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課程背景

企業產品缺少核心競爭力或不設壁壘，容易被別的企業仿制，如何防止？

在產品開發過程中，總是遇到技術難題導致周期加長，企業失去搶占市場的先機

為什么在不知不覺中侵犯了知識產權被起訴？

企業創新是靠某些英雄人物的靈光乍現，而不是依靠團隊，是什么原因？

產品開發面向市場，技術開發面向技術先進，對嗎？

對技術研發人員難以考核或干脆不考核，員工積極性不強，如何考核技術研發人員？

對技術項目過程和進度沒有管理方法！

企業還沒有組織對技術研發負責，只有人關注產品開發，可以嗎？

技術研究流程可分哪幾個階段、關鍵節點，如何進行過程控制？

如何將不可控的技術研究項目變為可控的研究？

技術研究各個階段點的交付成果如何評價，激勵如何分配？

技術規劃信息收集除了產品線規劃人員、技術人員想法外，還有哪些獲取途徑？

多途徑技術需求收集整理后如何過濾出有價值的點？

技術研發沒有路標規劃可以遵循，跟在競爭對手后面開發產品，對嗎？

技術規劃如何真正體現是我們想要的或者是未來需要的技術！

如何評估技術規劃的質量？

培訓特色

針對性：課前問卷調查、提前一天當面拜訪收集問題、電話溝通以了解企業現狀；課后進行回訪反饋、后臺答疑等。

系統性：結構化的項目管理流程、匹配的組織模式、如何制定合理的技術規劃、建立風險管理意識等。

實戰性：講師從研發實踐到研發管理的工作經歷、國際國內優秀企業的最佳實踐（IBM、華為）、多年的研發管理培訓（700多家）和咨詢（20多家）經驗、展示幾十個課堂案例、學員研討及講師點評。

互動性：啟發式教學，在課程中設計大量的案例，講師通過提問引導學員思考并反饋，學員間的溝通討論。

實用性：課程中大量新技術研發流程、項目管理模板、評審檢查單演示，課程后贈送相關模板表單供參考。以幫助學員理解和掌握項目管理思想方法，同時可以提高運用所學的效率。

流程性：以IPD技術研發流程（先做什么后做什么）的方式講解項目管理。

課程收益

通過此次培訓，讓學員了解和掌握以下知識要點：

1.以市場導向進行技術研發，而不是技術導向。

2.技術規劃信息收集除了產品線規劃人員、技術人員想法外，還包括技術趨勢分析、技術交流會等多種方式

3.公司以前是技術模仿，在沒有標桿可模仿的情況下，通過主動市場信息收集驅動技術研發，掌握市場信息收集方式。

4.異步開發的管理模式：技術先行，在產品開發過程中使用成熟技術搭集木。

5.在技術研發管理過程中，并行進行知識產權申請，以保護公司知識產權。

6.不論是技術規劃或者技術研發，提倡團隊作戰，規劃團隊和技術研發團了組成角色及職責。

7.技術研發是螺旋型模型，在此模型指導下進行技術研發項目進度計劃制訂。

8.技術研究項目可分為四個階段，講解各階段的目標、重要里程碑。

9.技術規劃團隊和技術研發團隊績效管理重要的KPI指標集。

10.掌握對技術預研團隊績效管理模式。

培訓對象

公司總經理、總工、研發副總、首席技術官、研發部經理、技術中心主任、技術管理部經理、預研管理部經理、技術總體辦主任、預研項目經理、通用技術管理部經理、研發標準化管理部經理等。

課程大綱

1.序言

本章節學習目標：建立本課程學習的項目組織，明確本課程學習內容。各小組識別演練用項目，以備后續現學現用。掌握研發項目五大分類：產品開發、產品預研、技術開發、技術預研，以及掌握預研項目目標描述方式。

