíng)

4.了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈

5.HR價(jià)值從經(jīng)營(yíng)中體現(xiàn)

討論1：業(yè)務(wù)型HR與傳統(tǒng)HR的不同

:討論2：HR服務(wù)于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)or業(yè)務(wù)

案例：阿里、華為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期HRBP做了什么

二、從職能導(dǎo)向到客戶(hù)導(dǎo)向

1.真正理解客戶(hù)需求

2.經(jīng)營(yíng)角度設(shè)計(jì)對(duì)策

案例：“重慶連鎖小面”上市之路挖掘“客戶(hù)”真正的需求

三、從專(zhuān)注體系到關(guān)注成果

1.完善的體系搭建為何會(huì)不靈

2.重新審視選用育留核心工作

-減少事務(wù)性工作

-增加策略性工作

案例：空降HRD的體系建設(shè)為何失敗？

討論：HR有效工作的衡量成果是什么？

第三部分HRBP業(yè)務(wù)能力修煉

一、深入業(yè)務(wù)，推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃落地

案例：連鎖店長(zhǎng)與員工的銷(xiāo)售任務(wù)談話

1.了解自己所在行業(yè)的價(jià)值鏈

2.了解公司核心部門(mén)的業(yè)務(wù)鏈

3.熟記組織的結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)

4.從經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)中設(shè)計(jì)解決方案

工具1:BLM戰(zhàn)略規(guī)劃工具與地圖

練習(xí)：某銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)月度報(bào)表分析

二、走進(jìn)一線，助力績(jī)效診斷分析

案例1：某銀行新業(yè)務(wù)大賽而產(chǎn)生的柜臺(tái)員工與客服員工的矛盾

1.以績(jī)效提升為牽引，提供高效HR解決方案

2.關(guān)注績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)，而非僅關(guān)注年終績(jī)效

3.雙向溝通與績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效輔導(dǎo)的關(guān)鍵

工具1：績(jī)效診斷BEM

工具2：績(jī)效改進(jìn)OGSM

工具3：績(jī)效面談GROW

三、解決痛點(diǎn)，實(shí)行繼任者計(jì)劃

案例：阿里、華為CE0繼任者的啟示

1.人才動(dòng)態(tài)盤(pán)點(diǎn)

2.ZARA-CDP分析

3.ZARA-獨(dú)特教練機(jī)制

4.華為干部培養(yǎng)機(jī)制

工具1：TSP繼任者管理

工具2：動(dòng)態(tài)盤(pán)點(diǎn)表與九宮格

四、提升士氣，營(yíng)造和諧的氛圍

案例：ZARA-HRBP去OFFICE 的啟示

1.HRBP要做“環(huán)境氛圍工程師”

2.發(fā)揮員工“自媒體”的作用

3.主動(dòng)融入“咖啡文化”

工具1：Q12員工范圍營(yíng)造

工具2：外資“G-R-M”會(huì)議模式

第四部分 HRBP未來(lái)之路

1.敢于逆風(fēng)飛揚(yáng)

2.平凡中顯價(jià)值

3.理想HRD繼任者

陳老師

陳思岐老師 人力資源管理實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家

10余年世界500強(qiáng)外企管理經(jīng)驗(yàn)

15年人力資源管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)

人力資源管理碩士

美國(guó)AACTP國(guó)際注冊(cè)培訓(xùn)師/培訓(xùn)管理師

曾任：百安居（中國(guó)）投資有限公司（世界500強(qiáng)） 東北區(qū)人資經(jīng)理

曾任：颯拉商業(yè)（ZARA上海）有限公司 （世界500強(qiáng)） 東北區(qū)域HRBP經(jīng)理

曾任：當(dāng)當(dāng)書(shū)店 總部人力資源總監(jiān) （隸屬北京當(dāng)當(dāng)網(wǎng)）

擅長(zhǎng)領(lǐng)域：HR變革管理、招聘管理、薪酬績(jī)效、人才培養(yǎng)、組織發(fā)展、人才體系搭建等

老師一直致力于人力資源管理方向研究，有著從傳統(tǒng)人力資源到HR戰(zhàn)略合作伙伴的角色轉(zhuǎn)變的經(jīng)驗(yàn)，且有著豐富的人力資源管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