1.1.通過開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續順利開展奠定基礎

1.2.學員演練：——組建項目團隊，識別后續演練用項目

1.2.1.目的：建立課程中的學習項目組，讓學員學會如何建立項目組

1.2.2.研發項目分類：產品開發、產品預研、技術開發、技術預研、定制項目

1.2.3.五類項目前后辯證關系

1.2.4.五類項目在市場需求、質量、技術風險、財務收益上的異同點分析

1.2.5.各項目組識別實際的研發項目，以便后續課程中結合講師的講解，現場學以致用

1.2.6.為上述技術預研項目界定項目目標

1.3.老師點評學員描述的案例，并講解預研項目目標描述方式

2.業務分層與異步開發

本單元學習目標：掌握公司產品層、技術平臺層、技術要素層的分層方法，讓技術管理簡單化、責任明確化，明確每個層次的管理團隊面向市場。

2.1.什么是業務分層、某高科技公司業務分層舉例

2.2.產品層、技術平臺層、技術要素層的含義

2.3.產品分層管理舉例:解決方案層、產品層、平臺層、系統層、模塊層、技術要素層

2.4.每個業務層面都要面對市場需求進行規劃和開發

2.5.業務分層和公司內部組織的對應關系，華為業務分層與團隊關系舉例

2.6.通過業務分層建立異步開發策略

2.7.不同層次的技術管理團隊

2.8.某手機企業產品分層的舉例

2.9.某手機企業通過業務分層建立技術項目異步開發

2.10.練習：識別重用技術、專用技術，以及對公司組織結構設計的啟示

2.11.案例：南方路機商混產品線、瀝青產品線、干粉產品線產品分解與集團公司組織結構設計的啟示

2.12.案例：南方路機商混產品線、瀝青產品線、干粉產品線產品分解與CBB啟示

3.技術規劃管理

本章節學習目標：理解技術規劃在研發體系中的作用，掌握技術規劃的原理和方法。

3.1.技術規劃戰略意義與技術規劃組織

3.1.1.什么是技術戰略規劃？技術戰略規劃包含哪些內容？

3.1.2.任正非談核心能力與技術管理

3.1.3.核心技術能力的培養是一種戰略行為

3.1.4.技術戰略規劃需要回答的幾個問題

3.1.5.技術規劃戰略意義：技術路標與產品路標關聯、提前準備好核心技術、減少重復開發

3.1.6.如何進行技術規劃？

3.1.7.TMT（技術管理團隊）

3.1.8.TMT職責：技術規劃、業務分層、標準、對外合作、行業專家交流、先進技術建議

3.1.9.跨部門的TMT組成：主任、核心代表、秘書

3.1.10.TMT運作規則：周期性的規劃評審會、技術總體架構評審會

3.2.技術規劃過程

3.2.1.技術規劃普適性總體流程：啟動、技術規劃分析、融合與優化技術規劃、執行技術規劃

3.2.2.公司設置產品規劃團隊PMT下的技術規劃

3.2.3.公司沒有設置產品規劃團隊PMT下的技術規劃

3.2.4.TMT的層次：平臺TMT、模塊TMG，專用技術、重用技術

3.2.5.技術規劃信息來源方式：IPMT務虛會、高層拜訪、技術發展趨勢研究、技術交流會、服務與銷售過程等

3.2.6.市場“五看”：看宏觀、看市場客戶、看競爭、看自己、看機會

3.2.7.客戶需求路標與技術路標關系

3.2.8.演練：細分市場評估報告

3.2.9.演練：細分市場“三定”:戰略方向、創新焦點、初步業務設計

3.2.10.細分市場產品與技術規劃

3.2.11.融合技術路標規劃

3.2.12.初步規劃與項目排序方式

3.2.13.技術戰略規劃案例

3.2.14.各種技術的定位（兩維方法示例）

3.2.15.基于能力的技術規劃：潛力與領先

3.2.16.和產品規劃結合的技術規劃過程

3.2.17.H公司技術戰略規劃管理與業界績優公司對比

3.2.18.練習：基于能力評價的技術規劃

3.2.19.技術管理對組織的要求。

3.2.20.學員演練：制訂產品線技術路標規劃

3.2.21.技術規劃優化

4.技術預研項目管理

本單元學習目標： 掌握技術研究螺旋型模型、技術研究流程各階段目標、重要交付文檔、階段驗收方式等

4.1.將技術預研與產品開發分離

4.1.1.什么是技術預研

4.1.2.技術預研的意義

4.1.3.技術預研與開發的區別

4.1.4.預研流程在整個企業業務流程中的地位與關系

4.1.5.預研項目要經過立項轉為開發項目

4.1.6.如何從市場需求角度定義技術預研需求？

4.1.7.按照$APPEALS定義技術需求

4.1.8.產品與技術預研項目任務書

4.1.9.產品與技術預研項目任務書決策評審

4.2.通過結構化流程進行技術預研產品開發過程中的四個業務決策評審點（DCP）

4.2.1.預研項目生命周期、階段劃分

4.2.2.預研項目各階段的主要活動：概念階段、計劃階段、開發階段、驗收階段

4.2.3.預研項目袖珍卡，某高科技企業技術預研袖珍卡講解

4.2.4.技術預研項目的生命周期與螺旋型開發模式

4.2.5.預研項目要經過多個計劃階段的原因

4.2.6.預研項目主要團隊成員及職責：項目經理、研發代表、市場代表、采購代表、系統工程師、產品質量保證（PQA）

4.2.7.測試人員要參與預研項目嗎？

4.3.預研項目各階段目標、活動講解

4.4.預研項目任務書講解、舉例、練習

4.5.預研項目業務計劃書是預研項目總綱領文件

4.6.業務計劃書模板講解

4.7.預研項目決策管理

4.7.1.預研項目多個決策評審點：評審業務計劃書

4.7.2.預研項目有多個計劃決策評審點

4.7.3.市場信息等變化時要增加臨時決策評審點

4.7.4.結構化的決策評審過程，某高科技公司決策過程講解

4.7.5.預研項目決策評審團隊：IPMT/ITMT（集成組合管理團隊/集成技術管理團隊）人員組成、職責

4.7.6.預研項目團隊要制訂決策匯報材料

4.7.7.預研項目決策匯報材料模板講解、示例

4.7.8.決策團隊使用決策檢查要素進行決策評審

4.7.9.預研項目決策結論的特點

4.7.10.計劃決策會議上簽署預研項目合同

4.7.11.某高科技公司項目合同模板講解

4.8.預研項目技術評審管理

4.8.1.預研項目中5個高級別的技術評審點設置

4.8.2.預研流程中的5個技術評審對象

4.8.3.技術評審的過程實例

4.8.4.技術評審的結論：有風險通過、通過、不通過

4.9.技術成果轉化計劃制訂、成果推廣

4.10.如何驗收預研項目：專家評審、客戶試用

4.11.預研項目驗收評估要素

4.12.預研流程裁剪指導說明

4.13.如何將技術轉移到新產品中

4.14.技術轉移方案

4.15.預研項目團隊例會管理

4.15.1.問題管理

4.15.2.風險管理

4.15.3.進度計劃管理

5.技術管理組織建設與績效評估

本單元學習目標： 掌握在技術規劃與研發方面職能組織、跨部門組織調協方式，以及各組織的職責，掌握技術預研團隊與開發團隊績效管理不同之處。

5.1.某中型科技企業技術體系組織結構設置

5.2.某中型科技企業技術中心職責說明：研究中心、開發中心、工程中心、應用中心職責

5.3.練習：設計一個職能式的技術中心組織結構

5.4.基于矩陣式管理理論設計跨部門團隊

5.4.1.矩陣式管理和職能式管理模式的區別

5.4.2.練習：IBM矩陣式管理優劣分析