? 10年世界五百?gòu)?qiáng)外企： 任職于颯拉商業(yè)、百安居，其擔(dān)任颯拉商業(yè)（上海）有限公司 ZARA的HRBP經(jīng)理時(shí)，依據(jù)人才規(guī)劃戰(zhàn)略，建立了SOL（Store of Learning）體系，CDP（Career Developing Plan）為企業(yè)完成內(nèi)部人才培養(yǎng)200余人，對(duì)ZARA的 HRBP三支柱模型、OKR績(jī)效改進(jìn)模式有深刻的理解，后在民營(yíng)企業(yè)實(shí)施了傳統(tǒng)HR向HRBP轉(zhuǎn)型和OKR績(jī)效改進(jìn)，獲得企業(yè)極高的評(píng)價(jià)。

? 5年大型民營(yíng)企業(yè)： 擔(dān)任當(dāng)當(dāng)書(shū)店人力資源總監(jiān)，用時(shí)2個(gè)月時(shí)間處理歷史遺留嚴(yán)重的全員勞動(dòng)關(guān)系、薪酬福利問(wèn)題；用兩年時(shí)間將年累計(jì)離職率從110%降至50%，并依據(jù)快速擴(kuò)張的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，打造狼性招聘團(tuán)隊(duì)，建立FAST TRUCK（快速成長(zhǎng)通道），確保每月100余人的成長(zhǎng)需求。

老師曾服務(wù)于房地產(chǎn)、服務(wù)業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)等多家行業(yè)，熟悉企業(yè)在快速發(fā)展進(jìn)程中，人力資源戰(zhàn)略制定及核心工作的開(kāi)展，為企業(yè)提供有效的解決方案。老師至今累計(jì)授課200余場(chǎng)，受訓(xùn)學(xué)員10000余人，滿(mǎn)意率高達(dá)98%以上。

近期部分授課案例：

沈陽(yáng)公開(kāi)課 《企業(yè)之高效業(yè)績(jī)導(dǎo)向培訓(xùn)體系搭建》 20+期

大連公開(kāi)課 《人資轉(zhuǎn)型—HRBP的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型》 10期

蘇州公開(kāi)課 《重新定義績(jī)效-OKR敏捷績(jī)效管理》 10期

大連地區(qū)農(nóng)行 （分行）《企業(yè)之高效業(yè)績(jī)導(dǎo)向培訓(xùn)體系搭建》 4期

大連地區(qū)招行（分行）《戰(zhàn)略績(jī)效管理與績(jī)效改進(jìn)》6期

大連地區(qū)中國(guó)人壽《企業(yè)之高效業(yè)績(jī)導(dǎo)向培訓(xùn)體系搭建》8期

中華培訓(xùn)網(wǎng) 《慧眼識(shí)人才之金牌面試官》 8期

藍(lán)月亮 《企業(yè)之高效業(yè)績(jī)導(dǎo)向培訓(xùn)體系搭建》4期

冰山集團(tuán) 《人力資源之激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)》 5期

學(xué)大教育 《戰(zhàn)略績(jī)效管理與績(jī)效改進(jìn)》6期

中國(guó)鐵建《戰(zhàn)略績(jī)效管理與績(jī)效改進(jìn)》4期

周大福 《人力資源之激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)》 5期

百麗 《重新定義績(jī)效-OKR敏捷績(jī)效管理》4期

特步 《企業(yè)之高效業(yè)績(jī)導(dǎo)向培訓(xùn)體系搭建》3期

易才集團(tuán) 《慧眼識(shí)人才之金牌面試官》5期

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