5.5.IPD模式下技術管理業務團隊職責

5.5.1.某集團公司業務團隊總體結構圖

5.5.2.某中型科技企業業務團隊組織結構圖

5.5.3.技術管理團隊和產品管理團隊要相互配合

5.6.各業務團隊職責及績效管理

5.6.1.公司集成技術管理團隊（ITMT）職責

5.6.2.ITMT KPI指標

5.6.3.技術管理專家組（TMG）的職責

5.6.4.TMG KPI指標

5.6.5.產品預研團隊/技術預研團隊（PRT/TRT）職責

5.6.6.PRT/TRT KPI指標

5.7.練習：設計一個中型科技企業的業務團隊的組織結構

5.8.華為公司業務技術團隊運作手冊舉例、講解

郭老師

西北工業大學管理學院MBA導師

中國MEM案例大賽專家評委

《企業觀察報》報、《項目管理評論》雜志社顧問、編委

四川大學學士學歷，西北工業大學碩士學歷

職業經歷：1991年大學畢業后，在中國核試驗基地某核技術研究所工作10年；后在中興通訊工作，曾任職研發項目經理、研發管理部經理等職。

2006年國際項目管理協會(IPMA)授予的中國首批百名優秀國際項目經理。

中國大陸主持實施IPD（集成產品開發）咨詢項目數量最多（40家企業）、成功比例最高的咨詢專家（其中1家企業咨詢項目中止）。

2008-2009年主持的步步高通信科技公司（步步高音樂手機，現為VIVO）IPD咨詢項目，于2011 年被授予中國咨詢界十大成功案例之一。ViVO公司已經由2008年咨詢時的20多億到2020年的2000多億銷售收入。

專著《用Project2002管理項目實務》由機械工業出版社出版，目前重印14次，作為上海、福建等多省自考教材。

《研發困局突圍》（第一作者）由電子工業出版社出版，目前重印4次。

專著《新產品開發管理就用IPD》2015年2月由中華工商聯出版社出版上市，目前重印5次。

專著《新產品開發管理就用IPD 升級版》2019年2月由中國青年出版社出版上市。

作為資深研發管理培訓講師，近20年來舉辦培訓1000多場，培訓客戶2000多家：

海爾集團（10次）：研發項目管理、研發質量管理；

中國航天科技、航天科工：（10次）：研發項目管理、基于IPD新產品開發管理、研發質量管理

廣東美的集團（6次）：研發項目管理、研發測試管理

三一重工集團（6次）：研發質量管理、研發測試管理、研發項目管理、PROJECT軟件

鄭州宇通客車（6次）：研發質量管理、產品線運作管理、研發項目管理

中國電子科技集團（５次）：研發項目管理

中聯重科集團（5次）：研發項目管理；

徐工科技（4次）：研發項目管理、研發質量管理

沈陽機床（4次）：研發項目管理、集團研發管控

特變電工（4次）：研發項目管理

中國印鈔集團（3次）：研發項目管理、研發質量管理

其它培訓的客戶包括：

方太電器、華帝炊具、老板電器、煤科院重慶分院、中科院科諾偉業、上海華勤手機、廣東明陽、深圳一電科技、康佳集團、廣西柳工、福建聯迪、廣西中煙、合肥美亞光電、陽中大全集團、上海雷訊、河南中煙、創維電子、聯想集團、宇龍酷派、步步高通信、三維通信、廣州海格通信、正泰電氣、許繼電氣、國電南瑞、國電南自、四方繼保、中糧集團、藍月亮、士蘭微電子、圣雪大成制藥、昆明制藥、東風朝柴、深圳市凱中精密、北京握奇、北京安泰科技、中國電力設備集團、威海新北洋、中國安防、浙江大華技術股份、銳銘視訊、重慶梅安森、廣州御銀科技、西安中揚電器、東風朝柴、華菱鋼鐵、漣源鋼鐵、臺州新杰克、駱駝集團股份、南京某航天研究院等1000多家。

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